La pluriculturalité qui se vit maintenant au Québec amène les organisations à devoir se positionner quant à l'adaptation de leurs services à une clientèle dont le portrait culturel évolue rapidement. Les centres de réadaptation en déficience physique n'échappent pas à cette réalité et doivent composer avec les défis qu'implique une intervention interculturelle, et ce, non seulement au niveau de l'adaptation des services proprement dite, mais également au niveau du soutien organisationnel à assurer. Cependant, bien que le soutien organisationnel au sens large soit associé à une série de conséquences positives tant individuelles qu'organisationnelles, aucune étude ne s'intéresse à l'impact du soutien organisationnel dans un contexte d'adaptation des services à une clientèle pluriculturelle en réadaptation physique. Ainsi, rien dans les écrits ne permet d'identifier lesquelles, parmi les mesures de soutien répertoriées, facilitent l'adaptation des services dans un contexte d'intervention interculturelle. Voilà l'objet de la présente étude qui vise à : a) identifier de façon spécifique, parmi un certain nombre de mesures de soutien organisationnel, lesquelles sont perçues comme influentes dans le choix des stratégies privilégiées par les intervenants; b) établir un lien entre le type de stratégie privilégié et les mesures de soutien présentes dans l'organisation. Quarante intervenants travaillant dans le domaine de la réadaptation en déficience physique au Québec ont répondu à un questionnaire électronique. Des analyses statistiques descriptives ainsi que des analyses de contexte thématiques en lien avec le premier objectif de l'étude ont été réalisées, suivi de régressions logistiques binaires descendantes pas à pas en lien avec le deuxième objectif. Les résultats permettent d'identifier de façon spécifique cinq mesures de soutien perçues comme ayant une influence sur l'ajustement des services lors d'intervention [i.e. interventions] interculturelles : des formations spécifiques à l'intervention interculturelle, l'appui du chef de programme de même que la reconnaissance par celui-ci des aptitudes d'un intervenant en lien avec les interventions interculturelles, la culture organisationnelle ouverte à l'initiative ainsi que la gestion axée sur les résultats. Les résultats de la présente étude permettent également d'identifier un lien significatif entre le leadership participatif de la direction et un ajustement adéquat en contexte d'intervention interculturelle. Ainsi, cette étude propose aux organisations qui voient leur clientèle se diversifier des pistes pertinentes permettant de mieux cibler les mesures d'appui à mettre en place pour faciliter l'adaptation de leurs services à une clientèle diversifiée. De plus, par la démonstration de l'importance du style de leadership participatif au niveau de la direction des établissements, elle souligne l'importance d'inscrire les efforts de soutien aux intervenants dans une démarche plus large de gestion de la diversité dont les prémisses de base incluent le leadership organisationnel.

Le contexte de mondialisation et de mobilité de la main-d’oeuvre augmente l’intérêt pour la gestion des ressources humaines internationales. Sous étudiée par les chercheurs et négligée par les organisations, la réintégration est une phase cruciale du processus d’assignation internationale qui est pourtant difficilement vécue par les rapatriés. Le Service de Police de la Ville de Montréal (SPVM) participe aux opérations internationales de maintien de la paix onusiennes depuis 20 ans. Les spécificités du contexte de ces assignations limitent les possibilités d’y généraliser les résultats scientifiques actuels. C’est donc afin d’optimiser les pratiques de réintégration du personnel que la présente recherche a été menée dans le but d’identifier les facteurs organisationnels ayant le potentiel de faciliter la réussite de la réintégration professionnelle (RP) des policiers et policières SPVM de retour d’une opération internationale de maintien de la paix. Des policiers et policières du SPVM qui étaient de retour depuis un minimum de six mois et un maximum de trois ans (N = 116) ont donc répondu à un questionnaire bâti sur mesure pour l’étude. Celui-ci a permis de mesurer différents indicateurs de réussite de la RP ainsi qu’une liste de pratiques de soutien organisationnel, de caractéristiques de l’environnement de travail et des variables individuelles recensées à l’égard de la RP. Une première vague d’analyses en composantes principales a d’abord permis de confirmer la possibilité d’utiliser sept des huit regroupements de pratiques de soutien organisationnel et quatre des sept regroupements de caractéristiques de l’environnement de travail créés à priori. Une analyse en composantes principales a ensuite infirmé la possibilité de faire usage d’un score global de la réussite de la RP, mais confirmé celle de faire usage distinct des cinq indicateurs de réussite de la RP relevés à priori. Finalement, des analyses de régression multiple hiérarchiques réalisées sur chacun des indicateurs de la réussite de la réintégration ont permis de mettre en lumière l’importance que l’organisation maintienne le contact avec l’expatrié pendant l’assignation pour une meilleure réussite de la réintégration professionnelle. Cette pratique organisationnelle favorise l’engagement envers l’organisation, le bien-être psychologique des rapatriés et l’absence d’une intention de quitter l’organisation au retour. L’étude démontre également que les pratiques visant à s’assurer que le rapatrié connaisse le poste qu’il occupera au retour prédisent une meilleure performance au travail. Pour finir, l’étude met en lumière l’importance d’accorder une attention à certaines variables individuelles des rapatriés, telles que l’ancienneté, la position hiérarchique, le genre et le temps écoulé depuis le retour. Elle souligne également l’avantage de s’assurer que les rapatriés maintiennent une perception positive, autant du soutien organisationnel offert aux rapatriés que de l’accueil et du soutien de l’équipe de travail au retour, car ces conditions augmentent leur satisfaction au travail.

