Mini-study project (MBA)--University of Stellenbosch, 2003. / ENGLISH ABSTRACT: The differentiating factor of the twenty-first century will not be the size and scope of a
company's resources, the global economy makes it possible for almost every
organisation to gain access to any resources. It will also not be about possessing the
intellectual capital, knowledge, and expertise but the ability to source it. To be the best
a company can no longer afford to specialise in every aspect of its business, and
purchasing everything that might become obsolete in a while is not an option. More and
more companies outsouree some of their non-core activities, leveraging the investments
others made by taking advantage of the outsourcing partner's skills, in order to
concentrate on their core competencies. Continuing to perform an activity in-house,
while not being the best in the world at it is to forfeit competitive advantage. By
outsourcing to the best, the company can use the time saved to concentrate on its core
competencies and probably save some money in the process. An organisation can
further also only grow at the rate at which it can expand its capacity when it is carrying
out all functions internal, possibly costing valuable market share. It is not merely a
question of whether the benefits outweigh the costs of outsourcing but rather a question
of whether outsourcing is the right strategy for one's specific situation and whether the
outsourcing contracts can be designed, implemented and managed in such a way that
the benefits do exceed the costs. Constant organisational change and -alteration is a
given. Stable organisational structures are something of the past. Networks are formed
according to the skills required for the job at hand and once the project is complete the
network will disband. Activities are outsourced to the best candidates and coordinated
or managed by a project manager or -coordinator. Prepared or not, the virtual revolution
has arrived. Two of the main drivers of organisational change and the consequent
emergence of the virtual organisation are (1) the changing market conditions - different
customer requirements will have different skill needs, and demand will dictate the
formation of the virtual organisation; and (2) the fast development of Information and
Communication Technology - with the latter changing virtually every site with access
into a surrogate office. With the latest technological developments, even the excuse of
not having access is becoming a lame one. A virtual organisation's strategy involves a substantial amount of outsourced activities and sometimes even total outsourcing.
Every outsourced activity in turn is handled as a project or a task of a project, making a
virtual organisation a project-driven one. Running a virtual venture is therefore all about
coordinating and managing outsourced projects, and a company's expertise in doing this
will determine its success or failure. Sound project management principles and
techniques, discussed in this dissertation, can be used to not only start up a virtual
company, but also to run it. / AFRIKAANSE OPSOMMING: Die onderskeidingsfaktor van die een-en-twintigste eeu sal nie die grootte en die
omvang van 'n maatskappy se hulpbronne wees nie, want die globale ekonomie maak
dit vir bykans elke organisasie moontlik om toegang te verkry tot enige hulpbron. Dit sal
ook nie gaan oor die besit van intellektuele kapitaal, kennis en kundigheid nie, maar die
vermoë om dit te bekom. Om die beste te wees, sal 'n maatskappy nie langer kan
bekostig om in elke aspek van sy besigheid te spesialiseer nie, en die aankoop van dit
wat gou in onbruik kan raak is nie 'n opsie nie. AI hoe meer maatskappye kontrakteer
van hul nie-kern aktiwiteite uit, en benut daardeur die beleggings wat ander maak deur
voordeel te trek uit die uitgekontrakteerde vennoot se kundigheid, om sodoende te
konsentreer op hul eie kern vaardighede. Om aan te hou om aktiwiteite intern uit te
voer, sonder om die wêreld se beste daarin te wees, is om die kompeterende
voorsprong te versaak. Deur uit te kontrakteer aan die beste, kan die maatskappy die
gespaarde tyd gebruik om te konsentreer op sy kern vaardighede en waarskynlik geld
spaar in die proses. Verder kan 'n organisasie wat al sy funksies intern uitvoer, ook
slegs groei teen die tempo waarteen dit sy kapasiteit kan uitbrei, waarskynlik ten koste
van waardevolle markaandeel. Dit gaan nie net oor die vraag of die voordele verbonde
aan uitkontraktering opweeg teen die nadele daaraan verbonde nie, maar eerder of
uitkontraktering die regte strategie vir die spesifieke situasie is en of uitkontraktering
ooreenkomste so ontwerp, geïmplementeer en bestuur kan word dat die voordele die
nadele oorskry. Voortdurende organisatoriese verandering en -wysiging is 'n gegewe.
Stabiele organisatoriese strukture is iets van die verlede. Netwerke word gevorm
volgens die vaardighede wat benodig word vir die werk op hande en sodra die projek
voltooi is ontbind die netwerk. Aktiwiteite word uitgekontrakteer aan die beste kandidate
en gekoordineer of bestuur deur 'n projekbestuurder of -koërdlneerder. Die virtuele
revolusie het aangebreek, of ons nou gereed is daarvoor of nie. Twee hoof dryfvere
agter organisatoriese verandering en die gevolglike totstandkoming van die virtuele
organisasie, is (1) veranderende marktoestande - verskillende kliëntbehoeftes sal
verskillende vaardighede vereis, en aanvraag sal die vorming van die virtuele
organisasie dikteer; en (2) vinnige ontwikkeling van Informasie en Kommunikasie Tegnologie - met laasgenoemde wat bykans elke plek met web toegang verander na In
surrogaat kantoor. Met die nuutste tegnologiese ontwikkeling sal selfs die verskoning
van nie toegang hê nie In flou een word. Die strategie van In virtuele organisasie behels
In aansienlike hoeveelheid uitgekontrakteerde aktiwiteite en soms selfs algehele
uitkontraktering. Elke uitgekontrakteerde aktiwiteit word op sy beurt hanteer as In projek
of In sub-taak van In projek, en dit maak van virtuele organisasie projek gedrewe
organisasies. Die bestuur van In virtuele onderneming is dus gebaseer op die
koordinering en bestuur van uitgekontrakteerde projekte, en In maatskappy se
kundigheid hierin sal sy suksesse of mislukkings bepaal. Goeie projek bestuur
beginsels en tegnieke, bespreek in hierdie verhandeling, kan gebruik word om nie net In
virtuele maatskappy op die been te bring nie, maar ook om dit te bestuur.
| Identifer | oai:union.ndltd.org:netd.ac.za/oai:union.ndltd.org:sun/oai:scholar.sun.ac.za:10019.1/53586 |
| Date | 03 1900 |
| Creators | Swanepoel, Christiaan Johannes |
| Contributors | Brown, C., Stellenbosch University. Faculty of Economic and Management Sciences. Graduate School of Business. |
| Publisher | Stellenbosch : Stellenbosch University |
| Source Sets | South African National ETD Portal |
| Language | en_ZA |
| Detected Language | Unknown |
| Type | Thesis |
| Format | 104 p. |
| Rights | Stellenbosch University |
Page generated in 0.0029 seconds