La presente tesis desarrolla un planeamiento estratégico, con el propósito de que las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de la región Junín, se mantengan para el año 2022 como líderes del sector microfinanciero dentro de esta región, mediante la generación de soluciones financieras eficientes y eficaces basadas en incrementar la inclusión y educación financiera, la responsabilidad social y el cuidado del medio ambiente. Así mismo, el presente trabajo tiene por finalidad aumentar la productividad de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de la región Junín (CMAC); para ello se ha desarrollado un plan estratégico que tiene tres etapas: (a) formulación, (b) implementación y (c) evaluación y control. En primer lugar se ha realizado el análisis de la situación actual, para luego establecer la visión, misión, los valores y el código de ética, los cuales direccionarán el accionar de la organización. Luego se desarrolló la Matriz de los Intereses Nacionales (MIN) y el análisis externo. El PESTE (Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas y Ecológicas) se desarrolló a continuación a fin de analizar el entorno, derivándose luego al desarrollo de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) identificándose seis oportunidades y cuatro amenazas. Del análisis PESTE y los competidores se desprende la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil de Referencia (MPR). Posteriormente, se realizó el análisis interno AMOFHIT (administración y gerencia, marketing y ventas, operaciones productivas y servicios de infraestructura, finanzas y contabilidad, recursos humanos y cultura, informática y comunicaciones , y tecnología) del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) en donde se identificaron cinco fortalezas y cinco debilidades de las CMAC de la región Junín. Después se identificaron los Intereses de la Organización que deriva a la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO) para luego definir los Objetivos de Largo Plazo que son cinco: el iii incremento del saldo de colocaciones y captaciones, la disminución del ratio de morosidad, la contribución al incremento de la inclusión financiera respecto al número de personas naturales y mancomunadas con créditos directos en la Región Junín, así como también el desarrollo de programas de educación financiera. Por cada objetivo de largo plazo se han desarrollado objetivos de corto plazo, haciendo un total de 19, y a través de los cuales se cumplirán los objetivos de largo plazo definidos. Del emparejamiento de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se obtuvieron un total de 17 estrategias para luego utilizar las siguientes herramientas: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna- Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE), teniendo como resultado diez estrategias retenidas y tres estrategias de contingencia, siendo éstas las que permitirán alcanzar la visión que se ha planteado. Después de ellos viene la implementación y la proyección de la futura organización. Al concluir este trabajo, se puede identificar que actualmente las CMAC de la región Junín lideran el sector microfinanciero de esta región y que el entorno es favorable para su crecimiento. El bajo nivel de bancarización en Junín, el cual está en un 24,7%, es un claro indicador de que a la fecha existe un mercado desatendido, identificándose de esta manera una oportunidad para que las Cajas Municipales asuman un papel protagónico y enfrenten el reto de llegar a aquellos segmentos de mercado que requieran de las diferentes opciones financieras, a través de un liderazgo estratégico / The present thesis develops a strategic planning with the purpose that the Municipal Savings and Credit Banks of the region Junín, remain by 2022 as leaders of the microfinance sector within this region, through the generation of efficient and effective financial solutions based in increasing inclusion and financial education, social responsibility and the care of the environment. Likewise, the present work aims to increase the productivity of the Savings and Credit Municipal Banks of the Junín region (CMAC); for this purpose a strategic plan has been developed that has three stages: (a) formulation, (b) implementation and (c) evaluation and control. Firstly, the analysis of the current situation has been carried out, and then the vision, mission, values and code of ethics will be established, which will guide the actions of the organization. Then the National Interests Matrix (MIN) and the external analysis were developed. The PESTE (Political, Economic, Social, Technological and Ecological) was developed in order to analyze the environment, followed by the development of the Matrix of External Factors Evaluation (MEFE) identifying six opportunities and four threats. The Competitive Profile Matrix (MPC) and the Benchmark Profile Matrix (MPR) are derived. Subsequently, the internal analysis AMOFHIT (Administration and Management, Marketing and Sales, Productive Operations and Infrastructure Services, Finance and Accounting, Human Resources and Culture, IT and Communications, and Technology) was carried out, from which the Internal Factors Evaluation Matrix (MEFI) where five strengths and five weaknesses of the CMACs of the Junín region were identified. Afterwards, the Organization's Interests were identified, which is derived from the Organizational Interests Matrix (MIO) and then defined the Long-term Objectives, which are five: the increase in loans and advances, the decrease in the NPL ratio, Increase in financial inclusion in relation v to the number of natural persons and jointly with direct loans in the Junin Region, as well as the development of financial education programs. For each long-term objective, short-term objectives have been developed, making a total of 19, and through which the defined longterm objectives will be met. From the pairing of strengths, weaknesses, opportunities and threats, a total of 17 strategies were obtained to later use the following tools: (a) Strengths, Opportunities, Debilities and Threats Matrix (MFODA); (B) the Strategic Position Matrix and Action Assessment (MPEYEA); (C) the Matrix of the Boston Consulting Group (MBCG); (D) the Internal-External Matrix (MIE); And (e) the Matrix of the Great Strategy (MGE), resulting in ten retained strategies and three contingency strategies, these being the ones that will allow us to reach the vision that has arisen. After them comes the implementation and projection of the Future organization. At the conclusion of this work, it can be identified that the CMACs from Junin region are currently leading the microfinance sector in this region and that the environment is favorable for their growth. The low level of banking in Junín, which is 24.7%, is a clear indicator that to date there is an unattended market, identifying in this way an opportunity for the Municipal Banks to assume a leading role and face the Challenge to reach those market segments that require different financial options, through strategic leadership / Tesis