Les organisations investissent beaucoup dans le développement des compétences de leurs ressources humaines, puisque l'être humain est considéré comme un véritable capital. Néanmoins, il n'est pas du tout évident que l'argent dépensé en formation arrive à générer un impact significatif sur la performance, et ce, tant dans le secteur public que privé. Diverses études rapportent un taux inquiétant d'environ 10% de transfert des apprentissages (TA). Cette statistique démontre l'importance de soutenir le TA dans une organisation, notamment chez les cadres intermédiaires qui sont soumis à un nombre important de formations en cours de carrière. De plus, les écrits scientifiques relèvent le rôle du supérieur immédiat comme une caractéristique organisationnelle influençant fortement le TA. Or, qu'en est-il des mesures de soutien organisationnel lorsqu'il s'agit de favoriser le TA du personnel-cadre lui-même? Trois visées de recherche spécifiques découlent des questions suivantes. Quels sont les facteurs organisationnels qui sont perçus par des supérieurs hiérarchiques comme exerçant une influence positive sur leur TA, suite à une activité de formation? Quels sont les facteurs organisationnels qui sont perçus par des supérieurs hiérarchiques comme inhibant leur TA, suite à une activité de formation? Parmi ces facteurs organisationnels, quels sont ceux qui sont perçus par des supérieurs hiérarchiques comme ayant le plus d'impact positif ou négatif sur leur TA? À l'occasion d'une formation obligatoire offerte dans un CSSS régional, les cadres intermédiaires ( N = 103) y participant ont répondu à un questionnaire en deux temps (un avant la formation et l'autre après), afin de mesurer le niveau de TA. Par la suite, un sous-échantillon (n = 6) a été invité à participer à des entrevues individuelles liées aux objectifs de la recherche. Les données issues d'analyses quantitatives exploratoires (n = 23) suggèrent que dans un premier ordre, les facteurs liés à l'apprenant, notamment la perception de l'utilité et de la valeur de la formation et le sentiment d'efficacité personnelle, joueraient un rôle considérable dans le TA chez les cadres intermédiaires. Néanmoins, malgré l'importance première de ces facteurs individuels, les résultats suggèrent aussi que sans l'apport de facteurs issus de l'environnement de travail, il peut s'avérer difficile d'obtenir un TA optimal. Sur ce plan, d'après les entrevues menées, ce sont les activités post formation, l'opportunité d'appliquer les nouveaux apprentissages et la culture organisationnelle qui sont perçus comme ayant le plus d'impact positif sur le TA. En contrepartie, la surcharge de travail des cadres intermédiaires et l'absence de formation de leurs employés sont perçues comme inhibant le TA. En connaissant l'importance de leur rôle dans divers changements organisationnels et la formation utilisée comme moyen privilégié pour favoriser ces changements, il est souhaité que la présente thèse contribue aux connaissances sur le TA chez des cadres intermédiaires, afin de maximiser le potentiel des activités de formation auxquelles ils participent.

