El presente trabajo aborda el estudio de las organizaciones cooperativas desde el aspecto de su órgano de administración: el Consejo de Administración, junto su tratamiento registral que ha merecido en los reglamentos e instancias registrales. Se determina cuáles son las organizaciones cooperativas. Se realiza un desarrollo sobre la teoría del órgano y la figura de la continuidad de funciones en cooperativas, figura la cual permite que, ante el vencimiento del periodo de funciones del órgano de administración de una determinada persona jurídica, no se limite el funcionamiento de sus plenas facultades, lo cual genera que el órgano de administración continúe en funciones mientras no se elija a uno nuevo (se evita acefalías). La figura de la continuidad de funciones del órgano, ha recibido un tratamiento distinto en el caso de las Personas Jurídicas reguladas en el Código Civil, las reguladas en la Ley General de Sociedades (LGS) y para las organizaciones cooperativas reguladas en la Ley de Cooperativas. Así, por un lado, tenemos que los alcances de la continuidad de funciones para el caso de las personas jurídicas indicadas en el artículo I del título preliminar del Reglamento de inscripciones del Registro de Personas Jurídicas, ha sido regulada en el artículo 47 del mismo reglamento, mientras que para las personas jurídicas de corte societario, se tiene una disposición imperativa distinta regulada en el tercer párrafo del artículo 163 de la Ley General de Sociedades. Se detecta que la regulación a dicha figura contenida en el artículo 47 de dicho reglamento, ha dado nacimiento a figuras registrales “apócrifas” como son la “prórroga de funciones” y el “reconocimiento de órganos no inscritos”. En relación a las Cooperativas, la figura de la continuidad de funciones, ha tenido una regulación más versátil en el tiempo, incluso una posición imperante por el Tribunal Registral, la cual finalmente ha cambiado con la dación de la Ley 31029, cuyos efectos también han sido objeto de investigación. Así, producto de esta investigación se ha determinado: i) a que tipos de organizaciones cooperativas a las que aplica el artículo 4 de la Ley 31029, ii) la imperatividad el artículo 4 de la Ley Nº 31029, iii) cuales son los problemas de la aplicación del artículo 4 de la Ley N° 31029 en el tiempo y iv) como se aplica la figura de continuidad de funciones al interior de los consejos y comités de las organizaciones cooperativas, dada la obligatoriedad de renovación anual por tercios. Así mismo, entre otras conclusiones, se ha encontrado necesario una nueva Ley de Cooperativas que otorgue más contenido para las organizaciones cooperativas en su segundo y tercer nivel organizativo. Urge también un Reglamento Registral para cooperativas que recoja regulación diferenciada para cada nivel organizativo, así como para las COOPAC. El actual Reglamento de Personas Jurídicas, resulta insuficiente para regular el alcance registral de las organizaciones cooperativas, lo cual se evidencia en la práctica con la florida emisión de resoluciones de parte del Tribunal Registral, que han ayudado a definir algunos temas, pero que sin embargo otros aún han quedado pendientes de esclarecimiento por la misma deficiencia regulatoria en su Ley.

