Theoretischer Kontext. Die jüngsten Veränderungen in der Arbeitswelt und der damit verbundenen örtlichen und zeitlichen Flexibilisierung (z.B. Homeoffice und mobile Arbeit), haben die arbeitsbezogenen Anforderungen und Ressourcen für Beschäftigte verändert. Zum Beispiel führt die Reduzierung der Pendelzeiten zu mehr zeitlicher Flexibilität, während Herausforderungen wie die Ausdehnung des Arbeitstages und das Ineinanderfließen von Arbeits- und Ruhezeiten bestehen (Mergener & Mansfeld, 2021; Backhaus, 2022). Ziel dieser Dissertation war es, die Veränderungen der arbeitsbezogenen Anforderungen (z.B. fehlende persönliche Kontakte) und Ressourcen (z.B. Vereinbarkeit von Beruf- und Privatleben) bei der Arbeit im Homeoffice während der COVID-19 Pandemie zu identifizieren und relevante arbeitsbezogene und personale Ressourcen (z.B. Führung und Selbstführung) in der Entwicklung zu orts- und zeitflexiblen Arbeitsbedingungen (partiell virtuelles Arbeiten) zu stärken, um dadurch das Wohlbefinden der Beschäftigten und der Führungskräfte zu stabilisieren und zu fördern. Die Dissertationsstudien fanden in einer dynamischen Phase statt, in der die pandemische Situation solche Arbeitsbedingungen erforderte und sich die gesetzlichen Regularien (z.B. die erstmalige Regelung zu Homeoffice in der Arbeitsstättenverordnung) dazu änderten. Auch in dem forschenden, familiengeführten Pharmaunternehmen, indem die zwei Dissertationsstudien durchgeführt wurden, entwickelten sich die unternehmensinternen Vereinbarungen zu orts- und zeitflexibler Arbeit an den deutschen Standorten weiter. Die übergeordneten organisationalen Rahmenbedingungen blieben jedoch konstant. Die Dissertation soll zu Lösungsansätzen auf Team- und Beschäftigtenebene bei der Entwicklung hin zu partiell virtuellen Arbeitsbedingungen beitragen.
Studie I
Theoretischer Kontext. Basierend auf dem Job-Demands-Ressources Modell nach Bakker und Demerouti untersucht diese qualitative Studie die Veränderungen der Anforderungen und Ressourcen im Homeoffice während der COVID-19 Pandemie. Es wurden zwölf relevante arbeitsbezogene und personale Ressourcen identifiziert und in Interviews untersucht.
Methodik. Zwischen April und Mai 2021 wurden 83 einstündige Interviews mit 42 Führungskräften und 41 Mitarbeitenden durchgeführt.
Ergebnisse. Die Teilnehmenden berichteten von eingeschränkter Erholung, verkürzten Mittagspausen und Herausforderungen in der virtuellen Führung. Führungskräfte empfanden die Förderung des Teamzusammenhalts als besonders schwierig, insbesondere bei neuen Teammitgliedern. Studie I diente auch als Bedarfsanalyse für den weiteren Forschungsbedarf im untersuchten Unternehmen.
Studie II
Theoretischer Kontext. Aufbauend auf den Ergebnissen von Studie I und der neuen Strategie des Unternehmens, dürfen Mitarbeitende über die Gestaltung ihres partiell virtuellen Arbeitens selbst entscheiden. Empowering Leadership (EL) nach Arnold et al. wird als soziale Arbeitsressource genutzt. EL hat positive Effekte auf das Wohlbefinden und die Leistung von Beschäftigten, meist vermittelt durch Psychological Empowerment und Job Crafting (Kim & Beehr, 2018; Slemp et al., 2021). Ein neues Mehrebenenmodell untersucht die Auswirkungen von EL auf das Wohlbefinden der Führungskräfte selbst. Das Konzept des „Erholungsklimas im Team“ (EK) wird ebenfalls betrachtet.
Eine neue Workshopserie aufbauend auf der Wissenstreppe nach North wurde entwickelt, um EL und EK zu stärken, mit dem Ziel, das Wohlbefinden und die sozialen Arbeitsressourcen im Team zu erhöhen. Dabei wurden die Nutzung von Homeoffice und die wahrgenommene Flexibilität als Kontextbedingungen berücksichtigt.
Studie IIa
Methodik. Der erste Messzeitpunkt (Mai - Juli 2022) umfasst Fragebögen für Führungskräfte und Mitarbeitende (z.B. die Empowering Leadership Subscale (Pearce & Sims, 2002)). Daten von 308 Mitarbeitenden in 72 Teams und 71 Führungskräften wurden analysiert.
