La presente tesis desarrolla el planeamiento estratégico para la Banco Interamericano de Finanzas S.A., Banbif, bajo el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico elaborado por D’Alessio (2008). El Banbif es una entidad financiera que forma parte del grupo Ignacio Fierro, cuya misión es realizar actividades de intermediación financiera, a través de la captación y colocación de fondos, así como diversos servicios a la banca múltiple. El objetivo del presente planeamiento busca asegurar la sostenibilidad y crecimiento del negocio, a través de la creación de mejores productos y servicios eficientes, innovadores y de alta calidad, orientados principalmente a la mediana empresa y a las personas de nivel socioeconómico A,B y C. Esta propuesta de planeamiento busca orientar las decisiones de los directivos del Banbif para los próximos diez años, teniendo en cuenta la disminución en el ahorro y la inversión que se ha visto en el Perú entre los años 2011 al 2015. La tesis consta de ocho capítulos que incluyen el análisis de la situación actual y entorno, la formulación y diseño de estrategias, la implementación y la evaluación y control; y un capítulo final con las conclusiones y recomendaciones para la compañía Banbif. Finalmente, la presente tesis recomienda la implementación del presente planeamiento teniendo en cuenta la situación del sector financiero y económico del Perú al 2015. / This thesis develops the strategic planing for the Banco Interamericano de Finanzas S.A., Banbif, under the strategic process sequence model elaborated by D’Alessio (2008). The Banbif is a finantial institution, that is part of Ignacio Fierro group, whose mission is to carry out financial transactions through the recruitment and placement of funds and various services to multiple bank. The aim of this planning seeks to ensure the sustainability and growth of the business, through the creation of better products and efficient, innovative and high quality services, mainly oriented to medium enterprises and people of high socioeconomic status. This proposal seeks to guide planning decisions by managers BanBif for the next ten years, considering the decline in the savings and investments occurred in Peru between 2011 and 2015. The thesis has eight chapters that include the current situation analysis and environment, the design and formulation of the strategies, implementation and evaluation and control, furthermore, a chapter with recommendations and conclusions for the Banbif. Finally, this thesis recommends the implementation of this planning considering the situation in the financial and the economic sector in Peru at 2015.

La crisis sanitaria del COVID-19 hizo que los procesos de transformación digital que ya estaban en marcha en varias instituciones financieras se aceleren, hoy la tendencia obliga a todos los bancos a transformarse y poner en el centro al cliente que requiere canales y productos digitales. El presente trabajo de Business Consulting se realizó en el Banco de la Nación, que es una empresa estatal, que no compite en el sistema financiero, sin embargo, requiere apoyar al Estado con un eficiente servicio de recaudación, actuar como un eficiente agente fiduciario y transaccional, otorgar préstamos a empleados públicos y actuar como institución inclusiva en los distritos más alejados del país. El trabajo se inició con un diagnóstico del Banco, se utilizó la herramienta PESTE para el análisis del entorno y la herramienta AMOFHIT para el análisis interno, se elaboró la matriz FODA con la información de los análisis realizados, resaltando ciertas debilidades relacionadas a la carencia de metodologías, áreas, recursos humanos, etc. que no permiten al banco avanzar o encaminarse en el proceso de transformación digital. Para la determinación del problema principal se evaluaron tres metodologías para su aplicación; Design Thinking. Dominio Digital y Modelo de negocios, de ellos se escogió la metodología del Dominio Digital, la cual se aplicó a través de encuestas, encontrándose que el banco no ha desarrollado las habilidades digitales y de liderazgo de su personal, con esta metodología se concluyó que el problema principal del banco es que existe una insuficiente competitividad en la implementación del proceso de transformación digital que permita mejorar la experiencia del cliente, lo cual pone en desventaja con respecto al Sistema Financiero donde existen bancos muy avanzados en éste proceso. A fin de explicar las causales del problema principal se utilizó la metodología de causa-efecto o modelo de Ishikawa, encontrando