Avec l'avènement du Web 2.0, les entreprises se penchent de plus en plus sur l'appropriation des nouvelles technologies au sein de leurs activités, notamment en ce qui concerne l'utilisation des médias sociaux. En raison du poids économique des petites et moyennes entreprises, ce projet permet de faire la lumière sur l'impact des médias sociaux sur le développement de celles-ci. Par le biais de cinq études de cas qui ont chacune été menées par une observation en ligne du contenu numérique créé par les PME participantes et par un entretien semi-dirigé, ce mémoire analyse le processus d'appropriation et l'utilisation des médias sociaux par les PME en région rurale. La région ciblée est le Saguenay-Lac-Saint-Jean, où une étude antérieure avait montré que bon nombre de celles qui composent le territoire ne se sentent pas à l'aise avec les outils numériques à leur portée. Il s'agissait également de déterminer si cette même appropriation et l'utilisation qu'en font ces entreprises est un facteur contribuant à leur développement. La recherche montre que le rôle des médias sociaux dans les activités de communication publique des PME régionales est considérable, notamment en raison de la fréquence d'utilisation et du temps qui est consacré à les alimenter. L'analyse des résultats révèle également que les PME s'approprient les médias sociaux en priorisant les outils de la plateforme Facebook et ce, à des fins majoritairement informationnelles. Finalement, nos données soutiennent l'hypothèse que l'appropriation et l'usage des médias sociaux sont des facteurs contribuant au développement de ces entreprises.

<p><p>This thesis describes, analyses and compares changes in the practice of human resource management (HRM), the roles of human resource departments (HRD) and management models in companies in Belgium, France (partially) and Chile by highlighting the similarities and differences. This is therefore an international comparative study.<p><p><p>The study is carried out using a contextualist analytical approach.<p><p><p>It answers the question: <b>what are the changes in HRM practice, the roles of HRD and the management models in social organisations in different contexts?</b><p><p><p>It uses theoretical models (“typical ideals”) to analyse reality, while drawing from writers such as Mintzberg, Pichault and Nizet, Crozier, Crouch, Ulrich, Pettigrew. With regard to management, the study resorts to classical, instrumental and political models. As regards human resource management (HRM), it is based on objective, conventionalist and individualised models. In the human resource department (HRD), the models are those of administrative officer, operational expert and strategic partner.<p><p><p>The changes do not only result from a decision-making process dictated mechanically by contextual factors but more particularly from complex interaction and the balance of power among the actors concerned who use the contextual elements to advance their own interests.<p><p><p>Amongst the most relevant developments which bear <b>similar</b> characteristics, one can cite:<p><p><p>1.- <b>a significant increase in the use of management methods specific to the instrumental or “Californian” model, </b><p><p><p>2.- <b>more extensive use of individual competencies in HRM practices</b>, and<p><p><p>3.- <b>a significant reduction in the size of the HRD and, notably, in the profile of administrative officer of the HRD. </b><p><p><p>As regards the <b>differences</b> found in the various contexts, one can highlight the fact that:<p><p><p>1.- <b>In the Belgian and French models, the dominant managerial model remains political management.</b> On the other hand, <b>in the Chilean model, the Californian management model has become clearly dominant. </b><p><p><p>2.- <b>In Belgium and France, the dominant HRM practices are those of the conventionalist model. On the other hand, in Chile, the dominant HRM practices are those of the individualised model. </b><p><p><p>3.- The evolution of the roles of HRD, <b>in the Belgian model, has been practically non-existent or appeared later since the dominant role has remained that of the administrative officer (AO). On the other hand, in the Chilean model, the dominant role has become that of operational expert (OE). </b> The role of strategic partner (SP) which was so recommended and desired by managers has been long in developing.<p><p><p>The professional relations model and the political system constitute one of the most important factors which explains the differences noted. In Belgium, the neo-corporate and social-democrat model of professional relations at the national level (with a strong trade unionist movement) functions as a socio-economic regulatory mechanism reflecting the forces and the agreements between social partners. In Chile, there exists neither social dialogue nor equivalent institutionalisation at the national level; what prevails here is the confrontational Latin model (with a weak trade unionist movement).<p><p><p>Similarly, in Belgium social legislation is more comprehensive, regulating the market more and protecting people’s interests. Furthermore, it offers greater social security coverage via, in addition, vast public expenditure by the State. In Chile on the other hand, social legislation is more incomplete and more flexible, favouring rather discretionary decisions by managers and allowing the interplay of market forces to regulate the labour market. The right to strike, the allocation of unemployment benefits, the procedures for hiring and firing, etc. testify to these differences.