En phase d’amorçage, les jeunes entreprises technologiques à la recherche de ressources pour financer leur développement peuvent solliciter les business angels (BAs) et capital-investisseurs (CIs). Notre recherche porte sur le type d’investissement (BAs seuls, BAs et CIs en co-investissement séquentiel ou simultané) mis en œuvre et amène la question de la nature et de la qualité des relations et interactions entre les différentes catégories d’investisseurs et l’entrepreneur, dans le sens où ces investisseurs peuvent influencer la dynamique de croissance et être à leur tour influencés par cette dynamique. Celle-ci suppose que les rythmes et l’intensité des trajectoires de croissance des jeunes pousses de haute technologie n’ont rien de déterministes, mais se développent de façon dynamique dans le champ de l’interaction entre les principaux apporteurs de ressources. Nous mobilisons conjointement la théorie d’agence et les approches cognitive et effectuale pour analyser le co-investissement par BAs et CIs. Nous avons mené une étude de cas multiples à visée comparative auprès de trois jeunes entreprises de la région Rhône-Alpes-Auvergne. Nous avons montré que, quand les schémas cognitifs des BAs et/ou de l’entrepreneur sont proches de celui du CI, les relations et interrelations peuvent se déployer à moindre coût cognitif en phase préinvestissement et que le co-investissement séquentiel ou simultané peut prendre place. Nos résultats révèlent qu’un financement par BAs est associé à une trajectoire de croissance plus lente et qu’un co-investissement séquentiel permet de stabiliser la trajectoire de croissance sans pour autant que l’entreprise rencontre une très forte croissance. Nous mettons aussi en évidence que lorsque les BAs et/ou les CIs perçoivent le fort potentiel de croissance de la jeune entreprise, très tôt dans le processus d’investissement, les CIs ont avantage à intégrer les BAs qui ont une expérience spécifique comme leur passé entrepreneurial et leur connaissance du secteur. L’approche prédictive de ces trois acteurs : entrepreneur, CIs et BAs favorise la mise en œuvre d’un un co-investissement simultané. Dans ce contexte, les investisseurs (BAs et CIs) peuvent être des partenaires actifs au côté de l’entrepreneur et contribuer à ce que la jeune entreprise rencontre une trajectoire de croissance forte voire d’une hyper-croissance. / In their seed, young technological ventures seeking resources to finance their development may seek business angels (BAs) and venture capitalists (VCs). Our research shall include the type of investment (only BAs, BAs and VCs in sequential or simultaneous co-investment) implemented and this leads to the question of the nature and the quality of the relations and interactions among various categories of investors and the entrepreneur, in the sense that these investors may influence the dynamic of growth, and be themselves influenced by that dynamic. It implies that the pace and intensity of the venture growth of the young technological ventures do not have any kind of determinism, but they develop rather in a dynamic manner within the field of the interaction between the main providers of resources. We jointly mobilize agency theory and cognitive and effectual approaches in order to analyse the co-investment of BAs and VCs. We conducted a multiple-case study with a comparative aim concerning three young companies of the Rhône-Alpes Region. We have shown that, when the cognitive schemes of the BAs and / or the entrepreneur are close to that of the VC, the relations and interrelations can occur to a lesser cognitive cost during the pre-investment phase and that the sequential or simultaneous co-investment may take place. Our results indicate that a funding by BAs is associated with a slower venture growth and that a sequential co-investment allows the stabilisation of the venture growth without a very high growth for the company. We are also highlighting that when the BAs and / or the VCs recognize the high growth potential of the young company very early in the investment process the VCs really need to integrate the BAs who have a specific experience, like their entrepreneurial past and their knowledge of the sector. The predictive approach of these three stakeholders: entrepreneur, VCs and BAs promotes the implementation of a simultaneous co-investment. In this context, the investors (BAs and VCs) can serve as active partners alongside the entrepreneur and help ensure that the young company follows a high venture growth, or even a hyper growth.