la causa que más impacta en el problema es que el banco no tiene estrategias de transformación digital. Desde la perspectiva de la aplicación de la metodología de dominio digital se propusieron alternativas de solución para los cuatro dominios: Clientes, Data, Competencia e Innovación, no se propusieron alternativas de solución para la propuesta de valor, ya que se consideró que ésta es consecuencia de la aplicación de los cuatro dominios. Se evaluaron todas las alternativas de solución propuestas y se concluyó que el banco debería iniciar con la realización de un Business Intelligence, para lo cual se propuso la implementación de Data Lake como base del desarrollo del proyecto de Business Intelligence dejando la parte de análisis y visualización de data; luego se elaboró un plan de implementación detallando sus actividades, responsable y tiempo, luego se hizo una investigación a través de la realización de cotizaciones con empresas para saber el costo de las actividades, para elaborar el presupuesto estimado de la implementación. Con esta información se elaboró un flujo para cinco años, obteniéndose un Valor Actual Neto (VAN) de S/54’460,688 MM, una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 269% y una ratio de B/C >1, lo que demuestra la viabilidad del proyecto. / The COVID-19 health crisis accelerated the digital transformation processes that were already underway in several financial institutions to accelerate, today the trend forces all banks to transform and put at the center the customer who requires digital channels and products. The present work of Business Consulting was carried out in Banco de la Nación, which is a state-owned company, which does not compete in the financial system, however, it needs to support the State with an efficient collection service, act as an efficient fiduciary and transactional agent, grant loans to public employees and act as an inclusive institution hip the greatest isolated quarters of the nation. The work began with a diagnosis of the bank, using the PESTE tool for the study of the situation then the AMOFHIT tool for the internal analysis, the SWOT matrix was elaborated with the information of the analyses performed, highlighting certain weaknesses related to the lack of methodologies, areas, human resources, etc. that do not allow the bank to advance or move forward hip the procedure of digital transformation, for the determination of the main problem three methodologies were evaluated for its application; Design Thinking. Digital Domain and Business Model, from them the Digital Domain methodology was chosen, which was applied through surveys, finding that the bank has not developed the digital and leadership skills of its staff, with this methodology the state stood settled that the chief problematic of the bank is that here is insufficient competitiveness in the implementation of the digital transformation process that allows improving the customer experience, which puts it at a disadvantage with respect to the financial system where there are very advanced banks in this process. In instruction near clarify the reasons of the main tricky, the cause-effect methodology or Ishikawa model was used, finding the cause that has the utmost influence arranged the tricky is that the bank does not have digital transformation strategies. From the perspective of the application of the digital domain methodology, solution alternatives were proposed for the four domains: Customers, Data, Competition and Innovation; no solution alternatives were proposed for the four domains: Customers, Data, Competition and Innovation, no solution alternatives were proposed for the value proposition, since it was considered that this is an importance of the claim of the four domains. All the proposed solution alternatives were appraised then it was decided that the bank should start with the application of a Business Intelligence, for which the implementation of Data Lake was proposed as the base for the expansion of the Business Intelligence project, leaving the data analysis and visualization part; then an implementation plan was elaborated detailing its activities, responsible and time, then an investigation was made through the realization of quotations with companies to know the price of the activities, to elaborate the estimated budget of the implementation. With this information a five-year cash flow was elaborated, obtaining a Net Present Value (NPV) of S/54’460,688 MM, an Internal Rate of Return (IRR) of 269% then a B/C ratio >1, which demonstrates the viability of the project.