<p><p><p>The characteristics of the “hybrid” Belgo-Latin culture based on the traditional negotiation model increasingly influence, for example, the development of a political management model and conventionalist HRM practices, team work or coaching, etc. On the other hand, the characteristics of Chilean Latin culture, where authoritarianism and paternalism are still very present, stimulate a more classical management model and objective HRM practices.<p><p><p>The differences between the developments are evident. The social aspects (social security, education, workers’ rights, etc.) are better guaranteed in the Belgian model and the productivist logic stronger and damaging in the Chilean model. As long as the actors involved remain as they are, with their ideological, political and cultural particularities and their specific strengths, these models will remain different.<p><p><p><p><p>Cette thèse décrit, analyse et compare les changements des pratiques de la gestion des ressources humaines (GRH), les rôles des directions des ressources humaines (DRH) et les modèles de management, dans des entreprises situées en Belgique, en France (partiellement) et au Chili, en relevant les similitudes et les différences. Il s’agit donc d’une recherche internationale comparative.<p><p><p>La recherche s’inscrit dans une approche d’analyse contextualiste.<p><p><p>Elle répond à la question :<b>quels sont les changements des pratiques de GRH, des rôles des DRH et des modèles de management dans des organisations sociales situées dans des contextes différents ?</b><p>Elle utilise des modèles théoriques (des “ideaux types”) pour analyser la réalité, en s’inspirant des auteurs tels que Mintzberg, Pichault et Nizet, Crozier, Crouch, Ulrich, Pettigrew. Au niveau du management, l’étude a recourt aux modèles: classique, instrumental et politique. Au niveau de la gestion des ressources humaines (GRH), elle se base sur les modèles: objectivant, conventionnaliste et individualisant. Tandis qu’au niveau de la direction des ressources humaines (DRH), les modèles sont ceux d’agent administratif, d’expert opérationnel et de partenaire stratégique.<p><p><p>On constate que les changements ne résultent pas seulement d’un processus décisionnel dicté mécaniquement par les éléments du contexte mais surtout d’un jeu complexe d’interactions, d’un jeu de pouvoir des acteurs concernés, qui mobilisent les éléments du contexte pour faire prévaloir leurs intérêts.<p><p><p>Parmi les évolutions <b>similaires</b> les plus relevantes, on peut citer:<p><p><p>1.- <b>l’accroissement important de l’usage des méthodes de management propres au modèle instrumental ou « californien » ;</b><p><p><p>2.- <b>l’utilisation plus extensive des pratiques de GRH individualisantes</b> et, <p><p><p>3.- <b>la diminution importante de la taille de la DRH et, notamment, du profil d’agent administratif de la DRH. </b><p><p><p>Quant aux <b>différences</b> retrouvées dans ces contextes différents, on peut relever :<p><p><p>1.- <b>Dans les cas belge et français le modèle managérial dominant reste le management politique. </b> Par contre, <b>dans le cas chilien, le modèle de management « californien » est devenu clairement dominant. </b><p><p><p> 2.- <b>Les pratiques dominantes de GRH, en Belgique et en France, restent celles du modèle conventionnaliste. Par contre, au Chili, les pratiques dominantes de GRH sont celles du modèle individualisant. </b><p><p><p>3.- L’évolution des rôles de la DRH, <b>dans le cas belge, a été pratiquement nulle ou plus tardive puisque le rôle dominant est resté d’agent administratif (AA). </b> Par contre, <b>dans le cas chilien, le rôle dominant est devenu celui d’expert opérationnel (EO). </b> Le rôle du partenaire stratégique (PS), tant prôné et souhaité par les managers, tarde lourdement à se développer.<p><p><p>Le modèle de relations professionnelles et le système politique, constituent un des facteurs parmi les plus importants qui expliquent les différences constatées. En Belgique, le modèle de relations professionnelles néo-corporatiste et social-démocrate au niveau national (avec un syndicalisme fort) fonctionne comme un mécanisme de régulation socio-économique reflétant les forces et les accords entre les partenaires sociaux. Tandis qu’au Chili, il n’existe ni de concertation sociale ni d’institutionnalisation équivalente au niveau national ;il prévaut ici le modèle confrontationnel et latin (avec un syndicalisme faible).<p><p><p>De même, tandis qu’en Belgique il existe une législation sociale plus complète régulant davantage le marché et protégeant les intérêts des personnes, en offrant une sécurité sociale plus large avec, en plus, une forte participation de l’Etat dans les dépenses publiques, au Chili la une législation sociale est plus incomplète et plus souple, favorisant davantage les décisions discrétionnaires des managers amenant principalement une régulation par le libre jeu du marché du travail. Le droit de grève, l’assignation de chômage, les procédures de licenciements ou d’embauche, etc. témoignent de ces différences.<p><p><p>Les traits de la culture latine « hybride » belge, traditionnellement négociatrice, influencent davantage, par exemple, le développement d’un modèle de management politique et des pratiques de GRH conventionnalistes, un travail en équipe ou le coaching, etc. Par contre, les traits de la culture latine chilienne, où l’autoritarisme et le paternalisme sont encore forts présents, stimulent un modèle de management plutôt classique et des pratiques de GRH objectivantes.<p><p><p>La différence des évolutions est évidente. Les aspects sociaux (sécurité sociale, éducation, droits des travailleurs, etc.) sont mieux garantis dans le cas belge et la logique productiviste est plus forte et nuisible dans le cas chilien. Tant que les acteurs indiqués demeurent, avec leurs particularités idéologiques, politiques, culturelles et leurs forces spécifiques, ces modèles resteront différents. <p><p> / Doctorat en sciences politiques / info:eu-repo/semantics/nonPublished