Ergebnisse. Die Hierarchisch Lineare Modellierung zeigte, dass arbeitsbezogene Ressourcen auf allen Ebenen verortet sind. EL und EK korrelieren positiv mit Arbeitszufriedenheit, Bedeutsamkeit der Arbeit und Person-Environment Fit. Ein starkes EK verstärkt den positiven Zusammenhang zwischen EL und der Bedeutsamkeit der Arbeit und reduziert Irritation. Psychological Empowerment und Approach Job Crafting vermitteln den Zusammenhang zwischen EL und Arbeitszufriedenheit. EL und EK sind auch für die sozialen Arbeitsressourcen im Team wichtig. Keine signifikanten Zusammenhänge wurden für das Wohlbefinden der Führungskräfte gefunden. Die Intensität des Homeoffice hatte keinen Einfluss auf die Ausprägung oder Zusammenhänge der Konstrukte.
Studie IIb
Methodik. Von Mai 2022 bis Januar 2023 wurde eine quasi-experimentelle Feldstudie durchgeführt. Die 5-wöchige Trainingsphase wurde methodisch-didaktisch umgesetzt und in einem Wartekontrollgruppendesign mit drei Messzeitpunkten wissenschaftlich begleitet.
Ergebnisse. Die Workshopserie hat sich darüber hinaus als förderlich erwiesen, insbesondere in den trainierten Variablen Empowering Leadership und Erholungsklima im Team. Das Training hat vor allem in den sozialen Arbeitsressourcen im Team (Identifikation mit dem Team, soziale Unterstützung im Team, psychologische Sicherheit im Team, Empowerment Klima im Team) zu Verbesserungen geführt, jedoch weniger in den Wohlbefindensparamtern der Beschäftigten und Führungskräfte. Das partiell virtuelle Arbeiten hatte teilweise Auswirkungen auf die Trainingseffekte.
Diskussion. Die vorliegende Dissertation hat den Forschungs- und Unterstützungsbedarf bei der Entwicklung zu zeit- und ortsflexiblen Arbeitsbedingungen unter recht dynamischen Veränderungen des organisationalen Kontextes analysiert und genauer herausgearbeitet. Die Studien leisten einen Beitrag zum Verständnis der Wirkungen und Trainierbarkeit von EL und dem Erholungsklima im Team als soziale Arbeitsressourcen.
Weiterhin sollte die Veränderung zu zeit- und ortsflexiblen Arbeitsbedingungen multimethodal begleitet werden. Zukünftige Forschung in Form von Tagebuchstudien könnten eine wertvolle Methode sein, um die Wechselwirkungen zwischen teambezogenem Erholungsklima und dem täglichen Erholungsverlauf eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin unter Berücksichtigung der Homeoffice Nutzung genauer abzubilden. Ein entscheidender Ansatzpunkt in der stetigen Entwicklung der Arbeitsbedingungen ist die regelmäßige Reflexion und der Austausch zu gelebten zeit- und ortsflexiblen Arbeitsbedingungen auf allen Ebenen (im Team, mit der Familie, im gesamten Unternehmenskontext). Das möglichst faire Aushandeln der Ausgestaltung des partiell virtuellen Arbeitens auf allen Ebenen und die geteilten Vereinbarungen dazu (Shared Mental Model) schaffen die Grundlage für eine hohe Flexibilität (Erfüllung des Autonomiebedürfnis), während gleichzeitig wirtschaftliche Bedürfnisse und das menschliche Bedürfnis nach Zugehörigkeit erfüllt werden.:I. EINLEITUNG 23
1. Begriffsbestimmung und aktuelle Entwicklungen 23
2. Rechtlicher Rahmen für orts- und zeitflexible Arbeit 33
2.1. Juristisch definierte Termini – Heimarbeit und Telearbeit 33
2.2. Veränderungen durch die Corona-Pandemie: neue Arbeitsformen und Begrifflichkeiten 33
3. Aktuelle Situation und Entwicklung im untersuchten Pharmaunternehmen 35
4. Struktur und Relevanz der Arbeit 37
II. THEORETISCHER KONTEXT 39
5. Wirkmodelle zu Gesundheit und Arbeit 39
5.1. Wohlbefinden als Gesundheitsindikator 39
5.2. Job-Demands-Resources Modell 40
6. Ausgewählte erklärende Variablen/Ressourcen im virtuellen und partiell virtuellen Arbeitskontext 43
6.1. Führung 43
6.2. Erholung und Erholungsklima 48
6.3. Psychological Empowerment und Job Crafting 51
7. Leitfragen der Arbeit 54
8. Übersicht der Studien 54
III. STUDIE I – QUALITATIVE INTERVIEWSTUDIE ZU ARBEITSBEZOGENEN UND PERSONALEN RESSOURCEN UND ANFORDERUNGEN WÄHREND DER CORONA-PANDEMIE 56