Todas las entidades que realizan transacciones económicas, venta de bienes y servicios, están expuestas al riesgo de crédito, sin embargo, existe un sector económico, el sector financiero, en donde el riesgo de crédito aparece como factor fundamental dentro de sus operaciones. Dentro de este sector se encuentran las entidades bancarias, dedicadas al otorgamiento de créditos, quienes tienen como principal problema, la gestión misma del riesgo de crédito que esto conlleva. Se han realizado diversos estudios del riesgo de crédito (Hsiao, Chang, Cianci & Huang, 2010; Apostolik, Donohue, & Went, 2011; Bodemer, 2017); asimismo se han elaborado modelos de medición del riesgo de crédito cada vez más complejos que colaboren a mitigar este riesgo. En este punto, los entes reguladores peruanos no están ajenos a esta realidad y confirman la necesidad de normar las prácticas en el riesgo de crédito, guiadas por una corriente internacional donde los organismos internacionales instan a las empresas financieras a llevar una adecuada gestión del riesgo. Por ello la presente tesis, buscando describir las buenas prácticas de gestión de riesgo de crédito, llevó a cabo una investigación cualitativa, se concretaron entrevistas a los principales funcionarios del área de riesgo, en donde se realizaron tabulaciones y se contrastó la información estadística de los Estados Financieros de las entidades, asimismo se contrastaron los resultados con evidencia pública obtenida por las memorias anuales, auditoras independientes y la literatura encontrada respecto al problema de investigación. Se logró describir aquellas buenas prácticas dentro del sector, evidenciando una congruencia entre todas las entidades bancarias estudiadas que buscan gestionar cada vez mejor sus créditos para obtener mejores resultados, encontrando así la relación existente entre las variables, buenas prácticas en la gestión del riesgo de crédito y rendimiento financiero. / Every entity that make economic transactions, sale of goods and services are exposed to credit risk, however, there is an economic sector, the finance sector, where the credit risk appears as a fundamental factor in their operations. Within this sector are banking entities dedicated to the granting of loans, which have as major problem the management of the credit risk that this entails. It has been applied diverse studies about the credit risk. Several studies have been applied about credit risk (Hsiao et al., 2010; Apostolik et al., 2011; Bodemer, 2017); likewise, more and more complex credit risk measurement models have been developed helping to mitigate this risk. At this point, Peruvian regulators are not unaware of this reality and confirm the need to regulate practices in credit risk, guided by an international current in which international organizations urge financial companies to carry out adequate risk management. Therefore, this thesis, seeking to describe good credit risk management practices, carried out a qualitative investigation, interviews were carried out with the main functionaries of the risk area, where tabulations are made and the statistical information of the financial statements of the entities is contrasted, also the results are contrasted with public evidence obtained from the annual reports, independent auditors and the literature found regarding the research problem. It was possible to describe those good practices within the sector, evidencing a congruence among all the banking entities studied that seek to manage their loans better and better to obtain excellent results, thus finding the relationship between the variables, good practices in the management of credit risk and financial performance.

La presente investigación tiene por objetivo general analizar y caracterizar la cultura organizacional de cada una de las tres empresas de banca comercial en el departamento de Lambayeque bajo la metodología Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) que tiene sus bases en el modelo Competing Values Framework (CVF) como herramienta de medición de la percepción de la cultura organizacional. Para validar el modelo conceptual de Cameron & Quinn (2006), se efectuó el análisis factorial, y luego la prueba de Kolmogorov- Smirnov para evaluar la normalidad. La prueba de Levene, se usó para evaluar la homocedasticidad y así determinar el tipo de técnicas estadísticas a usar. Se probaron las hipótesis nulas mediante el diagrama de caja y bigotes y pruebas estadísticas paramétricas y no paramétricas para la percepción actual y deseada de cultura organizacional. La muestra se definió en base a la accesibilidad de los 391 trabajadores de la población y su disposición para participar del estudio, los cuales fueron 123. Las conclusiones del estudio refieren la ausencia de consenso en todas las dimensiones de los dos tipos de culturas actual y deseada evaluadas en cada entidad bancaria, mediante intervalos de confianza del 95%, al presentar todos porcentajes de respuestas dentro del intervalo muy por debajo del 70%. Asimismo, se concluye la existencia de un deseo generalizado por trabajar en instituciones con cultura tipo Clan, hecho importante para que las altas direcciones de las organizaciones de la banca comercial reflexionen sobre la cultura en la que se desenvuelve el personal de sus organizaciones / The objective of this research is to analyze and characterize the organizational culture of each of the three commercial banking companies in the department of Lambayeque under the Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) methodology, which is based on the Competing Values Framework (CVF) As a tool to measure the perception of organizational culture. To validate the conceptual model of Cameron & Quinn (2006), we performed the factorial analysis, and then the Kolmogorov-Smirnov test to evaluate normality. The Levene test was used to evaluate homoscedasticity and thus determine the type of statistical techniques to be used. We tested the null hypotheses using the box and whiskers diagram and parametric and non-parametric statistical tests for the current and desired perception of organizational culture. The sample was defined based on the accessibility of the 391 workers of the population and their willingness to participate in the study, which were 123. The conclusions of the study refer to the absence of consensus in all dimensions of the two current and desired types of cultures evaluated in each bank, using 95% confidence intervals, presenting all percentages of responses within the range well below 70 %. It is also concluded that there is a widespread desire to work in institutions with Clan culture, an important fact for the senior management of commercial banking organizations to reflect on the culture in which the staff of their organizations operates

