Com as oscilações de ordem política e econômica é necessário mais atenção na gestão das corporativas. A falta ou o aprimoramento do uso das ferramentas de gestão nas cooperativas gaúchas foi a origem deste estudo, que se caracteriza por ser uma pesquisa survey exploratória e descritiva, com abordagem quantitativa. A coleta dos dados ocorreu através da aplicação de questionários junto aos dirigentes de 192 cooperativas gaúchas de primeiro grau do Sistema OCERGS/SESCOOP/RS de 2017, ou seja, 49,23% do total do universo das cooperativas do estado do Rio Grande do Sul. O objetivo geral é identificar as práticas de gestão e governança corporativas utilizadas pelas cooperativas, algumas são: há separação entre os cargos do "Presidente do Conselho de Administração" e "Diretor Presidente" em 54,01% das cooperativas gaúchas; 46,45% delas não possuem comitês; as cooperativas estão alinhadas aos princípios da governança: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Os objetivos específicos são mapear o perfil das cooperativas por ramos do cooperativismo, levantar os indicadores de desempenho mais utilizados e verificar a frequência com que os indicadores de desempenho são medidos pelas cooperativas do estado. Quanto ao mapeamento do perfil das cooperativas gaúchas por ramos do cooperativismo, pode-se observar que em “número de associados”, “número de colaboradores”, “número de cooperativas”, “faturamento anual” e “tempo de trabalho na cooperativa” os ramos que se destacam em todos os quesitos são agropecuário e crédito. Os outros dois objetivos específicos dizem respeito aos indicadores de desempenho e foram medidos com escala nominal variando entre “até 1 mês” (1) e “nunca” (6). Os indicadores financeiros utilizados por 100% das cooperativas é o “índice geral de inadimplência”. O “resultado líquido/ faturamento bruto mensal” é o indicador medido com frequência maior, seguido por “índice geral de margem bruta/ receita líquida” e o “índice de despesa operacional/ receita líquida”. Os indicadores dos clientes medidos pelas cooperativas com maior frequência são “vendas efetivas/ número de contratos” e “número de associados”. O indicador dos clientes utilizado por 96,8% das cooperativas gaúchas é “número de associados”. Os indicadores dos processos internos que apresentam maior frequência de utilização são “custos administrativos/ retorno” e “percentual de entregas realizadas no prazo”. O indicador dos processos internos utilizado pelo maior número de cooperativas gaúchas é “sobras para associados”. O indicador de aprendizado e crescimento utilizado pelo maior número de cooperativas (178 e corresponde a 96,7%) é “rotatividade”. Os indicadores de aprendizado e crescimento medidos com frequência maior - até 1 mês - pelas cooperativas do Rio Grande do Sul são “produção” (111 cooperativas e corresponde a 60%) e “receita/ número de colaboradores” (109 cooperativas e corresponde a 59,2%). Em suma, apesar de algumas práticas já existirem nas cooperativas gaúchas, constatou-se que ainda falta implantar, em muitas delas, o sistema de gestão e governança corporativa conforme o Código das Melhores Práticas de Governança. Tanto a teoria, quanto a prática, comprovaram que as ações de gestão e governança se entrelaçam, entretanto existem carências nas cooperativas, tais como a necessidade de mais profissionalismo; políticas de treinamento; implantação de comitês; uso de mecanismos de controle de gestão e padronização dos códigos, dentre eles, o código das melhores práticas por ramos do cooperativismo. A adoção de mais práticas de gestão e governança, levaria as cooperativas do RS, a maior crescimento, desenvolvimento e melhores resultados. Os dirigentes mostraram-se receptivos à pesquisa e relataram a necessidade de novas, frequentes e continuadas pesquisas, o que demonstra a importância e a carência do cooperativismo. / With the oscillations of political and economic order, more attention is needed in corporate management. The lack or improvement of the use of management tools in gaucho cooperatives was the origin of this study, which is characterized by being an exploratory and descriptive survey research, with a quantitative approach. Data were collected through the application of questionnaires to the directors of 192 first-degree cooperatives from the OCERGS/SESCOOP/RS System of 2017, or 49,23% of the cooperatives in the state of Rio Grande do Sul. The main objective is to identify the management and corporate governance practices used by the cooperatives, some of them are: the "Chairman of the Board of