Le contexte de mondialisation et de mobilité de la main-d’oeuvre augmente l’intérêt pour la gestion des ressources humaines internationales. Sous étudiée par les chercheurs et négligée par les organisations, la réintégration est une phase cruciale du processus d’assignation internationale qui est pourtant difficilement vécue par les rapatriés. Le Service de Police de la Ville de Montréal (SPVM) participe aux opérations internationales de maintien de la paix onusiennes depuis 20 ans. Les spécificités du contexte de ces assignations limitent les possibilités d’y généraliser les résultats scientifiques actuels. C’est donc afin d’optimiser les pratiques de réintégration du personnel que la présente recherche a été menée dans le but d’identifier les facteurs organisationnels ayant le potentiel de faciliter la réussite de la réintégration professionnelle (RP) des policiers et policières SPVM de retour d’une opération internationale de maintien de la paix. Des policiers et policières du SPVM qui étaient de retour depuis un minimum de six mois et un maximum de trois ans (N = 116) ont donc répondu à un questionnaire bâti sur mesure pour l’étude. Celui-ci a permis de mesurer différents indicateurs de réussite de la RP ainsi qu’une liste de pratiques de soutien organisationnel, de caractéristiques de l’environnement de travail et des variables individuelles recensées à l’égard de la RP. Une première vague d’analyses en composantes principales a d’abord permis de confirmer la possibilité d’utiliser sept des huit regroupements de pratiques de soutien organisationnel et quatre des sept regroupements de caractéristiques de l’environnement de travail créés à priori. Une analyse en composantes principales a ensuite infirmé la possibilité de faire usage d’un score global de la réussite de la RP, mais confirmé celle de faire usage distinct des cinq indicateurs de réussite de la RP relevés à priori. Finalement, des analyses de régression multiple hiérarchiques réalisées sur chacun des indicateurs de la réussite de la réintégration ont permis de mettre en lumière l’importance que l’organisation maintienne le contact avec l’expatrié pendant l’assignation pour une meilleure réussite de la réintégration professionnelle. Cette pratique organisationnelle favorise l’engagement envers l’organisation, le bien-être psychologique des rapatriés et l’absence d’une intention de quitter l’organisation au retour. L’étude démontre également que les pratiques visant à s’assurer que le rapatrié connaisse le poste qu’il occupera au retour prédisent une meilleure performance au travail. Pour finir, l’étude met en lumière l’importance d’accorder une attention à certaines variables individuelles des rapatriés, telles que l’ancienneté, la position hiérarchique, le genre et le temps écoulé depuis le retour. Elle souligne également l’avantage de s’assurer que les rapatriés maintiennent une perception positive, autant du soutien organisationnel offert aux rapatriés que de l’accueil et du soutien de l’équipe de travail au retour, car ces conditions augmentent leur satisfaction au travail.

L’expatriation est une stratégie organisationnelle en constante croissance et considérée comme un puissant moteur de développement du leadership. Les entreprises internationales qui l’emploient font toutefois face à de nombreux défis, dont celui de fidéliser les expatriés, qui sont nombreux à quitter dans les deux années suivant leur rapatriement. Comme solution à cette problématique, il a été proposé de faire une meilleure utilisation de l’expérience acquise à l’international. La présente étude vise donc à répondre aux questions suivantes : a) quels sont les acquis développés par les expatriés pendant leur assignation à l’étranger?, b) comment les expatriés réinvestissent-ils ces acquis au sein de leur organisation au retour de leur expérience d’expatriation?, et c) quels sont les facteurs facilitant le réinvestissement des acquis de l’expatriation? Pour ce faire, une méthode qualitative a été utilisée et des entretiens individuels en profondeur, semi-directifs, ont été effectués avec dix rapatriés francophones de quatre multinationales québécoises. L’analyse qualitative a été effectuée à l’aide d’un procédé inductif de catégories conceptualisantes permettant d’expliquer un phénomène, ici le réinvestissement des acquis de l’expérience d’expatriation, selon le point de vue des rapatriés. Premièrement, les participants affirment avoir fait des apprentissages de différents ordres. Il s’agit d’habiletés de gestion de soi, relationnelles, interculturelles, techniques, stratégiques, ainsi que des habiletés managériales. Deuxièmement, cette étude met en lumière qu’une fois de retour de leur assignation à l’international, les rapatriés utilisent, de manière consciente et volontaire, les acquis auxquels ils accordent de la valeur et déploient plusieurs comportements de réinvestissement des acquis tels que : partager des informations techniques, prévenir les problèmes potentiels et améliorer les façons de faire, représenter la compagnie à l’étranger, maintenir un réseau de contacts internationaux, agir à titre d’interprète culturel, gérer du personnel, former ou coacher d’autres expatriés, relever de nouveaux défis au sein de l’entreprise ou mettre en valeur leurs acquis dans le cadre d’un entretien d’embauche. Finalement, les rapatriés ont mis de l’avant des facteurs à la fois personnels et organisationnels qui faciliteraient, selon eux, le réinvestissement des acquis. Parmi les facteurs personnels, il y a la motivation de l’expatrié à transférer ses connaissances et à réinvestir ses acquis, la capacité à nommer et à affirmer ses besoins, le sentiment d’appartenance à l’entreprise et l’intention de rester, de même que de la patience et des attentes réalistes face au retour. Les facteurs organisationnels identifiés sont : la reconnaissance de la part du supérieur immédiat et de l’organisation, l’intérêt de la part des collègues et du supérieur immédiat, une culture organisationnelle de communication et de transparence, la présence d’une structure organisationnelle de transfert des connaissances et de gestion des talents, une diversité culturelle au sein de l’entreprise, la présence d’opportunités et de projets motivants en continuité avec le mandat à l’international et la tenue d’une rencontre-bilan avec les Ressources Humaines.