La presente tesis desarrolla un planeamiento estratégico, con el propósito de que las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de la región Junín, se mantengan para el año 2022 como líderes del sector microfinanciero dentro de esta región, mediante la generación de soluciones financieras eficientes y eficaces basadas en incrementar la inclusión y educación financiera, la responsabilidad social y el cuidado del medio ambiente. Así mismo, el presente trabajo tiene por finalidad aumentar la productividad de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de la región Junín (CMAC); para ello se ha desarrollado un plan estratégico que tiene tres etapas: (a) formulación, (b) implementación y (c) evaluación y control. En primer lugar se ha realizado el análisis de la situación actual, para luego establecer la visión, misión, los valores y el código de ética, los cuales direccionarán el accionar de la organización. Luego se desarrolló la Matriz de los Intereses Nacionales (MIN) y el análisis externo. El PESTE (Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas y Ecológicas) se desarrolló a continuación a fin de analizar el entorno, derivándose luego al desarrollo de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) identificándose seis oportunidades y cuatro amenazas. Del análisis PESTE y los competidores se desprende la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil de Referencia (MPR). Posteriormente, se realizó el análisis interno AMOFHIT (administración y gerencia, marketing y ventas, operaciones productivas y servicios de infraestructura, finanzas y contabilidad, recursos humanos y cultura, informática y comunicaciones , y tecnología) del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) en donde se identificaron cinco fortalezas y cinco debilidades de las CMAC de la región Junín. Después se identificaron los Intereses de la Organización que deriva a la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO) para luego definir los Objetivos de Largo Plazo que son cinco: el iii incremento del saldo de colocaciones y captaciones, la disminución del ratio de morosidad, la contribución al incremento de la inclusión financiera respecto al número de personas naturales y mancomunadas con créditos directos en la Región Junín, así como también el desarrollo de programas de educación financiera. Por cada objetivo de largo plazo se han desarrollado objetivos de corto plazo, haciendo un total de 19, y a través de los cuales se cumplirán los objetivos de largo plazo definidos. Del emparejamiento de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se obtuvieron un total de 17 estrategias para luego utilizar las siguientes herramientas: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna- Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE), teniendo como resultado diez estrategias retenidas y tres estrategias de contingencia, siendo éstas las que permitirán alcanzar la visión que se ha planteado. Después de ellos viene la implementación y la proyección de la futura organización. Al concluir este trabajo, se puede identificar que actualmente las CMAC de la región Junín lideran el sector microfinanciero de esta región y que el entorno es favorable para su crecimiento. El bajo nivel de bancarización en Junín, el cual está en un 24,7%, es un claro indicador de que a la fecha existe un mercado desatendido, identificándose de esta manera una oportunidad para que las Cajas Municipales asuman un papel protagónico y enfrenten el reto de llegar a aquellos segmentos de mercado que requieran de las diferentes opciones financieras, a través de un liderazgo estratégico / The present thesis develops a strategic planning with the purpose that the Municipal Savings and Credit Banks of the region Junín, remain by 2022 as leaders of the microfinance sector within this region, through the generation of efficient and effective financial solutions based in increasing inclusion and financial education, social responsibility and the care of the environment. Likewise, the present work aims to increase the productivity of the Savings and Credit Municipal Banks of the Junín region (CMAC); for this purpose a strategic plan has been developed that has three stages: (a) formulation, (b) implementation and (c) evaluation and control. Firstly, the analysis of the current situation has been carried out, and then the vision, mission, values and code of ethics will be established, which will guide the actions of the organization. Then the National Interests Matrix (MIN) and the external analysis were developed. The PESTE (Political, Economic, Social, Technological and Ecological) was developed in order to analyze the environment, followed by the development of the Matrix of External Factors Evaluation (MEFE) identifying six opportunities and four threats. The Competitive Profile Matrix (MPC) and the Benchmark Profile Matrix (MPR) are derived. Subsequently, the internal analysis AMOFHIT (Administration and Management, Marketing and Sales, Productive Operations and Infrastructure Services, Finance and Accounting, Human Resources and Culture, IT and Communications, and Technology) was carried out, from which the Internal Factors Evaluation Matrix (MEFI) where five strengths and five weaknesses of the CMACs of the Junín region were identified. Afterwards, the Organization's Interests were identified, which is derived from the Organizational Interests Matrix (MIO) and then defined the Long-term Objectives, which are five: the increase in loans and advances, the decrease in the NPL ratio, Increase in financial inclusion in relation v to the number of natural persons and