Este documento tiene por finalidad elaborar el Planeamiento Estratégico de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena (CACSMM) que abarca un horizonte de tiempo de cinco años (2019-2023), con el fin de consolidar su liderazgo en el ámbito de las colocaciones a nivel de la Región Ayacucho tras 56 años al servicio de sus más de 130,000 socios. Es importante mencionar que a partir del 1 de enero del 2019 entró en vigor la nueva ley (30822) que tiene como factor principal la supervisión que tendrán las cooperativas por parte de la superintendencia de Banca y Seguros. Este plan estratégico se inicia con el establecimiento de la visión, misión, valores y código de ética. Luego, se ha realizado el análisis del entorno financiero de la Región Ayacucho, de donde se obtuvieron cinco oportunidades y cinco amenazas que influyen directamente en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena (CACSSM). Del análisis del sector de las microfinanzas y de la competencia se obtuvieron cinco factores clave de éxito, así mismo, del análisis interno se obtuvieron cinco fortalezas y cinco debilidades. Los cuatro objetivos a largo plazo alineados a la visión de la cooperativa son: (a) Al 2023, alcanzar colocaciones por S/230, 000,000. Al cierre del año 2018 las colocaciones fueron por S/.187, 000,000; (b) Al 2023, reducir el nivel de morosidad a 4.00%. Al cierre del año 2018 la morosidad fue de 7,90%; (c) Al 2023, obtener un resultado del ejercicio de S/.10, 000,000. Al cierre del año del 2018 el resultado del ejercicio fue de S/.3,069,000; (d) Al 2023 obtener un rendimiento sobre patrimonio (ROE) de 7,16%. Al 2018 el ROE fue de 2.16%. El cumplimiento de estos objetivos a largo plazo será posible a través de la ejecución de 14 objetivos a corto plazo (OCP). / The purpose of this document is to prepare the Strategic Planning of the Santa María Magdalena Savings and Credit Cooperative (CACSMM) that covers a five-year time horizon (2019-2023), in order to consolidate its leadership in the field of loans at the level of the Ayacucho Region after 56 years serving its more than 130,000 members. It is important to mention that as of January 1, 2019 the new law (30822) entered into force, whose main factor is the supervision that cooperatives will have by the Superintendence of Banking and Insurance. This strategic plan begins with the establishment of the vision, mission, values and code of ethics. Then, the analysis of the financial environment of the Ayacucho Region was carried out, from which five opportunities and five threats were obtained that directly influence the Santa María Magdalena Savings and Credit Cooperative (CACSSM). Five key success factors were obtained from the analysis of the microfinance and competition sector, and five strengths and five weaknesses were obtained from the internal analysis. The four long-term objectives aligned with the vision of the cooperative are: (a) By 2023, reach placements of S / 230,000,000. At the end of the year 2018 the placements were for S / .187,000,000; (b) By 2023, reduce the delinquency level to 4.00%. At the end of 2018 the delinquency was 7.90%; (c) By 2023, obtain an income for the year of S / .10,000,000. At the end of the year of 2018 the result of the year was S / .3,069,000; (d) By 2023 obtain a return on equity (ROE) of 7.16%. At 2018 the ROE was 2.16%. The fulfillment of these long-term objectives will be possible through the execution of 14 short-term objectives (OCP).

La Cooperativa de Ahorro y Crédito del Centro (Centrocoop), es una cooperativa creada el 20 de octubre de 1963 en la Ciudad de la Oroya, fundada por los trabajadores de la división estructural de la empresa Cerro de Pasco Cooper Corporation, desarrollando la actividad de colocación de préstamos a sus socios. El objetivo del Business Consulting es determinar el principal problema de la cooperativa Coopac Centrocoop y brindar una alternativa viable de solución. Para la identificación del problema se llevaron a cabo varias reuniones entre los funcionarios de la cooperativa y el grupo de consultores; el análisis interno y externo, se aplicó en la matriz de complejidad versus beneficio, concluyendo que el principal problema es la reducción de la base societaria de la cooperativa. El siguiente paso fue la realización de un análisis cualitativo de las entrevistas y encuestas efectuadas; se utilizó el Diagrama de Ishikawa para determinar las causas del problema. Se ha encontrado como problema principal (a) no existe beneficios diferenciados de la competencia, (b) personal de agencias con poca capacidad retención del socio ante su renuncia, (c) información inadecuada sobre fondo de previsión social, (d) se cuenta con un reducido número de nuevos convenios con empresas, (e) no existe un estudio de satisfacción del socio y (f) no existe un plan de marketing. De acuerdo con los hallazgos, el grupo de consultores determinó implementar un Plan de Marketing inbound y relacional enfocado en la atracción de nuevos socios y fidelizar a los actuales con un programa de valor para los socios entre otras herramientas. Se calculó el flujo de caja libre de la Coopac Centrocoop, con un presupuesto de S/. 358,250.00 en sus cuatro fases de implementación, la inversión se recuperará en dos años, cinco meses y 21 días, con un VAN de S/ 133,036.40, con una TIR = 27.94% que es mayor a la tasa de descuento establecida del 13.01%, el beneficio/costo es mayor a 1 (3.65), por cada sol invertido se recupera S/.2,65. / The Cooperativa de Ahorro y Crédito del Centro (Centrocoop), is a cooperative created on October 20, 1963 in the City of La Oroya by workers from the structural division of the Cerro de Pasco Cooper Corporation, developing the activity of granting loans to their partners. The objective of Business Consulting is to determine the main problem of the Coopac Centrocoop cooperative and provide a viable alternative solution. To identify the problem, several meetings were held between the group of consultants and the officials of the cooperative, internal and external analysis, the matrix of complexity versus benefit was applied, concluding