Notre recherche a mis en en exergue les limites de la gouvernance disciplinaire focalisée davantage sur la répartition de la valeur plutôt que sa création. Certains auteurs la qualifient de trop statique et court termiste car elle s’inscrit dans le modèle actionnarial qui trouve ses fondements dans la théorie de l’agence (Jensen et Meckling, 1976). Cette dernière centre l’analyse de la firme sur la relation qui unit l’agent (dirigeant) et le principal (l’actionnaire). Elle favorise la maximisation de la valeur actionnariale au détriment des autres parties prenantes. Cette pression est, pour de nombreux auteurs, à l’origine des scandales financiers (crise de 2000 et de 2007). Le principe de maximisation de la valeur actionnariale est aujourd’hui remis en cause. Dans l’approche partenariale qui trouve ses fondements dans la théorie de l’agence élargie (Fama et Jensen, 1983), l’entreprise n’as plus pour seule vocation la création de valeur pour les seuls actionnaires, mais pour toutes les parties prenantes. C’est ainsi que l’objectif est déplacé vers la maximisation la valeur globale (Blair, 1996). Malgré cette avancée théorique, la gouvernance d’entreprise abordent la question délicate de la création et la répartition de valeur à travers les relations entre le dirigeant et un ou plusieurs autres acteurs de l’environnement, qu’il s’agisse des actionnaires (cas du modèle actionnarial) ou des parties prenantes (cas du modèle partenarial). Parallèlement à ces deux théories, a émergé une troisième théorie, appelée théorie cognitive de la gouvernance.Notre recherche a exploré les mécanismes de gouvernance plurale (disciplinaire, cognitive et comportementale) dans la création la valeur globale et durable. Ce champ d’investigation a fait l’objet de plusieurs contributions théoriques, mais reste très peu exploré d’un point de vue empirique. Notre étude empirique a permis une remise en question de l’utilité et la fiabilité de la performance opérationnalisé par la maximisation de la valeur actionnariale car jugé trop statique et court termiste. Enfin, notre travail a étudié le positionnement des engagements RSE dans la performance et création de valeur globale comme mécanismes de gouvernance. On parle ainsi de la gouvernance responsable. / Our research explored the mechanisms of plural governance (disciplinary, cognitive and behavioral) in creating global and sustainable value. This field of investigation has been the subject of several theoretical contributions, but remains very little explored from an empirical point of view. Our empirical study based on french listed companies (SBF120) has allowed a questioning of the utility and the reliability of the operationalized performance by the maximization of the shareholder value because considered too static and short termist. Finally, our work has studied the positioning of CSR commitments in performance and global value creation as governance mechanisms: we introduce to responsible governance.

Le changement n’est pas une chose qui peut être décidée mais plutôt quelque chose qui se fabrique. Selon un processus cadencé, de nombreuses études en gouvernance et en management stratégique placent les middle managers au cœur des analyses. Bien plus que des relais, ils conduisent le changement et contribuent à définir les compétences organisationnelles pour de meilleures performances. La conduite du changement peut être appréhendée au travers des études portant sur des aspects cognitifs ainsi qu’au travers de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) : celle-ci offre une occasion idéale aux middle managers de se rapprocher de la Direction Générale. Aborder ces thématiques implique un focus particulier sur le pouvoir des acteurs tout en considérant des notions de légitimité et d’urgence (Mitchell et al., 1997). Cette approche dynamique et cognitive permet de comprendre davantage les tensions partenariales quotidiennes et comment elles sont gérées. Dans ce travail, les middle managers figurent comme des instrumentalisateurs (ou manipulateurs), capables d’actionner des leviers relationnels (pouvoir, légitimité et urgence). La manière d’utiliser la politique de RSE dans leurs pratiques quotidiennes permet à ces managers d’évoluer dans le noyau stratégique organisationnel. A partir d’une étude exploratoire puis d’une étude de cas unique concernant MEDIAPOST (filiale du Groupe La Poste, spécialisée dans le courrier non-adressé), complétée par un focus partiel sur quatre grandes entreprises (Schneider Electric, Michelin, GDF Suez et Saint Gobain), ce travail étudie les systèmes de relations dans le cadre d’une transformation perpétuelle. Il propose une typologie de middle managers et un comportement type d’instrumentalisation de la RSE. Le modèle identifie différents profils : le pilote stratégique, le défendeur stratégique, le modérateur stratégique et le négociateur ou facilitateur stratégique selon trois degrés d’instrumentalisation (nulle, partielle et forte). / Change cannot be decided, it must be managed. Following a gradual process, many studies in corporate governance and strategic management give a key role to middle managers, since those actors do more than transferring organizational skills: they help to define them for better performances. This literature gets along with studies on Corporate Social Responsibility (CSR) and those related to cognitive aspects when it comes to corporate governance. In fact, CSR provides an ideal environment for middle managers to approach top management. Such question implies a particular focus on actors and their power at the same time that it considers the concepts of legitimacy and urgency (Mitchell et al. 1997).This approach allows understanding daily tensions and how they are managed through dynamic and cognitive aspects.In the present research, middle managers appear as manipulators who are able to activate relational levers (power, legitimacy and urgency). By studying how those actors guide the CSR policy in their daily practice, it is possible to understand how they progress within the core of organizational strategy. This work is based on an exploratory study and a single case study about MEDIAPOST (a subsidiary of La Poste Group specialized in non-addressed mail), which is complemented by a partial focus on four major companies (Schneider Electric, Michelin, GDF Suez and Saint Gobain). By doing so, this research examines the relations systems within a constantly changing model and proposes a typology of middle managers and their manipulation types: a strategic driver, a strategic defender, a strategic facilitator and a strategic negotiator (or facilitator) according to three degrees of manipulation (zero, partial and strong).