Directors" and the "Chief Executive Officer" positions are divided into 54,01% of the cooperatives in Rio Grande do Sul; 46,45% of them do not have committees; cooperatives are aligned with the principles of governance: transparency, fairness, accountability and corporate responsibility. The specific objectives are to map the profile of cooperatives by branches of cooperativism, to raise the most used performance indicators and to verify the frequency with which performance indicators are measured by state cooperatives. As to the mapping of the profile of the cooperatives in the branches of cooperativism, it can be observed that in "number of associates", "number of employees", "number of cooperatives", "annual turnover" and "working time in cooperative". Branches that stand out in all the questions are agricultural and credit. The other two specific objectives relate to performance indicators and were measured with a nominal scale ranging from "up to 1 month" (1) to "never" (6). The financial indicators used by 100% of the cooperatives are the "general default index". "Net income/ gross monthly income" is the indicator measured with a higher frequency, followed by "gross margin/ net revenue" and "operating expense/ net revenue". The indicators of clients measured by cooperatives more frequently are "effective sales/ number of contracts" and "number of associates". The customer indicator used by 96,8% of the gaucho cooperatives is "number of associates". The indicators of the most frequently used internal processes are "administrative costs/ return" and "percentage of deliveries made on time". The indicator of internal processes used by the largest number of gaucho cooperatives is "leftovers for associates". The indicator of learning and growth used by the largest number of cooperatives (178 and corresponds to 96,7%) is "turnover". The indicators of learning and growth measured more frequently (up to 1 month) by cooperatives in Rio Grande do Sul are "production" (111 cooperatives and corresponds to 60%) and "revenue/ number of employees" (109 cooperatives and corresponds to 59,2%). In short, although some practices already exist in the cooperatives in the state of Rio Grande do Sul, it has been found that the management and corporate governance system in accordance with the Code of Best Governance Practices still needs to be implemented. Both theory and practice have shown that management and governance actions intertwine, but there are shortcomings in cooperatives, such as the need for more professionalism; training policies; implementation of committees; use of management control mechanisms and standardization of codes, among them, the code of best practices by branches of cooperativism. The adoption of more management and governance practices would lead RS cooperatives to greater growth, development and better results. The leaders were receptive to the research and reported the need for new, frequent and continuous research, which demonstrates the importance and the lack of cooperativism.

Com as oscilações de ordem política e econômica é necessário mais atenção na gestão das corporativas. A falta ou o aprimoramento do uso das ferramentas de gestão nas cooperativas gaúchas foi a origem deste estudo, que se caracteriza por ser uma pesquisa survey exploratória e descritiva, com abordagem quantitativa. A coleta dos dados ocorreu através da aplicação de questionários junto aos dirigentes de 192 cooperativas gaúchas de primeiro grau do Sistema OCERGS/SESCOOP/RS de 2017, ou seja, 49,23% do total do universo das cooperativas do estado do Rio Grande do Sul. O objetivo geral é identificar as práticas de gestão e governança corporativas utilizadas pelas cooperativas, algumas são: há separação entre os cargos do "Presidente do Conselho de Administração" e "Diretor Presidente" em 54,01% das cooperativas gaúchas; 46,45% delas não possuem comitês; as cooperativas estão alinhadas aos princípios da governança: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Os objetivos específicos são mapear o perfil das cooperativas por ramos do cooperativismo, levantar os indicadores de desempenho mais utilizados e verificar a frequência com que os indicadores de desempenho são medidos pelas cooperativas do estado. Quanto ao mapeamento do perfil das cooperativas gaúchas por ramos do cooperativismo, pode-se observar que em “número de associados”, “número de colaboradores”, “número de cooperativas”, “faturamento anual” e “tempo de trabalho na cooperativa” os ramos que se destacam em todos os quesitos são