jointly with direct loans in the Junin Region, as well as the development of financial education programs. For each long-term objective, short-term objectives have been developed, making a total of 19, and through which the defined longterm objectives will be met. From the pairing of strengths, weaknesses, opportunities and threats, a total of 17 strategies were obtained to later use the following tools: (a) Strengths, Opportunities, Debilities and Threats Matrix (MFODA); (B) the Strategic Position Matrix and Action Assessment (MPEYEA); (C) the Matrix of the Boston Consulting Group (MBCG); (D) the Internal-External Matrix (MIE); And (e) the Matrix of the Great Strategy (MGE), resulting in ten retained strategies and three contingency strategies, these being the ones that will allow us to reach the vision that has arisen. After them comes the implementation and projection of the Future organization. At the conclusion of this work, it can be identified that the CMACs from Junin region are currently leading the microfinance sector in this region and that the environment is favorable for their growth. The low level of banking in Junín, which is 24.7%, is a clear indicator that to date there is an unattended market, identifying in this way an opportunity for the Municipal Banks to assume a leading role and face the Challenge to reach those market segments that require different financial options, through strategic leadership / Tesis

El presente trabajo de investigación consiste en un planeamiento estratégico aplicativo para la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo, a la que en adelante se denomina CMAC Huancayo. Para ello se plantea como visión: “Para el 2025, la CMAC Huancayo será la institución líder en el sector microfinanciero de Cajas del Perú en términos de participación de mercado, rentabilidad financiera, calidad de cartera y excelente nivel de desempeño social”. En base a esta visión, además de los análisis externo e interno, se formulan cinco objetivos para desarrollar en un largo plazo: (a) OLP1. En el año 2025, la participación en el sistema de colocaciones de Cajas Municipales de la CMAC Huancayo, será de 23 %; (b) OLP2. En el año 2025, la participación en el sistema de captaciones de Cajas Municipales de la CMAC Huancayo, será de 23 %; (c) OLP3. En el año 2025 la CMAC Huancayo mantendrá su ROE de 18%.; (d) OLP4. En el año 2025 la CMAC Huancayo disminuirá su índice de morosidad de cartera crediticia en 3.1%, (e) OLP 5. En el año 2025 la CMAC Huancayo logrará una calificación de “excelente”, es decir 4 estrellas, en el nivel de desempeño social según la evaluación anual de MicroRate. Para el cumplimiento de estos objetivos se proponen aplicar seis estrategias; (a) absorción de una CMAC con presencia en el oriente y norte del país, (b) creación de una app móvil para operaciones de agencia, (c) creación nacional de un producto de crédito prendario, (d) campaña publicitaria de marca en zonas semirurales y rurales, (e) implementación de mayor cantidad de agentes y cajeros automáticos, (f) campaña de performance en redes sociales y buscadores. En virtud a las líneas esbozadas, se plantean 31 objetivos para desarrollar en un corto plazo, de los cuales, se usan los 19 más importantes para la conformación del tablero de control balanceado a efectos de cubrir temas de evaluación y control, en este se involucran aspectos tales como: Aprendizaje, Procesos Internos, Clientes y Financiera. Finalmente se evalúa la competitividad y futuro organizacional de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo. / The present work consists of a strategic planning, implemented for the Municipal Savings and Credit Association Huancayo; hereafter referred to as CMAC Huancayo. For that purpose, it is posed as a vision: “For 2025, the CMAC Huancayo is planned to be a leader institution in the microfinance sector of the associations in Peru, in terms of market participation, financial profitability, portfolio quality and a top level of social functioning”. Based on this vision, besides of internal and external analysis, five objectives are formulated to be developed in a long term period: (a) OLP1. In the year 2025, the participation in the placement system of CMAC Huancayo Municipal Institution, will reach up to 23%; (b) OLP2. For 2025, the participation in the Huancayo Municipal Institution capturing system will reach up to 23%; (c) OLP3. For 2025 The Huancayo CMAC keep a 25% ROE, (d) OLP4. In 2025 The Huancayo CMAC will decrease its payment defaults of credit portfolio in 3.1 %, (e) OLP5. In the year 2025 the Huancayo CMAC will accomplish a qualification of “excellence”, meaning 4 stars, in the social functioning standard, according to Micro Rate annual performance appraisal. For the accomplishment of these objectives, 06 strategies are suggested; (a) a CMAC take-over with a presence in the orient and north of the country, (b) a mobile app creation for bank transactions, (c) the national creation of a pawn broking product, (d) brand advertising campaign in semirural and rural areas, (e) Implementation of agent numbers and cash machines, (f) performance campaigns in social networks and browsers. In accordance with the outlined work; 31 objectives are posed to be developed in a short term period, from which, the 19 most important are used for the formation of the balanced control board, in order to cover the control of evaluation issues, in which aspects such as: Learning, Internal processes, Clients and Finance company are involved. Lastly, the Competitiveness and organizational future of the Municipal Savings and Credit Association Huancayo, is evaluated.