Le turnover au sein des organisations, à un faible niveau, peut être bénéfique pour le renouvellement des ressources. Mais en atteignant des sommets, il perturbe l'organisation et oblige à une gestion de l'immédiat, nuisible pour la performance des hommes et de l'entreprise. Le groupe Veolia Transport souffre de cet aléa organisationnel de manière récurrente, quand le cœur de son activité est basé sur la délégation de service public, où la qualité des hommes est gage de la performance de l'organisation. En appui de cet impératif qualitatif, le groupe promeut une politique générale de formation ambitieuse afin d'intégrer, professionnaliser et fidéliser ses collaborateurs. Le fer de lance de cette politique est l'alternance, la formation diplômante en alternance. Dès lors, l'alternance impacte-t-elle à la baisse le turnover ? À travers une démarche proche d'un design quasi-expérimental, mobilisant une enquête dite longitudinale par questionnaire et l'appui d'un groupe de contrôle je teste, sur les exploitants du groupe en France, un design théorique explicatif de la relation alternance-turnover, par le prisme de l'implication organisationnelle. En proposant une définition gestionnaire de l'alternance, mes résultats démontrent le développement d'une relation dialectique individu-organisation par l'alternance, conditionnée par la mise en exergue d'un contrat psychologique fort et d'un double tutorat organisationnel. En croisant mes résultats avec 18 entretiens dits de validation, il ressort que l'alternance développe une socialisation organisationnelle partielle, en raison de la difficulté à comprendre pleinement son rôle en fin de cursus. Un glissement de la fonction tutorale en un système tutoral apparait, où la communauté de travail aide à l'apprentissage du métier, quand le supérieur-tuteur conserve un rôle de mentor. Enfin, l'alternance possède un effet positif sur l'intention de quitter, en créant les conditions du développement de l'implication organisationnelle, à la condition d'une gestion dédiée. Dans ce dessein, je propose la mise en place d'une gestion spécifique des alternants, en ne considérant plus l'alternance comme un outil de formation mais comme un outil de gestion des ressources humaines, créateur de potentiels.

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Les nombreux modèles de turnover que l’on peut trouver dans la littérature en gestion des ressources humaines illustrent l’importance pour les équipes des ressources humaines de prendre en considération ce sujet. L’objectif de cette recherche est d’étudier les facteurs organisationnels et individuels qui influencent l’intention de départ des managers français issus du secteur privé. Il s’agit ainsi d’analyser les effets de variables organisationnelles comme le soutien organisationnel perçu, la satisfaction de carrière, le conflit famille travail, le plafonnement subjectif ainsi que ceux de deux variables de personnalité, le locus de contrôle et les ancres de carrière, sur les intentions de départ.Pour répondre à ces questions de recherche, une enquête par questionnaire a été réalisée en septembre 2015 auprès de managers français issus de différentes entreprises. L’échantillon est composé de 305 répondants.Les résultats montrent le rôle prépondérant du soutien organisationnel perçu dont les effets sur l’intention de départ sont modérés par le locus de contrôle. Ainsi, il s’avère que les managers les plus internes, s’ils se sentent soutenus par leur employeur, sont plus volontiers satisfaits de leur carrière et éprouvent moins que les plus externes de conflits de rôle entre leur vie familiale et leur vie professionnelle ou encore de plafonnement hiérarchique. En revanche, nos résultats ont montré que, s’ils éprouvent, a contrario, une perception négative quant au support de leur employeur, ils développent alors davantage d’intentions de départ que les profils externes.Les variables socio démographiques telles que l’ancienneté entreprise, l’ancienneté dans le poste, l’âge ou la rémunération contribuent à expliquer l’intention de quitter l’entreprise. / The many turnover models that can be found in the literature on human resources management illustrate the importance of human resources teams to consider this topic. The objective of this research is to study the organizational and individual factors that influence the intention of French managers to quit from the private sector. This involves analyzing the effects of organizational variables such as perceived organizational support, career satisfaction, work-family conflict, hierarchical plateauing, and two personality variables, locus of control and career anchors on the intentions of departure.To answer these research questions, a questionnaire survey was conducted in September 2015 with French managers from different companies. The sample is composed of 305 respondents.The results show the preponderant role of perceived organizational support, whose effects on intention to quit are moderated by the locus of control. Thus, it appears that the most internal managers, if they feel supported by their employer, are more likely to be satisfied with their careers and have less than the most external role conflicts between their family and professional lives or still have a hierarchical plateauing. On the other hand, our results show that if they have a negative perception of their employer's support, they develop more intentions than external profiles to quit.Socio-demographic variables such as length of service, length of service, age or earnings contribute to explaining the intention to leave the company.