La presente tesis desarrolla un planeamiento estratégico, con el propósito de que las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de la región Junín, se mantengan para el año 2022 como líderes del sector microfinanciero dentro de esta región, mediante la generación de soluciones financieras eficientes y eficaces basadas en incrementar la inclusión y educación financiera, la responsabilidad social y el cuidado del medio ambiente. Así mismo, el presente trabajo tiene por finalidad aumentar la productividad de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de la región Junín (CMAC); para ello se ha desarrollado un plan estratégico que tiene tres etapas: (a) formulación, (b) implementación y (c) evaluación y control. En primer lugar se ha realizado el análisis de la situación actual, para luego establecer la visión, misión, los valores y el código de ética, los cuales direccionarán el accionar de la organización. Luego se desarrolló la Matriz de los Intereses Nacionales (MIN) y el análisis externo. El PESTE (Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas y Ecológicas) se desarrolló a continuación a fin de analizar el entorno, derivándose luego al desarrollo de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) identificándose seis oportunidades y cuatro amenazas. Del análisis PESTE y los competidores se desprende la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil de Referencia (MPR). Posteriormente, se realizó el análisis interno AMOFHIT (administración y gerencia, marketing y ventas, operaciones productivas y servicios de infraestructura, finanzas y contabilidad, recursos humanos y cultura, informática y comunicaciones , y tecnología) del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) en donde se identificaron cinco fortalezas y cinco debilidades de las CMAC de la región Junín. Después se identificaron los Intereses de la Organización que deriva a la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO) para luego definir los Objetivos de Largo Plazo que son cinco: el iii incremento del saldo de colocaciones y captaciones, la disminución del ratio de morosidad, la contribución al incremento de la inclusión financiera respecto al número de personas naturales y mancomunadas con créditos directos en la Región Junín, así como también el desarrollo de programas de educación financiera. Por cada objetivo de largo plazo se han desarrollado objetivos de corto plazo, haciendo un total de 19, y a través de los cuales se cumplirán los objetivos de largo plazo definidos. Del emparejamiento de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se obtuvieron un total de 17 estrategias para luego utilizar las siguientes herramientas: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna- Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE), teniendo como resultado diez estrategias retenidas y tres estrategias de contingencia, siendo éstas las que permitirán alcanzar la visión que se ha planteado. Después de ellos viene la implementación y la proyección de la futura organización. Al concluir este trabajo, se puede identificar que actualmente las CMAC de la región Junín lideran el sector microfinanciero de esta región y que el entorno es favorable para su crecimiento. El bajo nivel de bancarización en Junín, el cual está en un 24,7%, es un claro indicador de que a la fecha existe un mercado desatendido, identificándose de esta manera una oportunidad para que las Cajas Municipales asuman un papel protagónico y enfrenten el reto de llegar a aquellos segmentos de mercado que requieran de las diferentes opciones financieras, a través de un liderazgo estratégico / The present thesis develops a strategic planning with the purpose that the Municipal Savings and Credit Banks of the region Junín, remain by 2022 as leaders of the microfinance sector within this region, through the generation of efficient and effective financial solutions based in increasing inclusion and financial education, social responsibility and the care of the environment. Likewise, the present work aims to increase the productivity of the Savings and Credit Municipal Banks of the Junín region (CMAC); for this purpose a strategic plan has been developed that has three stages: (a) formulation, (b) implementation and (c) evaluation and control. Firstly, the analysis of the current situation has been carried out, and then the vision, mission, values and code of ethics will be established, which will guide the actions of the organization. Then the National Interests Matrix (MIN) and the external analysis were developed. The PESTE (Political, Economic, Social, Technological and Ecological) was developed in order to analyze the environment, followed by the development of the Matrix of External Factors Evaluation (MEFE) identifying six opportunities and four threats. The Competitive Profile Matrix (MPC) and the Benchmark Profile Matrix (MPR) are derived. Subsequently, the internal analysis AMOFHIT (Administration and Management, Marketing and Sales, Productive Operations and Infrastructure Services, Finance and Accounting, Human Resources and Culture, IT and Communications, and Technology) was carried out, from which the Internal Factors Evaluation Matrix (MEFI) where five strengths and five weaknesses of the CMACs of the Junín region were identified. Afterwards, the Organization's Interests were identified, which is derived from the Organizational Interests Matrix (MIO) and then defined the Long-term Objectives, which are five: the increase in loans and advances, the decrease in the NPL ratio, Increase in financial inclusion in relation v to the number of natural persons and jointly with direct loans in the Junin Region, as well as the development of financial education programs. For each long-term objective, short-term objectives have been developed, making a total of 19, and through which the defined longterm objectives will be met. From the pairing of strengths, weaknesses, opportunities and threats, a total of 17 strategies were obtained to later use the following tools: (a) Strengths, Opportunities, Debilities and Threats Matrix (MFODA); (B) the Strategic Position Matrix and Action Assessment (MPEYEA); (C) the Matrix of the Boston Consulting Group (MBCG); (D) the Internal-External Matrix (MIE); And (e) the Matrix of the Great Strategy (MGE), resulting in ten retained strategies and three contingency strategies, these being the ones that will allow us to reach the vision that has arisen. After them comes the implementation and projection of the Future organization. At the conclusion of this work, it can be identified that the CMACs from Junin region are currently leading the microfinance sector in this region and that the environment is favorable for their growth. The low level of banking in Junín, which is 24.7%, is a clear indicator that to date there is an unattended market, identifying in this way an opportunity for the Municipal Banks to assume a leading role and face the Challenge to reach those market segments that require different financial options, through strategic leadership