El presente análisis de investigación tiene como finalidad realizar el diagnóstico operativo empresarial de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Huancayo (Caja Huancayo), el cual se centra en el análisis del Departamento de Contratos y Recuperaciones específicamente en el proceso de recuperación de créditos, con la finalidad de poder identificar oportunidades de mejora y proponer estrategias que agreguen valor a las operaciones del proceso del departamento, considerando que su ratio de cartera atrasada es de 3.38% con respecto al saldo de créditos al cierre del ejercicio 2017. El proceso de recuperación de crédito es un proceso clave en el negocio financiero para esta empresa toda vez que el flujo de ingresos producto del pago de las cuotas de los créditos es el que le otorga valor, habiendo alcanzado en el año 2017 la Caja Huancayo ingresos financieros por S/ 609´500,021.02 y una utilidad neta de S/ 90´037,707.23. El volumen de recuperación de créditos en condición de morosidad que generó el departamento materia de estudio es de S/ 93´072,148.71 en el mismo periodo. El diagnóstico operativo empresarial se estructura en quince apartados donde señala el período de las operaciones, su observación y las propuestas de mejora que planteamos. En ese sentido, se procede a describir en la primera parte información importante relacionada a las características organizacionales y operativas de Caja Huancayo, así como el Departamento de Contratos y Recuperaciones, analizándose la distribución de la planta y el planeamiento de sus recursos y procesos. Es por ello que, realizamos un estudio detallado, orientado al incremento de la productividad, aumento de la eficiencia y, la reducción de costos por tiempos y movimientos el cual le permitirá ser más competitivo. La inversión para la implementación de las propuestas de mejora asciende a S/ 2,732,232.00, lo cual generará un VAN incremental de S/ 30,051,400.00 en un horizonte de 5 años. / The purpose of this research analysis is to perform the business operational diagnosis of the Caja Huancayo Savings and Credit Bank (Caja Huancayo), which focuses on the analysis of the Contracts and Recovery Department specifically in the credit recovery process. with the purpose of being able to identify opportunities for improvement and propose strategies that add value to the operations of the department process, considering that its past due loan ratio is 3.38% with respect to the balance of loans at the end of 2017. The process of recovery of credit is a key process in the financial business for this company since the flow of income from the payment of loan installments is the one that gives it value, having reached in the year 2017 the Caja Huancayo income financial statements for S / 609'500,021.02 and a net profit of S / 90'037,707.23. The volume of recovery of loans in delinquency condition that generated the department subject of study is S / 93'072,148.71 in the same period. The operative business diagnosis is structured in fifteen sections where it indicates the period of operations, its observation and the improvement proposals that we propose. In this sense, we proceed to describe in the first part important information related to the organizational and operational characteristics of Caja Huancayo, as well as the Contracts and Recovery Department, analyzing the distribution of the plant and the planning of its resources and processes. That is why, we conducted a detailed study, aimed at increasing productivity, increasing efficiency and reducing costs by time and movements which will allow you to be more competitive. The investment for the implementation of the improvement proposals amounts to S / 2,732,232.00, which will generate an incremental NPV of S / 30,051,400.00 over a 5-year horizon.