La présente recherche a comme objectif d’étudier l’effet de l’environnement de travail sur l’engagement affectif envers son organisation. Le concept de l’environnement de travail se compose de trois dimensions, à savoir les caractéristiques de l’emploi, la communication managériale et la perception du soutien organisationnel. Cette recherche vise également à comprendre s’il existe un effet modérateur de la génération sur la relation entre ces dimensions de l’environnement de travail et l’engagement affectif. Les générations Baby-boomers, X et Y sont celles à l’étude. Les données ont été collectées au sein de deux compagnies privées dont la main-d’œuvre n’est pas syndiquée. Au total, 110 participants ont répondu au questionnaire. Des analyses de régression multiple ont permis de vérifier l’effet distinct de chaque dimension de l’environnement de travail sur l’engagement affectif alors que des analyses de régression hiérarchique ont testé la présence d’un effet modérateur de la génération dans cette relation. Les résultats indiquent que les seules dimensions de l’environnement de travail ayant un effet direct et significatif sur l’engagement organisationnel affectif sont la communication managériale et la perception du soutien organisationnel. En ce qui a trait à la génération à laquelle appartient le travailleur, il semble que cette variable ne modère pas la relation entre les dimensions de l’environnement de travail et l’engagement affectif. Les apports théoriques et pratiques de cette étude sont discutés tout comme ses limites et quelques recommandations pour les recherches futures. / The objective of the present research is to study the effect that the work environment can have on affective commitment toward the organization. The concept of work environment is divided into three dimensions. They are the job characteristics, the communication with the supervisor and the perceived organizational support. This research also wishes to understand if there exists a moderating effect of the generation on the relationship between these dimensions of the job environment and affective commitment. The generations of the Baby-boomers, X and Y are the one selected for the purposes of this study. The data were collected in two private and non-unionized companies. In total, 110 participants answered the questionnaire. Regression analysis were conducted to verify the distinct effect of each of the three dimensions of the work environment on the affective commitment and also to test the presence of a moderating effect of the generation in this relationship. The results indicate that the only dimensions of the work environment having a direct and significant effect on the affective organizational commitment are communication with the supervisor and perceived organizational support. Concerning the generation of the worker, it seems that this variable does not moderate the relationship between the dimensions of work environment and affective commitment. The theoretical and practical implications of this research are discussed as well as its limits and recommendations for future researches.

Cette thèse de doctorat se situe dans le contexte des préoccupations des autorités nationales et des organisations internationales relatives à l’efficacité des organisations publiques dans les pays en développement, dans le cadre des Objectifs du Millénaire pour le développement (OMD) et du programme Éducation pour tous (ÉPT). L’argument du manque de ressources est de plus en plus remis en cause par le constat que certaines organisations disposant de ressources moindres que d’autres de même nature, obtiennent de meilleurs résultats (Barney, 1991; Durand, 1996; Isckia, 2008). Autrement dit, la quantité de ressources n’explique pas tout; il faut considérer d’autres éléments, dont la mobilisation organisationnelle, c’est-à-dire le mouvement obtenu d’une masse critique d’employés qui adoptent des actions positives dans le sens de l’atteinte des objectifs de leur organisation. Cette mobilisation suppose un climat positif auquel contribue la présence de certains états psychologiques ressentis par les employés, notamment les perceptions de soutien et de reconnaissance de la part de l’organisation de même qu’un sentiment d’habilitation psychologique (Tremblay et Simard, 2005). Ces perceptions et ce sentiment constituent les points focaux de la recherche que nous avons menée au sein du Ministère de l’éducation nationale et de l’alphabétisation (MÉNA) du Burkina Faso. L’objectif principal de notre recherche est de décrire ces trois états psychologiques. Le soutien organisationnel perçu (SOP), l’habilitation psychologique (HP) et la reconnaissance perçue ont été explorés à partir des travaux de Eisenberger et al. (1986), de Spreitzer (1995) et de Brun et Dugas (2005) respectivement. Nous avons délibérément choisi la perspective des employés plutôt que celle des pratiques de gestion observées ou déclarées de leurs supérieurs et avons entrepris de connaître leurs perceptions. Ces dernières méritent que l’on s’en préoccupe car aucune politique, mesure ou pratique visant à instaurer un climat organisationnel mobilisant ne peut être efficace si elle n’est pas perçue comme telle par les employés. Utilisant une méthodologie mixte, nous avons recueilli auprès de cadres et de directions d’école, des données sur les trois états psychologiques retenus, à l’aide d’un questionnaire comportant 37 énoncés (65 répondants); d’entrevues individuelles visant à enrichir, compléter, expliciter ou illustrer les informations obtenues par le questionnaire (18 participants); et de deux groupes de discussion autour des résultats de l’analyse préliminaire des réponses au questionnaire (7 participants). Au total, les données ont été recueillies auprès de 