9. Theoretischer Kontext 56
10. Methodik 62
10.1. Rekrutierung und Beschreibung der Stichprobe 62
10.2. Instrumentenentwicklung und Interviewmaterial 63
10.3. Interviewdurchführung 66
11. Qualitative Inhaltsanalyse 67
12. Ergebnisse 69
12.1. Organisationale Arbeitsanforderung 69
12.2. Soziale Arbeitsanforderung: Reduzierte emotionale Unterstützung von Kollegen 70
12.3. Private / Familiäre Anforderungen: Rollenerweiterung 70
12.4. Organisationale Arbeitsressourcen 71
12.5. Soziale Arbeitsressourcen 72
12.6. Personale Ressourcen 72
12.7. Weitere Ergebnisse zu den induktiv gebildeten Hauptkategorien 73
13. Zusammenfassung und Annahmen für die weitere Untersuchung 79
13.1. Eruierte kritische Felder und Entscheidung für die Intervention 79
13.2. Limitationen 82
13.3. Weitere Forschungsstrategie 82
IV. STUDIE II – QUANTITATIVE FELDSTUDIE 84
14. Theoretischer Kontext 84
14.1. Das JD-R Modell im Mehrebenenansatz 84
14.2. Teamebene: Empowering Leadership 85
14.3. Teamebene: Erholungsklima 93
14.4. Der Einsatz einer ganzheitlichen Intervention zur Stärkung von Empowering Leadership und dem Erholungsklima im Team 96
15. Methodik 105
15.1. Rekrutierung und Beschreibung der Stichprobe 105
15.2. Instrumentenentwicklung und Erhebungs- und Trainingsmaterial 108
15.3. Ablauf der Erhebung und der Intervention 120
16. Datenbereinigung 122
16.1. Doppelte individuelle Codes 122
16.2. Vollständigkeit der Datensätze 123
16.3. Careless Responding 124
17. Studie IIa – Quantitative Studie im Mehrebenenmodell 125
17.1. Datenanalyse 125
17.2. Ergebnisse 129
17.3. Diskussion der Quantitativen Studie im Mehrebenenmodell 169
18. Studie IIb – Interventionsstudie im Wartekontrollgruppendesign 178
18.1. Analyse 178
18.2. Ergebnisse von t1 zu t2 181
18.3. Ergebnisse von t2 zu t3 214
18.4. Diskussion der Interventionsstudie im Wartekontrollgruppendesign 227
V. GESAMTDISKUSSION 236
19. Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse 236
19.1. Leitfrage 1 236
19.2. Leitfrage 2 237
19.3. Leitfrage 3 239
19.4. Leitfrage 4 240
19.5. Leitfrage 5 241
20. Limitationen der Arbeit 242
20.1. Limitationen in der praktischen Umsetzung der Intervention 242
20.2. Limitationen im methodischen Vorgehen 243
21. Implikationen für die Forschung 244
22. Implikationen für die Praxis 246
VI. LITERATUR 250
VII. ANHANG 269
1. Interviewleitfaden und Instruktion 269
2. Ablauf und Unterlagen zum Interview 276
3. Virtuelle Posts auf den internen Plattformen 277
4. Flyer 279
5. Rücklaufquote pro Team 281
6. Video für die Teilnehmenden zur Erhöhung der Rücklaufquote zu t3 (vertraulich) 283
7. Führungskräfte Workshop I (vertraulich) 283
8. Teamworkshop (vertraulich) 283
9. Führungskräfte Workshop II (vertraulich) 283
10. Kommunikation an das Team (vertraulich) 283
11. Ablauf der Befragung und des Trainings der zwei Gruppen (acht Kohorten) 284
12. Abweichung Selbst- und Fremdbewertung von Empowering Leadership 285
13. Ergebnisse der Hierarchisch Linearen Modellierung unter Einbezug der Intensität des Partiell virtuellen Arbeitens und der Zeit und Ortsflexibilität 287
14. Ergebnisse der Regression für die Führungskräfte unter Einbezug der Intensität des partiell virtuellen Arbeitens und der Zeit- und Ortsflexibilität 291
15. Ergebnisse der Regression für die Teams unter Einbezug der Intensität des partiell virtuellen Arbeitens und der Zeit- und Ortsflexibilität 293
VIII. EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG 296
| Identifer | oai:union.ndltd.org:DRESDEN/oai:qucosa:de:qucosa:92559 |
| Date | 29 July 2024 |
| Creators | Wiegand, Lydia Leonore |
| Contributors | Wegge, Jürgen, Wendsche, Johannes, Technische Universität Dresden |
| Source Sets | Hochschulschriftenserver (HSSS) der SLUB Dresden |
| Language | German |
| Detected Language | German |
| Type | info:eu-repo/semantics/publishedVersion, doc-type:doctoralThesis, info:eu-repo/semantics/doctoralThesis, doc-type:Text |
| Rights | info:eu-repo/semantics/openAccess |
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