agropecuário e crédito. Os outros dois objetivos específicos dizem respeito aos indicadores de desempenho e foram medidos com escala nominal variando entre “até 1 mês” (1) e “nunca” (6). Os indicadores financeiros utilizados por 100% das cooperativas é o “índice geral de inadimplência”. O “resultado líquido/ faturamento bruto mensal” é o indicador medido com frequência maior, seguido por “índice geral de margem bruta/ receita líquida” e o “índice de despesa operacional/ receita líquida”. Os indicadores dos clientes medidos pelas cooperativas com maior frequência são “vendas efetivas/ número de contratos” e “número de associados”. O indicador dos clientes utilizado por 96,8% das cooperativas gaúchas é “número de associados”. Os indicadores dos processos internos que apresentam maior frequência de utilização são “custos administrativos/ retorno” e “percentual de entregas realizadas no prazo”. O indicador dos processos internos utilizado pelo maior número de cooperativas gaúchas é “sobras para associados”. O indicador de aprendizado e crescimento utilizado pelo maior número de cooperativas (178 e corresponde a 96,7%) é “rotatividade”. Os indicadores de aprendizado e crescimento medidos com frequência maior - até 1 mês - pelas cooperativas do Rio Grande do Sul são “produção” (111 cooperativas e corresponde a 60%) e “receita/ número de colaboradores” (109 cooperativas e corresponde a 59,2%). Em suma, apesar de algumas práticas já existirem nas cooperativas gaúchas, constatou-se que ainda falta implantar, em muitas delas, o sistema de gestão e governança corporativa conforme o Código das Melhores Práticas de Governança. Tanto a teoria, quanto a prática, comprovaram que as ações de gestão e governança se entrelaçam, entretanto existem carências nas cooperativas, tais como a necessidade de mais profissionalismo; políticas de treinamento; implantação de comitês; uso de mecanismos de controle de gestão e padronização dos códigos, dentre eles, o código das melhores práticas por ramos do cooperativismo. A adoção de mais práticas de gestão e governança, levaria as cooperativas do RS, a maior crescimento, desenvolvimento e melhores resultados. Os dirigentes mostraram-se receptivos à pesquisa e relataram a necessidade de novas, frequentes e continuadas pesquisas, o que demonstra a importância e a carência do cooperativismo. / With the oscillations of political and economic order, more attention is needed in corporate management. The lack or improvement of the use of management tools in gaucho cooperatives was the origin of this study, which is characterized by being an exploratory and descriptive survey research, with a quantitative approach. Data were collected through the application of questionnaires to the directors of 192 first-degree cooperatives from the OCERGS/SESCOOP/RS System of 2017, or 49,23% of the cooperatives in the state of Rio Grande do Sul. The main objective is to identify the management and corporate governance practices used by the cooperatives, some of them are: the "Chairman of the Board of Directors" and the "Chief Executive Officer" positions are divided into 54,01% of the cooperatives in Rio Grande do Sul; 46,45% of them do not have committees; cooperatives are aligned with the principles of governance: transparency, fairness, accountability and corporate responsibility. The specific objectives are to map the profile of cooperatives by branches of cooperativism, to raise the most used performance indicators and to verify the frequency with which performance indicators are measured by state cooperatives. As to the mapping of the profile of the cooperatives in the branches of cooperativism, it can be observed that in "number of associates", "number of employees", "number of cooperatives", "annual turnover" and "working time in cooperative". Branches that stand out in all the questions are agricultural and credit. The other two specific objectives relate to performance indicators and were measured with a nominal scale ranging from "up to 1 month" (1) to "never" (6). The financial indicators used by 100% of the cooperatives are the "general default index". "Net income/ gross monthly income" is the indicator measured with a higher frequency, followed by "gross margin/ net revenue" and "operating expense/ net revenue". The indicators of clients measured by cooperatives more frequently are "effective sales/ number of contracts" and "number of associates". The customer indicator used by 96,8% of the gaucho cooperatives is "number of associates". The indicators of the most frequently used