73 personnes, certaines d’entre elles ayant à la fois répondu au questionnaire et participé à une entrevue individuelle. Les données ont été traitées par état psychologique à l’aide des logiciels SPSS Statistics 20 (pour les questionnaires) et QDA Miner 4.0.11 (pour les entretiens individuels). Pour chaque énoncé, chaque variable créée et chacune des caractéristiques (fonction, genre et milieu de travail), nous avons d’abord obtenu des mesures de tendances centrales; nous avons poursuivi en ajoutant un second niveau de traitement en combinant les caractéristiques, par exemple : la fonction (cadre ou direction d’école) et le genre (femme ou homme). Nous avons ensuite procédé au codage des verbatims des entretiens en vue d’en extraire des éléments qui corroborent, précisent ou nuancent les résultats de l’analyse des données obtenues par le questionnaire pour chaque état psychologique. L’exploitation des données d’entretiens visait également à identifier des éléments portant sur le thème de la mobilisation au MÉNA. Les résultats des analyses des données issues des questionnaires indiquent globalement que le soutien organisationnel est perçu de façon négative au sein du MÉNA, seule la valorisation du travail réalisé recueillant un sentiment un peu moins négatif. Les répondants se perçoivent habilités psychologiquement; des quatre composantes de l’habilitation psychologique, c’est l’autonomie qui recueille la perception la plus négative. En ce qui concerne la reconnaissance, on observe une perception positive des éléments reliés à la communication et négative lorsqu’il s’agit de l’appréciation du système d’attribution des récompenses. En complément à ces résultats obtenus de l’analyse des données issues du questionnaire, les entretiens ont permis de mettre en lumière le fait que des pratiques efficaces de gestion (par exemple la rapidité des réponses aux demandes, l’application des normes de ponctualité et d’assiduité, la réception régulière du salaire) sont considérées comme des marques de soutien organisationnel. Ces entretiens ont également permis de découvrir un fort potentiel d’implication personnelle et professionnelle des participants rencontrés qui affichaient une disposition favorable à l’augmentation de leur contribution tout en souhaitant une plus grande reconnaissance de leur potentiel. La prise en compte de la fonction, du genre et du milieu de travail a permis de raffiner les analyses. À titre d’exemple: le soutien organisationnel est perçu plus positivement en milieu urbain qu’en milieu rural; les cadres perçoivent positivement la valorisation que le ministère accorde à leur contribution; alors que les directrices d’école ont une appréciation négative de cette valorisation. Le sentiment de compétence est éprouvé de façon plus positive chez les cadres alors que le sentiment d’autonomie est plus positif chez les directions d’école. En milieu urbain, la transmission de l’information, les rencontres avec les supérieurs et les témoignages d’appréciation sont plus présents qu’en milieu rural. Dans cette recherche, qui s’est déroulée dans un contexte subsaharien, nous avons affiché un parti pris pour une approche universaliste plutôt que culturaliste. Tout en reconnaissant que les traditions et la culture font partie de l’environnement organisationnel, nous pensons qu’elles ne sont pas les principaux facteurs explicatifs des comportements des employés dans une organisation. Les propos tenus par certains des participants que nous avons rencontrés renforcent notre conviction que les pratiques de gestion généralement perçues positivement par les employés le sont également dans ce contexte. / This doctoral thesis is situated in the context of national authorities' and international organizations' concerns about the effectiveness of public organizations in developing countries, pursuant to the Millennium Development Goals (MDG) and the Education For All program. The argument of lack of resources has been increasingly challenged by the observation that some organizations with fewer resources than other similar ones produce better results (Barney, 1991; Durand, 1996; Isckia, 2008). This implies that the quantity of resources is not the only determining factor. Other aspects must be considered, such as organizational mobilization, i.e., the movement generated by a critical mass of employees acting in ways that support the achievement of their organization's goals. Mobilization of this kind requires a positive climate that results from the presence of specific psychological states felt by employees, in particular, the perceptions of being supported and recognized by the organization, and a sense of psychological empowerment (Tremblay & Simard, 2005). These perceptions and feelings are the focus of the study we conducted at Burkina Faso's Ministère de l'Éducation nationale and de l'alphabétisation (MÉNA) [National Ministry of Education and Literacy]. The main objective of our research was to describe these three psychological states. We explored perceived organizational support (POS), psychological empowerment and perceived recognition by drawing on the work of Eisenberger et al. (1986), Spreitzer (1995) and Brun & Dugas (2005) respectively. We deliberately chose to work from the perspective of employees, rather than the observed or self-reported management practices of their superiors, and strove to discover theirs perceptions. Perceptions merit attention because no policy, measure, or practice aiming to instill a mobilizing organizational climate will be effective if it is not perceived as such by the employees. Using a mixed methodology, we gathered data from senior educational administrators and school principals on the three selected psychological states with a questionnaire containing 37 