El Banco Central de Reserva del Perú, en adelante el BCRP, es una entidad estratégica para el desarrollo económico del País, con la principal función de asegurar la estabilidad de la moneda. Desde su fundación en el año 1922, en que se le asignó la responsabilidad primaria de administrar el sistema monetario para evitar inflación o deflación descontroladas, la entidad ha incrementado su nivel técnico para responder a los desafíos que hoy deparan a nuestro al Perú; de esta manera, en los últimos 15 años, se ha evidenciado la adecuada gestión en el cumplimiento de sus funciones primarias de estabilidad monetaria. El presente plan estratégico diseñado para el BCRP ha sido proyectado al año 2027, con una visión y misión estrechamente relacionados con los intereses actuales del Perú; la nueva visión se enfoca no solo en seguir cumplimiento con éxito las funciones asignadas en la Ley Orgánica, sino también en el apoyo al crecimiento del país a través del potencial técnico del banco. A partir de esta visión, se ha realizado una evaluación del entorno para identificar las oportunidades y amenazas, siendo lo más relevante los factores relacionados con la informalidad de la economía y la limitada diversificación de la producción, y también se ha realizado evaluación interna de las fortalezas y debilidades del banco, resaltando el nivel técnico del personal Siguiendo estos análisis, se han aplicado diferentes herramientas para la identificación y priorización de estrategias, estableciendo 12 estrategias retenidas para alcanzar los objetivos de corto y largo plazo. Entre las estrategias más importantes están las relacionadas con inversiones en tecnología y la creación de alianzas para consolidar información macroeconómica; así como las estrategias que se enfocan en brindar servicios a las MYPE como primer esfuerzo para reducir la informalidad de la economía. Finalmente, se han establecido recursos, controles y propuestas organizacionales que complementan las estrategias planteadas / The Central Reserve Bank of Peru, hereinafter the BCRP, is a strategic entity for the country's economic development with the main function of ensuring currency stability. Since its founding in 1922, it was assigned the primary responsibility for managing the monetary policy to avoid uncontrolled inflation or deflation, the entity has increased its technical level to respond to the challenges that our country is facing; in this way, in the last 15 years, it has been evident the appropriate management in the fulfillment of its primary functions of monetary stability. The current strategic plan designed for the BCRP has been projected to 2027, with a vision and mission that are closely related to the nowadays interests of Peru.; the new vision focuses not only on successfully fulfilling the functions assigned in the Organic Law, but also on supporting the growth of the country through the bank's technical potential. Based on this vision, have been executed an evaluation of the external context to identify opportunities and threats, being relevant factors related to the informality of peruvian economy and the limited diversification of production, and an internal evaluation of the strengths and weaknesses of the bank, standing out the staff’s technical knowledge. Following these analysis, different tools have been applied for the identification and prioritization of strategies, establishing 12 retained strategies to achieve short and long term objectives. Among the most important strategies are those related to investments in technology and creation of alliances to consolidate macroeconomic information; as well as the strategies that focus on providing services for MYPE as the first effort to reduce the informality of the economy. Finally, resources, controls and organizational proposals have been established that complement the strategies proposed

El presente documento desarrolla el Plan Estratégico del Banco de la Nación del Perú en un horizonte de tiempo de diez años, con la finalidad de posicionarlo entre los cinco mayores bancos estatales de América Latina y los cuatro principales bancos en el Perú (en función a participación de mercado), para aportar al desarrollo de la inclusión financiera y el crecimiento descentralizado del país. El Banco de la Nación, de propiedad estatal, brinda soluciones financieras a las entidades del Estado Peruano; servicios de corresponsalía al sector de banca múltiple; y productos financieros a los trabajadores y pensionistas del Estado, a los beneficiarios de programas sociales y a los pobladores de zonas donde no llega otra entidad del sistema financiero, en las que se constituye como Única Oferta Bancaria (UOB). Para alcanzar la visión propuesta, se han establecido seis objetivos de largo plazo relacionados al incremento de los ingresos financieros, de la utilidad neta, de la cobertura en los distritos del país, de la participación de mercado en colocaciones y depósitos, y del índice de satisfacción de los clientes. El cumplimiento de los objetivos a largo plazo será posible a través de la consecución