that the main problem is the reduction of the cooperative's corporate base. The next step was to carry out a qualitative analysis of the interviews and surveys carried out; the Ishikawa Diagram was extracted to determine the causes of the problem. The causes that originated the main problem were determined (a) there are no benefits differentiated from the competition, (b) staff of agencies with little capacity to retain the partner before his resignation, (c) inadequate information on the social security fund, (d) there is a small number of new agreements with companies, (e) there is no member satisfaction study and (f) there is no marketing plan. According to the findings, it was determined to implement an inbound and relational Marketing Plan focused on attracting new partners and retaining the current ones with a value program for partners among other tools. The free cash flow of Coopac Centrocoop was calculated, with a budget of S/ 358,250.00 in its four phases of implementation, the investment will be recovered in two years, five months and 21 days, with a NPV of S/ 133,036.40, with an IRR = 27.94%, which is greater than the established discount rate of 13.01%, the benefit/cost is greater than 1 (3.65), for each sol invested, S/.2.65 is recovered.

El presente trabajo tuvo como objetivo identificar las buenas prácticas de gestión de riesgo de crédito y su impacto en la creación de valor en las cooperativas de ahorro y crédito top del Perú al 2017-2018, para lo cual se planteó un modelo inédito denominado BPCRM (Best Practices Credit Risk Model) que consta de 10 prácticas que representan buenas prácticas debido a los tres pilares en los que descansa: (1) amplio marco teórico revisado y relacionado a gestión de riesgo de crédito en el sector financiero, principalmente en el sector cooperativo; (2) juicio experto de los funcionarios responsables de la gestión de riesgo en las Cooperativas de Ahorro y Crédito, en adelante COOPAC, capturado a través de entrevistas en profundidad; y (3) sustento estadístico de la regresión lineal simple que relaciona la variable dependiente creación de valor con la variable independiente puntaje obtenido en el modelo elaborado. El indicador usado para medir la creación de valor es el EVA (Economic Value Added). La robustez estadística del modelo es representada a través de dos estadígrafos: (1) coeficiente de determinación (R cuadrado), con un valor de 0.6232; y (2) coeficiente de correlación entre las variables de estudio, con un valor de 0.79. La población está compuesta por aquellas COOPAC legalmente constituidas al 2018 y que poseen información financiera en la Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú (FENACREP), y la muestra se define en las seis COOPAC top del Perú, considerando representatividad del mercado puesto que, las seis COOPAC poseen el 47.52% del total de activos y el 48.98% de la cartera de créditos. La metodología empleada fue la entrevista cualitativa en profundidad, el diseño de la investigación es no experimental de tipo longitudinal y descriptivo. Los resultados del estudio demuestran diversidad de prácticas de gestión de riesgo de crédito que se manifiestan en políticas, procesos y procedimientos en el otorgamiento, seguimiento y recuperación del crédito, además se evidencia una relación directa entre el grado de aplicación de estas prácticas y el EVA, es decir, a medida que se incrementa el grado de aplicación de las diez buenas prácticas identificadas, también se incrementa el EVA. Finalmente, el modelo BPCRM puede ser incorporado en las herramientas de gestión de riesgo de crédito de las COOPAC y por entes supervisores como la Superintendencia de Bancos, Seguros y AFP en el caso peruano. / The objective of this work was to identify best practices in the credit risk management and its impact on the creation of value in the top savings and credit cooperatives of Peru in 2017- 2018. In order to identify these best practices, an unprecedented model called BPCRM (Best Practices Credit Risk Model) was outlined. This model consists of 10 practices considered as best practices on account of the three pillars they are based on: (1) the broad theoretical framework reviewed and related to credit risk management in the cooperative sector; (2) the expertise of the officials responsible for the risk management in the Savings and Credit Cooperatives (Cooperativas de Ahorro y Crédito) from now on COOPAC, background gathered through in-depth interviews to the aforementioned officials; and (3) the statistical substantiation of the simple linear regression that relates the dependent variable of the Creation of Value to the independent variable of the obtained results from the model proposed. The indicator used to measure the creation of value is the EVA (Economic Value Added). The statistical robustness of the model is represented through two statisticians: (1) the coefficient of determination (R squared) with 0.6232 of value; and the coefficient of correlation among the variables of study with 0.79 of value. The population is formed by the COOPAC legally constituted and whose financial information can be found in the Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú – FENACREP. The sample is based on the top six COOPAC of Peru, considering their representation in the market and that they own 47.52% of the total assets and 48.98% of the credit portfolio. The method used was the qualitative in-depth interview. The research design is non experimental. It is longitudinal and descriptive. The results of the study evince a variety of practices of credit risk management, and this, in turns evince policies, processes and procedures to grant, monitor and recover credits. In addition, there is a direct relationship between the application degree of these practices and the EVA. That is, the EVA increases whenever the application degree of the ten best practices increases. Finally, in the case of Peru, the BPCRM model can be implemented as a tool to manage the credit risk of the COOPAC and supervisory organizations such as the Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.