statements (65 respondents); individual interviews designed to enrich, supplement, clarify, or illustrate information generated by the questionnaire (18 participants); and two focus groups that reviewed the results of the preliminary analysis of the questionnaire data (7 participants). In all, data were gathered from 73 individuals, some of whom both answered the questionnaire and took part in an individual interview. The data concerning each psychological state were processed using SPSS Statistics 20 software (for the questionnaires) and QDA Miner 4.0.11 (for the individual interviews). For each statement, each variable created, and each of the characteristics (function, gender, and work setting), we first obtained measures of central tendency; we then introduced a second level of processing by combining characteristics, for example, function (senior educational administrator or school principal) and gender (female or male). We then coded the interview transcripts with a view to extracting elements that would confirm, clarify, or nuance the findings of the analysis of questionnaire data for each psychological state. The analysis of the interview data aimed also to identify elements relating to the subject of mobilization within MÉNA. The analysis of questionnaire data generally revealed that organizational support is perceived in a negative way within MÉNA, with only the appreciation of job performance recording a slightly less negative perception. The respondents perceived themselves as psychologically empowered; of the four components of psychological empowerment, autonomy was perceived most negatively. With regard to recognition, we noted a positive perception of elements pertaining to communication and negative perceptions of the reward system. The results of our analysis of the questionnaire data were enriched by the material gathered from the interviews, which revealed that effective management practices (e.g., quick response to requests, application of punctuality and attendance standards, regular pay) are viewed as evidence of organizational support. The interviews also revealed a strong potential for personal and professional commitment on the part of participants, who exhibited readiness to contributing more to the organization in exchange for greater recognition of their potential. We refined our analyses by considering function, gender, and work setting. We observed, for instance, that organizational support is perceived more positively in urban settings than in rural areas; senior educational administrators have a positive perception of the Ministry's recognition of their contribution, whereas school principals have a negative perception of this recognition. The feeling of being competent is more positive among senior administrators, while the sense of autonomy is perceived more positively by school principals. In urban areas, information transmission, meetings with superiors, and expressions of appreciation are more frequent than in rural areas. In this research, which was conducted in a sub-Saharan context, we adopted a "universalist" rather than a "culturalist" approach. While recognizing that traditions and culture are part of the organizational environment, we believe they are not the main factors driving the behaviour of employees in an organization. The comments of some of the participants we met reinforced our conviction that management practices that are usually perceived positively by employees are perceived the same way in this context.

Cette recherche aborde le thème des jeux en ligne et plus précisément celui des MMORPGs. L'objet de notre étude consiste à mieux comprendre en quoi « la guilde », une forme d'organisation sociale propre à ce type de jeu, constitue un facteur favorable aux comportements de citoyenneté organisationnelle (CCO). Ces comportements sont définis au travers de la littérature comme des comportements discrétionnaires qui ne sont pas exigés par la tâche et qui contribuent au succès de l'organisation. Cette étude s'intéresse aux comportements de citoyenneté organisationnelle chez les membres d'une guilde. L'échantillon interrogé témoigne d'une perception différente en termes de citoyenneté organisationnelle. L'analyse des réponses révèle que les membres d'une guilde se considèrent davantage comme de bons citoyens organisationnels que les joueurs indépendants. Ainsi, ces divers entretiens ont fait ressortir des liens entre l'appartenance à une guilde et les comportements de citoyenneté organisationnelle en soulignant notamment l'influence de l'engagement affectif et du soutien organisationnel perçu dans ce processus de mobilisation. / This research approaches the topic of the online games and more preciselyMMORPGs. The purpose of our study is to better understand how «the guild», a particular form of social organization to this kind of play, constitutes a favourable factor for the organizational citizenship behaviors (OCB’s). These behaviors are defined, through the literature, as discretionary behaviors, that go beyond prescribed formal role requirements and duties and which contribute to the overall success of the organization. Our study focuses on the organizational citizenship behaviors of guild members. The sample of survey respondentsaccurate knowledge of a different perception in terms of organizational citizenship behaviors. The analysis of the answers also shows that the guild members consider themselves more as organizational citizens than the independent players. These semi-structured interviews emphasized the bond between the guild membership and organizational citizenship behaviors by underlining the influence of two factors such as the affective commitment and the perceived organizational support in this process of mobilization.