La presente tesis desarrolla un planeamiento estratégico, con el propósito de que las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de la región Junín, se mantengan para el año 2022 como líderes del sector microfinanciero dentro de esta región, mediante la generación de soluciones financieras eficientes y eficaces basadas en incrementar la inclusión y educación financiera, la responsabilidad social y el cuidado del medio ambiente. Así mismo, el presente trabajo tiene por finalidad aumentar la productividad de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de la región Junín (CMAC); para ello se ha desarrollado un plan estratégico que tiene tres etapas: (a) formulación, (b) implementación y (c) evaluación y control. En primer lugar se ha realizado el análisis de la situación actual, para luego establecer la visión, misión, los valores y el código de ética, los cuales direccionarán el accionar de la organización. Luego se desarrolló la Matriz de los Intereses Nacionales (MIN) y el análisis externo. El PESTE (Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas y Ecológicas) se desarrolló a continuación a fin de analizar el entorno, derivándose luego al desarrollo de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) identificándose seis oportunidades y cuatro amenazas. Del análisis PESTE y los competidores se desprende la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil de Referencia (MPR). Posteriormente, se realizó el análisis interno AMOFHIT (administración y gerencia, marketing y ventas, operaciones productivas y servicios de infraestructura, finanzas y contabilidad, recursos humanos y cultura, informática y comunicaciones , y tecnología) del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) en donde se identificaron cinco fortalezas y cinco debilidades de las CMAC de la región Junín. Después se identificaron los Intereses de la Organización que deriva a la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO) para luego definir los Objetivos de Largo Plazo que son cinco: el iii incremento del saldo de colocaciones y captaciones, la disminución del ratio de morosidad, la contribución al incremento de la inclusión financiera respecto al número de personas naturales y mancomunadas con créditos directos en la Región Junín, así como también el desarrollo de programas de educación financiera. Por cada objetivo de largo plazo se han desarrollado objetivos de corto plazo, haciendo un total de 19, y a través de los cuales se cumplirán los objetivos de largo plazo definidos. Del emparejamiento de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se obtuvieron un total de 17 estrategias para luego utilizar las siguientes herramientas: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna- Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE), teniendo como resultado diez estrategias retenidas y tres estrategias de contingencia, siendo éstas las que permitirán alcanzar la visión que se ha planteado. Después de ellos viene la implementación y la proyección de la futura organización. Al concluir este trabajo, se puede identificar que actualmente las CMAC de la región Junín lideran el sector microfinanciero de esta región y que el entorno es favorable para su crecimiento. El bajo nivel de bancarización en Junín, el cual está en un 24,7%, es un claro indicador de que a la fecha existe un mercado desatendido, identificándose de esta manera una oportunidad para que las Cajas Municipales asuman un papel protagónico y enfrenten el reto de llegar a aquellos segmentos de mercado que requieran de las diferentes opciones financieras, a través de un liderazgo estratégico / The present thesis develops a strategic planning with the purpose that the Municipal Savings and Credit Banks of the region Junín, remain by 2022 as leaders of the microfinance sector within this region, through the generation of efficient and effective financial solutions based in increasing inclusion and financial education, social responsibility and the care of the environment. Likewise, the present work aims to increase the productivity of the Savings and Credit Municipal Banks of the Junín region (CMAC); for this purpose a strategic plan has been developed that has three stages: (a) formulation, (b) implementation and (c) evaluation and control. Firstly, the analysis of the current situation has been carried out, and then the vision, mission, values and code of ethics will be established, which will guide the actions of the organization. Then the National Interests Matrix (MIN) and the external analysis were developed. The PESTE (Political, Economic, Social, Technological and Ecological) was developed in order to analyze the environment, followed by the development of the Matrix of External Factors Evaluation (MEFE) identifying six opportunities and four threats. The Competitive Profile Matrix (MPC) and the Benchmark Profile Matrix (MPR) are derived. Subsequently, the internal analysis AMOFHIT (Administration and Management, Marketing and Sales, Productive Operations and Infrastructure Services, Finance and Accounting, Human Resources and Culture, IT and Communications, and Technology) was carried out, from which the Internal Factors Evaluation Matrix (MEFI) where five strengths and five weaknesses of the CMACs of the Junín region were identified. Afterwards, the Organization's Interests were identified, which is derived from the Organizational Interests Matrix (MIO) and then defined the Long-term Objectives, which are five: the increase in loans and advances, the decrease in the NPL ratio, Increase in financial inclusion in relation v to the number of natural persons and jointly with direct loans in the Junin Region, as well as the development of financial education programs. For each long-term objective, short-term objectives have been developed, making a total of 19, and through which the defined longterm objectives will be met. From the pairing of strengths, weaknesses, opportunities and threats, a total of 17 strategies were obtained to later use the following tools: (a) Strengths, Opportunities, Debilities and Threats Matrix (MFODA); (B) the Strategic Position Matrix and Action Assessment (MPEYEA); (C) the Matrix of the Boston Consulting Group (MBCG); (D) the Internal-External Matrix (MIE); And (e) the Matrix of the Great Strategy (MGE), resulting in ten retained strategies and three contingency strategies, these being the ones that will allow us to reach the vision that has arisen. After them comes the implementation and projection of the Future organization. At the conclusion of this work, it can be identified that the CMACs from Junin region are currently leading the microfinance sector in this region and that the environment is favorable for their growth. The low level of banking in Junín, which is 24.7%, is a clear indicator that to date there is an unattended market, identifying in this way an opportunity for the Municipal Banks to assume a leading role and face the Challenge to reach those market segments that require different financial options, through strategic leadership