Lorsque les journalistes produisent de l’information, ils ont besoin de connaître le contexte qui sera celui de sa diffusion afin de prendre de bonnes décisions. Qu’est-ce que la concurrence a publié et comment ? Comment le public a-t-il réagi ? Le journaliste peut répondre à ces questions en faisant de la veille médiatique, c’est-à-dire en restant à l’affût de ce que font les autres médias et en consultant systématiquement leur production. Au moment où le monde des médias a vécu et continue de vivre des changements de grande ampleur, de nouveaux producteurs médiatiques attirent l’attention des publics. Les journalistes adaptent leur veille médiatique en conséquence, en dehors de la sphère du journalisme. Les nouveaux outils de veille par Internet font leur place dans les salles de rédaction et permettent aux journalistes d’accéder à une variété de productions et de visualiser les traces de la réception qu’en ont fait les publics, que ce soit par des statistiques de visionnement ou de référencement, des commentaires, des votes, etc. Si les entreprises de presse se soucient depuis longtemps des données d’audience, cela n’a pas toujours été le cas des journalistes qui entretenaient plutôt l’imaginaire d’un public composé de citoyens préoccupés de comprendre rationnellement la société dans laquelle ils évoluent. Mais, pour capter l’attention, pour rester pertinents, les journalistes d’aujourd’hui sont plus ouverts aux informations concernant les publics et ils disposent de plusieurs portes d’accès à cette connaissance. Nous avons observé durant un mois, en janvier 2014, le travail dans la salle de rédaction de l’organisation médiatique généraliste Le Soleil, qui diffuse dans la région de la ville de Québec. Nous avons assisté à des réunions de production et nous avons réalisé 25 entretiens avec des journalistes. De la documentation complémentaire, comme les comptes Facebook et Twitter du Soleil et de ses journalistes, a aussi été analysée. Cette démarche multidimensionnelle de collecte et d’analyse de données révèle que les journalistes font place dans leur travail quotidien à des pratiques de veille médiatique variées qui incluent la veille de producteurs extérieurs au champ journalistique et la veille des traces de la réception des publics. Ils cherchent ainsi à adapter leur production à ceux à qui ils s’adressent. Les informations ainsi collectées génèrent les connaissances nécessaires à l’adaptation de chaque message produit à un contexte de diffusion choisi, dans une recherche constante de pertinence en regard d’un destinataire ciblé.

Mémoire numérisé par la Direction des bibliothèques de l'Université de Montréal. / L'étalonnage concurrentiel est un outil de gestion qui vise à améliorer la performance des organisations. Ce concept a été largement présenté dans les revues de gestion, mais n'a fait l'objet d'aucune analyse économique à notre connaissance. Notre objectif est de combler cette lacune. Nous nous proposons dans ce mémoire de passer tout d'abord en revue la littérature de gestion relative à l'étalonnage concurrentiel puis de présenter les fondements théoriques qui sous-tendent ce dernier. La notion de performance relative étant à la base de ce concept, nous avons retenu la théorie des tournois comme cadre d'analyse, cette théorie faisant intervenir une forme de compétition endogène au sein de l'organisation. Nous passerons ensuite à une application de l'étalonnage concurrentiel aux contrats de rémunération. Pour ce faire, nous étudierons trois modèles correspondants à trois stratégies différentes pour le principal. Ce dernier désire investir dans deux projets. Là où Nier (1997) considère des projets totalement indépendants, nous introduisons un facteur de corrélation, dans le but de généraliser son étude. Lorsque ce facteur prend la valeur zéro, nous retrouvons le cas étudié par l'auteur. S'informer sur chaque projet entraîne des coûts d'investigation. Le principal peut choisir de recourir à un gestionnaire qui investiguerait les deux projets avant d'investir ou bien ce gestionnaire pourrait en investiguer un seul et prendre une décision conjointe sur les deux. Une autre possibilité serait de faire recours à deux gestionnaires, chacun d'eux étant responsable d'un projet. C'est ce modèle qui ferait intervenir la performance relative, donc l'étalonnage concurrentiel. Nous montrerons que la structure optimale dépend notamment du degré de corrélation entre les projets. Lorsque la corrélation est faible, l'investigation des deux projets par un seul agent est préférée; lorsque la corrélation est élevée, le principal préfère que le gestionnaire s'informe sur un seul projet; alors que pour des valeurs intermédiaires, le recours à l'étalonnage concurrentiel est optimal. Cependant, nous verrons également que pour certaines valeurs des paramètres considérés, il n'est jamais optimal que le gestionnaire investigue un seul projet, même lorsque les projets sont parfaitement corrélés. Dans ce cas, la duplication des coûts d'investigation est optimale car elle réduit le coût de fournir des incitations aux gestionnaires. Il en résulte alors que le recours à l'étalonnage concurrentiel est préféré pour des valeurs intermédiaires et élevées du coefficient de corrélation.