Le turnover au sein des organisations, à un faible niveau, peut être bénéfique pour le renouvellement des ressources. Mais en atteignant des sommets, il perturbe l’organisation et oblige à une gestion de l’immédiat, nuisible pour la performance des hommes et de l’entreprise. Le groupe Veolia Transport souffre de cet aléa organisationnel de manière récurrente, quand le cœur de son activité est basé sur la délégation de service public, où la qualité des hommes est gage de la performance de l’organisation. En appui de cet impératif qualitatif, le groupe promeut une politique générale de formation ambitieuse afin d’intégrer, professionnaliser et fidéliser ses collaborateurs. Le fer de lance de cette politique est l’alternance, la formation diplômante en alternance. Dès lors, l’alternance impacte-t-elle à la baisse le turnover ? À travers une démarche proche d’un design quasi-expérimental, mobilisant une enquête dite longitudinale par questionnaire et l’appui d’un groupe de contrôle je teste, sur les exploitants du groupe en France, un design théorique explicatif de la relation alternance-turnover, par le prisme de l’implication organisationnelle. En proposant une définition gestionnaire de l’alternance, mes résultats démontrent le développement d’une relation dialectique individu-organisation par l’alternance, conditionnée par la mise en exergue d’un contrat psychologique fort et d’un double tutorat organisationnel. En croisant mes résultats avec 18 entretiens dits de validation, il ressort que l’alternance développe une socialisation organisationnelle partielle, en raison de la difficulté à comprendre pleinement son rôle en fin de cursus. Un glissement de la fonction tutorale en un système tutoral apparait, où la communauté de travail aide à l’apprentissage du métier, quand le supérieur-tuteur conserve un rôle de mentor. Enfin, l’alternance possède un effet positif sur l’intention de quitter, en créant les conditions du développement de l’implication organisationnelle, à la condition d’une gestion dédiée. Dans ce dessein, je propose la mise en place d’une gestion spécifique des alternants, en ne considérant plus l’alternance comme un outil de formation mais comme un outil de gestion des ressources humaines, créateur de potentiels. / Within the organizations, the turnover when limited can have a positive influence on the resources’ renewal. But when it grows, it badly affects the organization leading to a management of the immediate, jeopardizing people and company’s effectiveness. Veolia Group is suffering from this regular organizational move, when its core business is made of services and where people are the key quality asset. On top of that, the company encourages an ambitious training policy in order to integrate, professionalize, and retain employees. To be successful, the company relies on the classroom learning (alternation). Therefore, can we claim that alternation has a direct impact on turnover’s decrease?Thanks to a quasi-experimental design approach, using an investigation so called longitudinal per questionnaire strengthened by a group of control, a theoretical design explaining the relationship alternation-turnover in the organizational frame was tested in France over a French population of production units. Alternation shows the emergence of a dialectical relationship human being-organization, monitored by the creation of a strong psychological contract and a double tutorial system. Mixing my results with 18 interviews of so called validation, it appears that alternation develops an organizational socialization only partial, due to the difficulty in the understanding of its own role at the end of the journey. The shift from a tutorial function to a tutorial system is also highlighted in my results, where the learning of the job is supported by the working community and the lead-tutor continues playing a mentor role. Lastly, according my study, when well managed, alternation can prevent the turnover, by supporting the development of a strong involvement within the organization. Therefore, I suggest the set up of a specific management unit for alternates, considering not anymore the alternation as a training tool but also as human resource tool enabling talents’ discovery.