Esta tesis se ocupa de la acción colectiva y el conflicto de intereses en la comunidad campesina de Catac. La tesis centra su atención en el desarrollo de la acción colectiva en la afirmación del territorio, en el manejo de la economía, en la asignación de diferentes usos al territorio, los mecanismos de distribución de beneficios y en las relaciones de poder. / Tesis

El documento digital no refiere asesor. / Pretende demostrar que, con una gestión adecuada, preparada y con herramientas técnicas, la gestión de las Cooperativas de Ahorro y Crédito, generará ventajas competitivas, será altamente eficiente. Es así que a través del planeamiento estratégico , como herramienta de gestión, prospectiva , las cooperativas manejaran adecuadamente sus recursos, gestionaran con visión de futuro y evaluaran sus resultados , con nuevas métricas de medición financiera, como es el caso del sistema PERLAS, que les permitirán redimensionar su gestión, ser más eficiente en el manejo de sus recursos, brindar mayores y mejores servicios y sobre todo convertirse en instituciones financieras líderes en el mercado de las micro finanzas en el Perú). / Tesis

La presente investigación tiene como objetivo realizar un Business Consulting Report a la empresa COOPAC DILE. Esta cooperativa tiene como modelo de negocio la intermediación financiera. Sin embargo, después de la caída económica global desencadenada por la pandemia de COVID-19 en 2020, las protestas políticas en el país y específicamente en la región de Cusco ha planteado un significativo desafío para las actividades de las cooperativas y de nuestro caso específico. Además, el saturado mercado en el que se encuentra es otro desafío importante para la cooperativa, pues obliga a encontrar formas efectivas de retener a sus clientes y socios en un mercado tan saturado. Para la consultoría realizada para COOPAC DILE se analizó entrevistas, encuestas y otros documentos relevantes con el objetivo de obtener una comprensión profunda que permita identificar las causas y factores subyacentes al problema. Así, se identificó las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la institución. Por lo tanto, se usaron herramientas metodológicas tanto cuantitativas como cualitativas para esta investigación. A partir de ello, se plantea la necesidad de implementar el área y el plan de marketing dentro de la COOPAC DILE. La creación de un área de Marketing dentro de la cooperativa ayudará a identificar usuarios potenciales, nuevos nichos de mercado, mejorar la marca y poder retener e incrementar más socios ahorristas. El área también fortalecerá otras características de la institución, pues deberá de establecerse con ella funciones estratégicas y adoptar una comunicación transparente para recuperar la confianza de socios, usuarios perdidos en los últimos años y promover una reputación solida en el mercado. La efectividad y relevancia fue confirmada a partir de la obtención de un Valor Actual Neto (VAN) de S/ 950,115 y la Tasa Interna de Retorno (TIR): 80%. / The objective of this research is to conduct a Business Consulting Report for the company COOPAC DILE. This cooperative operates as a financial intermediary. However, after the global economic downturn triggered by the COVID-19 pandemic in 2020, political protests in the country, specifically in the Cusco region, have posed a significant challenge for the activities of cooperatives, including our specific case. Additionally, the saturated market in which it operates is another major challenge for the cooperative, as it requires finding effective ways to retain its customers and partners in such a saturated market. For the consulting project conducted for COOPAC DILE, interviews, surveys, and other relevant documents were analyzed in order to gain a deep understanding that allows for the identification of underlying causes and factors contributing to the problem. Therefore, opportunities, threats, weaknesses, and strengths of the institution were identified. Both quantitative and qualitative methodological tools were used for this research. Based on this, there is a need to implement a marketing department and plan within COOPAC DILE. The creation of a Marketing department within the cooperative will help identify potential users, new market niches, improve the brand, and retain and increase the number of saving partners. The department will also strengthen other aspects of the institution, as it should be established with strategic functions and adopt transparent communication to regain the trust of partners and users lost in recent years. The effectiveness and relevance of this approach were confirmed by obtaining a Net Present Value (NPV) of S/ 950,115 and an Internal Rate of Return (IRR) of 80%.