de 30 objetivos de corto plazo, para los cuales se han definido indicadores en un tablero de control balanceado, que permite tener una visión holística de la organización. Las principales estrategias elegidas están alineadas con la apertura de la oferta del Banco a todos los peruanos (personas y empresas), el incremento de puntos de atención a nivel nacional para incrementar la inclusión financiera y el aprovechamiento de nuevas tecnologías en el sector bancario. El proceso de planeamiento estratégico se ha llevado a cabo utilizando la metodología planteada por el Dr. Fernando D’Alessio, caracterizada por presentar un modelo secuencial e iterativo, que genera una retroalimentación repetitiva a medida que se avanza por sus etapas / This document develops the Strategic Plan of Banco de la Nación of Peru over a period of ten years, in order to position it among the five largest state-owned banks in Latin America and the four main banks in Peru (based on market share), to contribute to the development of the financial inclusion and the decentralized growth of the country. The stateowned Banco de la Nación provides financial solutions to entities of the Peruvian State; correspondent services to the multiple banking sector; and financial products to the workers and pensioners of the State, to the beneficiaries of social programs and to the inhabitants of zones where no other entity of the financial system arrives, in which it is constituted as Unique Bank Offer (UOB). To achieve the proposed vision, six long-term objectives have been established related to the increase in financial income, net income, coverage in the country's districts, market share in loans and deposits, and the satisfaction index of customers. The fulfillment of the long-term objectives will be possible through the achievement of 30 short-term objectives, for which indicators have been defined following a balanced control panel that allows a holistic view of the organization. The main strategies chosen are aligned with the opening of the Bank's offer to all peruvians (individuals and companies), the increase of points of attention at the national level to increase financial inclusion, and the use of new technologies in the banking sector. The strategic planning process has been carried out using the methodology proposed by Dr. Fernando D’Alessio, characterized by presenting a sequential and iterative model, which generates a repetitive feedback as it progresses through its stages

En el presente documento se desarrolla el plan estratégico para el Banco Pichincha del Perú que comprende los periodos (2020-2024), el objetivo con el presente documento lograr el posicionamiento a través de la participación a nivel de colocación dentro de los cinco primeros bancos de la banca múltiple y en captación de nuevos clientes en el quinto lugar, e índice de morosidad en el quinto lugar, asimismo mejorar la calidad de atención a los clientes y estar entre las cinco primeros empresas en la banca múltiple , con productos y servicios amigables destacando en la calidad de atención, eficiencia y oportunidad, contribuyendo al desarrollo de nuestros clientes y colaboradores, logrando su reconocimiento . El presente plan estratégico comienza dando a conocer los antecedes del Banco Pichincha del Perú, así como la descripción y análisis de la visión, misión, valores, código de ética, para luego realizar un análisis exhaustivo de los factores externos e interno que afectan directa e indirectamente al Banco Pichincha del Perú. Seguidamente se identificaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, asimismo como la adecuada diversificación de fondeo patrimonial, adecuada segmentación de cartera de clientes, indicadores de ROE, ROA superior a los del sector financiero peruano. La matriz FODA permitió desarrollar las estrategias a utilizar en el proceso estratégico, (a)Penetración de mercado, (b) Desarrollo de planes de marketing, (c) Desarrollo de productos competitivos, (d) Implementar políticas ,estas responden a los Objetivos de Largo Plazo que se propusieron y son (a) Crecimiento de ingresos financieros, (b) Incremento de la utilidad, (c) Control de los ratios de morosidad, (d) Incremento en captación de depósitos, (e) Crecimiento de ROE, (f) Recordación de marca. / This document develops the strategic plan for the Pichincha Bank of Peru that includes the periods (2020-2024), the objective with this document to achieve positioning through participation at the placement level within the first five banks of Multiple banking and new customer acquisition in fifth place, and delinquency rate in fifth place, also improve the quality of customer service and be among the top five companies in multiple banking, with friendly products and services highlighting in the quality of attention, efficiency and opportunity, contributing to the development of our clients and collaborators, achieving their recognition. This strategic plan begins by making known the antecedents of the Pichincha Bank of Peru, as well as the description and analysis of the vision, mission, values, and code of ethics, to then carry out an exhaustive analysis of the external and internal factors that directly affect indirectly to the Pichincha Bank of Peru. Next, strengths, weaknesses, opportunities and threats were identified, as well as adequate diversification of equity funding, adequate segmentation of client portfolio, ROE indicators, ROA superior to those of the Peruvian financial sector. The SWOT matrix allowed to develop the strategies to be used in the strategic process, (a) Market penetration, (b) Development of marketing plans, (c) Development of competitive products, (d) Implement policies, these respond to the objectives of Long Term that were proposed and are (a) Growth of financial income, (b) Increase in profit, (c) Control of delinquency ratios, (d) Increase in deposit collection, (e) Growth of ROE, ( f) Brand remembrance.

La Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE) fue creada en el año 1971 como un banco de primer piso, y a partir del año 1992 desarrolla las funciones de un banco de segundo piso, canalizando sus recursos financieros mediante instituciones financieras. COFIDE tiene como accionista mayoritario al Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe), con 99.22% del capital social y al Banco de Desarrollo de América Latina (CAF), con 0.78% de participación. El presente plan estratégico de COFIDE propuesto para el periodo 2017-2027, ha sido desarrollado bajo el modelo secuencial del proceso estratégico, el cual se desarrollará enfocándose en la visión propuesta para 2027, de “ser reconocidos como un referente de banco de desarrollo; y el principal socio estratégico de las empresas peruanas”. La misión de COFIDE es proporcionar recursos financieros y asesoría integral a las empresas peruanas, buscando el desarrollo sostenible y el bienestar social del país. La cultura organizacional de COFIDE basada en valores como compromiso, transparencia, calidad y liderazgo, así como en principios éticos de identidad, interdependencia y buena fe, además de la excelencia, serán la guía del accionar de cada uno de sus miembros y de las actividades que realicen. Para el logro de la visión se ha identificado tres objetivos de largo plazo (OLP) y 17 objetivos de corto plazo, los cuales se enfocan en generar un mayor impacto en el desarrollo del país a través de una mayor participación de COFIDE en la MYPE, sectores productivos, infraestructura, medio ambiente y turismo. Así también, se propone mejorar sus ratios de solvencia y cartera crítica, además de mejorar sus costos de fondeo e incrementar la captación de recursos financieros. Para llevar la ejecución y control de los 17 objetivos de corto plazo trazados, se utilizará la herramienta del Balance Score Card / The Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE) was created in 1971 as a firsttier bank and since 1992 has developed the functions of a second-tier bank, channeling its financial resources through financial institutions. COFIDE has a majority shareholding in the Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe) with 99.22% of the share capital and the (CAF) with a 0.78% share. The present COFIDE Strategic Plan for the period 2017-2027 has been developed under the Sequential Strategic Process Model, which will be developed based on the vision proposed for 2026. This vision is “to be recognized as a reference bench Investment and development; and the main strategic partner of Peruvian companies”. The mission is to provide financial resources and comprehensive advice to Peruvian companies, seeking the sustainable development and social welfare of the country. The organizational culture of COFIDE based on values such as commitment, transparency, quality and leadership, as well as ethical principles of Identity, Interdependence, good faith and excellence; will be the guide of the action of each member and activity to perform. To achieve the vision, three long-term objectives (LPOs) and 17 short-term objectives have been identified, which are aimed at generating a greater impact on the country's development through achieving a greater participation of COFIDE in the MYPE, productive sectors, infrastructure, environment and tourism. So too, improve your solvency ratios and critical portfolio. In addition to improving its funding costs and increasing funding. To carry out the execution and control of the milestones drawn, the Balance Score Card tool will be used

El presente Plan Estratégico Anual (PEA) fue elaborado de un reconocido banco del mercado peruano, que por motivos de confidencialidad pasaremos a llamar en adelante: Banco Regional. Este PEA nos muestra un análisis detallado y estructurado de su situación actual a través de análisis internos, análisis externos, análisis de sus objetivos de corto y largo plazo, correlacionados con el proceso, implementación y evaluación estratégica de la organización, además de su competitividad como organización. A nivel financiero, Banco Regional se encuentra en una buena posición dentro de la industria de la banca, pero aún lejos de los principales referentes de esta. Este plan se ha desarrollado con información pública y entrevistas a dos gerentes de departamentos de las áreas de producto, utilizando el método de modelo secuencial propuesto por D’Alessio (2015). Se concluye que Banco Regional se encuentra en una zona de interrogación, por lo que es vital para el banco dar una