internal processes are "administrative costs/ return" and "percentage of deliveries made on time". The indicator of internal processes used by the largest number of gaucho cooperatives is "leftovers for associates". The indicator of learning and growth used by the largest number of cooperatives (178 and corresponds to 96,7%) is "turnover". The indicators of learning and growth measured more frequently (up to 1 month) by cooperatives in Rio Grande do Sul are "production" (111 cooperatives and corresponds to 60%) and "revenue/ number of employees" (109 cooperatives and corresponds to 59,2%). In short, although some practices already exist in the cooperatives in the state of Rio Grande do Sul, it has been found that the management and corporate governance system in accordance with the Code of Best Governance Practices still needs to be implemented. Both theory and practice have shown that management and governance actions intertwine, but there are shortcomings in cooperatives, such as the need for more professionalism; training policies; implementation of committees; use of management control mechanisms and standardization of codes, among them, the code of best practices by branches of cooperativism. The adoption of more management and governance practices would lead RS cooperatives to greater growth, development and better results. The leaders were receptive to the research and reported the need for new, frequent and continuous research, which demonstrates the importance and the lack of cooperativism.

Com as oscilações de ordem política e econômica é necessário mais atenção na gestão das corporativas. A falta ou o aprimoramento do uso das ferramentas de gestão nas cooperativas gaúchas foi a origem deste estudo, que se caracteriza por ser uma pesquisa survey exploratória e descritiva, com abordagem quantitativa. A coleta dos dados ocorreu através da aplicação de questionários junto aos dirigentes de 192 cooperativas gaúchas de primeiro grau do Sistema OCERGS/SESCOOP/RS de 2017, ou seja, 49,23% do total do universo das cooperativas do estado do Rio Grande do Sul. O objetivo geral é identificar as práticas de gestão e governança corporativas utilizadas pelas cooperativas, algumas são: há separação entre os cargos do "Presidente do Conselho de Administração" e "Diretor Presidente" em 54,01% das cooperativas gaúchas; 46,45% delas não possuem comitês; as cooperativas estão alinhadas aos princípios da governança: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Os objetivos específicos são mapear o perfil das cooperativas por ramos do cooperativismo, levantar os indicadores de desempenho mais utilizados e verificar a frequência com que os indicadores de desempenho são medidos pelas cooperativas do estado. Quanto ao mapeamento do perfil das cooperativas gaúchas por ramos do cooperativismo, pode-se observar que em “número de associados”, “número de colaboradores”, “número de cooperativas”, “faturamento anual” e “tempo de trabalho na cooperativa” os ramos que se destacam em todos os quesitos são agropecuário e crédito. Os outros dois objetivos específicos dizem respeito aos indicadores de desempenho e foram medidos com escala nominal variando entre “até 1 mês” (1) e “nunca” (6). Os indicadores financeiros utilizados por 100% das cooperativas é o “índice geral de inadimplência”. O “resultado líquido/ faturamento bruto mensal” é o indicador medido com frequência maior, seguido por “índice geral de margem bruta/ receita líquida” e o “índice de despesa operacional/ receita líquida”. Os indicadores dos clientes medidos pelas cooperativas com maior frequência são “vendas efetivas/ número de contratos” e “número de associados”. O indicador dos clientes utilizado por 96,8% das cooperativas gaúchas é “número de associados”. Os indicadores dos processos internos que apresentam maior frequência de utilização são “custos administrativos/ retorno” e “percentual de entregas realizadas no prazo”. O indicador dos processos internos utilizado pelo maior número de cooperativas gaúchas é “sobras para associados”. O indicador de aprendizado e crescimento utilizado pelo maior número de cooperativas (178 e corresponde a 96,7%) é “rotatividade”. Os indicadores de aprendizado e crescimento medidos com frequência maior - até 1 mês - pelas cooperativas do Rio Grande do Sul são “produção” (111 cooperativas e corresponde a 60%) e “receita/ número de colaboradores” (109 cooperativas e corresponde a 59,2%). Em suma, apesar de algumas práticas já existirem nas cooperativas gaúchas, constatou-se que ainda falta implantar, em