Esta tesis se ocupa de la acción colectiva y el conflicto de intereses en la comunidad campesina de Catac. La tesis centra su atención en el desarrollo de la acción colectiva en la afirmación del territorio, en el manejo de la economía, en la asignación de diferentes usos al territorio, los mecanismos de distribución de beneficios y en las relaciones de poder.

El objetivo de la presente consultoría es definir el problema principal que viene afectando a la Coopac San José de Cartavio, esto se analizado mediante la revisión integral de la entidad para brindar propuestas de solución a los problemas que presenta. En este sentido, producto del análisis se ha identificado como problema principal que viene afectando a la línea del negocio como a los productos microfinancieros activos y pasivos en los tipos de productos que ofrece la Cooperativa, relacionados con el riesgo crediticio en el proceso de admisión, evaluación y recuperación. Por ello, para brindar una solución a la problemática de la Cooperativa, el equipo tuvo que apoyarse de literatura relacionada para la investigación, teniendo que plantear un diagrama de causa-efecto para revelar cuales son las principales causas del problema señaladas como claves que vienen afectando el deterioro de los indicadores de gestión para que esta sea competitiva como (i) equilibrar la composición de la Cartera por tipo de crédito, (ii) optimizar el indicador de rentabilidad, (iii) mejorar los ratios de solvencia y liquidez y (iv) reducir los ratios de mora, car y cobranza judicial. En este sentido, se proponen siete enfoques que permitan dar solución como son: (a) actualizar marco normativo, (b) confeccionar plan estratégico del negocio, (c) brindar capacitación enfoque riesgo crediticio, (d) realizar seguimiento al registro de información, (e) definir plan de inversiones en equipos y tecnología, (f) desarrollar campañas de seguimiento y recuperación de créditos, y (g) mantener una comunicación permanente con la SBS para evitar malas prácticas. Asimismo, se evaluaron los indicadores financieros para prospectar la tendencia en relación con los cambios del entorno del sector. / The objective of this consultancy is to define the main problem that has been affecting the Coopac San José de Cartavio, this is analyzed through the comprehensive review of the entity to provide proposals for solutions to the problems it presents. In this sense, the analysis has identified as the main problem that has been affecting the line of business as active and passive microfinance products in the types of products offered by the Cooperative, related to credit risk in the process of admission , evaluation and recovery. Therefore, to provide a solution to the problem of the Cooperative, the team had to rely on related literature for the research, having to propose a cause-effect diagram to reveal which are the main causes of the problem indicated as keys that have been affecting the deterioration of management indicators so that it is competitive, such as (i) balancing the composition of the Portfolio by type of credit, (ii) optimizing the profitability indicator, (iii) improving solvency and liquidity ratios and (iv) reducing the NPA, CAR and judicial collection ratios. In this sense, seven approaches are proposed to provide solutionssuch as: (a) updating the regulatory framework, (b) preparing a strategic business plan, (c) providing training with a credit risk approach, (d) monitoring the registration of information, (e) defining investment plan in equipment and technology, (f) developing credit monitoring and recovery campaigns, and (g) maintain permanent communication with the SBS to avoid malpractice. Financial indicators were also evaluated to forecast the trend in relation to changes in the sector's environment.