continuidad a las políticas de riesgo que maneja para poder asegurar la viabilidad de otorgar tanto préstamos como tarjetas a clientes poco riesgosos, además de fidelizar y contener la cartera activa de clientes con el fin de mantener una participación representativa en el mercado. Banco Regional gestiona de manera adecuada, y mejor que las empresas de este mercado, sus oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Sin embargo, aún debe mejorar esta gestión ya que, comparada con empresas líderes a nivel mundial, solo tiene un desempeño promedio aceptable mas no competitivo. En base a este análisis, se han establecido objetivos de largo plazo alineados a los intereses de Banco Regional. Estos objetivos se enfocan principalmente en incrementar la venta de sus productos asociados a préstamos personales y disposición de efectivo, para asegurar una buena rentabilidad además de tener una alta tasa de automatización de procesos con un buen clima laboral. / The current Annual Strategic Plan (PEA) was developed for a renowned bank in the Peruvian market, which for confidentiality reasons we are going to call from now on: Banco Regional. This PEA shows us a detailed and structured analysis of its current situation through internal analysis, external analysis, analysis of its short and long-term objectives, correlated with the process, implementation and strategic evaluation of the organization, in addition to its competitiveness as organization. On a financial level, Banco Regional is in a good position within the banking industry, but it is still far from the main benchmarks of this. This plan has been developed with public information and interviews with two department managers from the product areas, using the sequential model method proposed by D’Alessio (2015). It is concluded that Banco Regional is in an interrogation zone, so it is vital for the bank to give continuity to the risk policies it manages in order to ensure the viability of granting both loans and cards to low risk clients, in addition to building loyalty. and contain the active portfolio of clients to maintain a representative participation in the market. Banco Regional manages its opportunities, threats, strengths and weaknesses in an adequate way, and better than the companies in this market. However, this management must still improve since, compared to leading companies worldwide, it only has an acceptable but non-competitive average performance. Based on this analysis, long-term objectives have been established in line with the interests of Banco Regional. These objectives are mainly focused on increasing the sale of its products associated with personal loans and cash availability, to ensure good profitability as well as having a high rate of process automation with a good working environment.

El presente documento es un trabajo de investigación desarrollado a partir de información teórica y empírica encontrada. Por medio de las distintas fuentes consultadas se logró el objetivo principal propuesto: Identificar un marco de análisis sobre la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) del sector bancario peruano en el ámbito social. El análisis requirió de una revisión de literatura, a través de la cual se identificaron conceptos relevantes relacionados con el tema general. Según la literatura revisada, no existe un modelo de gestión determinado para la RSC, es por esto que se trabajó sobre la base de las guías y normas existentes. Después de revisar y comparar las distintas características de las guías y normas encontradas, se decidió escoger la Norma ISO 26000 para realizar el análisis de la gestión de RSC del sector bancario. Esta incluye los principios de RSC y las siete materias fundamentales que deben ser cumplidas por las organizaciones. A partir de esto, se concluyó que existe una tendencia en el sector bancario por realizar prácticas de RSC, la cual va de la mano con el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Estas empresas enfocan su atención principalmente en las materias de gobernanza organizacional, prácticas laborales, cuestiones de consumidores y participación y desarrollo de la comunidad. Además, con la revisión de las principales iniciativas realizadas por los bancos a nivel internacional y nacional, se pudo concluir que la mayoría de estas instituciones están dirigidas a los temas de educación y desarrollo. Si bien los bancos reflejan sus acciones en sus memorias de sostenibilidad, estas no cuentan con mayor detalle acerca de cómo son gestionadas o el seguimiento que se realiza