muitas delas, o sistema de gestão e governança corporativa conforme o Código das Melhores Práticas de Governança. Tanto a teoria, quanto a prática, comprovaram que as ações de gestão e governança se entrelaçam, entretanto existem carências nas cooperativas, tais como a necessidade de mais profissionalismo; políticas de treinamento; implantação de comitês; uso de mecanismos de controle de gestão e padronização dos códigos, dentre eles, o código das melhores práticas por ramos do cooperativismo. A adoção de mais práticas de gestão e governança, levaria as cooperativas do RS, a maior crescimento, desenvolvimento e melhores resultados. Os dirigentes mostraram-se receptivos à pesquisa e relataram a necessidade de novas, frequentes e continuadas pesquisas, o que demonstra a importância e a carência do cooperativismo. / With the oscillations of political and economic order, more attention is needed in corporate management. The lack or improvement of the use of management tools in gaucho cooperatives was the origin of this study, which is characterized by being an exploratory and descriptive survey research, with a quantitative approach. Data were collected through the application of questionnaires to the directors of 192 first-degree cooperatives from the OCERGS/SESCOOP/RS System of 2017, or 49,23% of the cooperatives in the state of Rio Grande do Sul. The main objective is to identify the management and corporate governance practices used by the cooperatives, some of them are: the "Chairman of the Board of Directors" and the "Chief Executive Officer" positions are divided into 54,01% of the cooperatives in Rio Grande do Sul; 46,45% of them do not have committees; cooperatives are aligned with the principles of governance: transparency, fairness, accountability and corporate responsibility. The specific objectives are to map the profile of cooperatives by branches of cooperativism, to raise the most used performance indicators and to verify the frequency with which performance indicators are measured by state cooperatives. As to the mapping of the profile of the cooperatives in the branches of cooperativism, it can be observed that in "number of associates", "number of employees", "number of cooperatives", "annual turnover" and "working time in cooperative". Branches that stand out in all the questions are agricultural and credit. The other two specific objectives relate to performance indicators and were measured with a nominal scale ranging from "up to 1 month" (1) to "never" (6). The financial indicators used by 100% of the cooperatives are the "general default index". "Net income/ gross monthly income" is the indicator measured with a higher frequency, followed by "gross margin/ net revenue" and "operating expense/ net revenue". The indicators of clients measured by cooperatives more frequently are "effective sales/ number of contracts" and "number of associates". The customer indicator used by 96,8% of the gaucho cooperatives is "number of associates". The indicators of the most frequently used internal processes are "administrative costs/ return" and "percentage of deliveries made on time". The indicator of internal processes used by the largest number of gaucho cooperatives is "leftovers for associates". The indicator of learning and growth used by the largest number of cooperatives (178 and corresponds to 96,7%) is "turnover". The indicators of learning and growth measured more frequently (up to 1 month) by cooperatives in Rio Grande do Sul are "production" (111 cooperatives and corresponds to 60%) and "revenue/ number of employees" (109 cooperatives and corresponds to 59,2%). In short, although some practices already exist in the cooperatives in the state of Rio Grande do Sul, it has been found that the management and corporate governance system in accordance with the Code of Best Governance Practices still needs to be implemented. Both theory and practice have shown that management and governance actions intertwine, but there are shortcomings in cooperatives, such as the need for more professionalism; training policies; implementation of committees; use of management control mechanisms and standardization of codes, among them, the code of best practices by branches of cooperativism. The adoption of more management and governance practices would lead RS cooperatives to greater growth, development and better results. The leaders were receptive to the research and reported the need for new, frequent and continuous research, which demonstrates the importance and the lack of cooperativism.