Sachant l’importance du mentorat dans le domaine entrepreneurial et ses retombées sur l’entrepreneur novice, il est primordial de comprendre en quoi consiste cette forme d’accompagnement dans le domaine de la gestion scolaire. Le mentorat est défini comme un moyen de consolidation de l’identité professionnelle du mentoré et de son intégration dans le milieu du travail (Guay, 2002). Plusieurs programmes ont été conçus pour soutenir les directeurs d’établissements scolaires, y compris ceux portant sur le mentorat (Hansford & Ehrich, 2006). Cependant, à la connaissance des auteurs, aucun questionnaire ne permet à ce jour de mesurer les formes de mentorat recensées dans la littérature (coaching, supervision, tutorat, counseling, encadrement professionnel) auprès des directeurs d’établissements scolaires. L’objectif de cette recherche consiste à élaborer un questionnaire portant sur le mentorat reçu par les directeurs des établissements scolaires primaires et secondaires au Québec en se basant sur les sept étapes proposées par Dussault, Valois et Frenette (2007). Suite à une revue de littérature, des analyses d’items et des analyses factorielles confirmatoires (au prétest et auprès de la population cible), une version finale du questionnaire de 31 énoncés a été élaborée représentant un facteur de deuxième ordre (mentorat) expliquant les cinq formes de mentorat : coaching, supervision, tutorat, counseling, encadrement professionnel. Chacune de ces formes présente un bon niveau de consistance interne. Le questionnaire permet d’évaluer les pratiques actuelles du mentorat reçus par les directeurs d’établissements scolaires primaires et secondaires au Québec.

Cette recherche porte sur les caractéristiques personnelles et professionnelles menant au développement du leadership des directions d'établissements scolaires. Elle s'inscrit dans le courant de pensée voulant que le leadership du directeur d'école constitue la pierre angulaire pour toute école à succès (Barth, 1991). D'une part, lors de son cheminement professionnel, le leader cherche conseil et soutien auprès des collègues experts afin de réaliser cette mission. Cette forme de recours, nommée mentorat, joue un rôle important " dans le développement de l'auto-efficacité entrepreneuriale " (St Jean & Mathieu, 2011, p.13). Il est postulé que cette forme de recours est aussi présente en éducation. La direction est responsable du développement du personnel au sein de l'organisation et de leurs capacités (Senge 1990) tout en s'assurant que leur contribution individuelle et collective soient mises au service de la mission éducative. Cette approche se fonde sur l'interaction, la communication et l'écoute partagée. Dans ce cas, " Le leader doit connaître son équipe en matière d'expérience et de potentialités, autant il doit être connu par son équipe " (St-Germain, 2002, p.146). Des études récentes indiquent que des caractéristiques personnelles, telle que les compétences émotionnelles (CE) pourraient constituer un des éléments le plus important du leadership (Goleman, Boyatzis & Mckee, 2004). Selon Anderson (2004), les CE sont considérées comme " la force la plus puissante pour améliorer l'efficacité de l'école et atteindre l'excellence dans l'éducation " (p.84). Peu d'études en éducation se sont intéressées à examiner les liens (directs/indirects) existant entre ces trois concepts : mentorat, CE et leadership. À notre connaissance, aucune étude dans le domaine de la gestion scolaire ne s'y est intéressée. Afin de vérifier ces liens (directs / indirects), dans un premier temps, une revue systématique de littérature, portant sur les liens (directs / indirects) entre le mentorat, les CE et le leadership chez les directions d'établissements scolaires a été effectuée. Dans un deuxième temps, le processus d'élaboration d'un questionnaire portant sur le développement des CE lors du mentorat a été suivi. Dans un troisième temps, une analyse acheminatoire a été appliquée pour explorer le liens (directs / indirects) entre les trois concepts à l'étude. Les résultats démontrent que le mentorat est un outil de formation primordial, permettant le développement des CE qui à leur tour avec le mentorat influencent et que le leadership transformationnel qui est le style recommandé pour une école efficace. / This research focuses on the personal and professional characteristics leading to leadership development of school principals. It is consistent with the view that the principal's leadership is the cornerstone of any successful school (Barth, 1991). The principal is responsible for developing staff within the organization and their abilities (Senge 1990) while ensuring that their individual and collective contributions are put to work in the service of the educational mission. This approach is based on interaction, communication and shared listening. In this case, "The leader must know his team in terms of experience and potential as much as he must be known by his team" (St-Germain,2002, p.146). On the one hand, during his or her professional development, the school principal seeks advice and support from expert colleagues in order to carry out this mission. This form of support, known as mentoring, plays an important role "in the development of entrepreneurial self-efficacy"(St Jean & Mathieu, 2011, p.13). It is postulated that this form of support is also present in education. On the other hand, recent studies indicate that personal characteristics such as emotional competencies may be one of the most important elements of leadership (Goleman, Boyatzis & Mckee,2004). According to Anderson (2004), emotional competencies are considered "the most powerful force for improving school effectiveness and achieving excellence in education" (p.84). Few studies in education have examined the links between these three concepts: mentoring, emotional competencies and leadership. To our knowledge, no studies in the field of school management have examined the relationship between mentoring, emotional competencies and leadership style. In order to verify this relationship, a research review based on a systematic review of the literature on the links between mentoring, emotional competencies and leadership among school principals was first conducted. Second, the process of developing a questionnaire on the development of emotional competencies during mentoring was validated. Third, a path analysis was applied to explore the link between the three concepts under study. The results show that mentoring is an essential training instrument for the development of emotional competencies and that transformational leadership is the recommended style for an effective school.

Québec Université Laval, Bibliothèque 2014

Québec Université Laval, Bibliothèque 2014

La présente étude porte sur les facteurs qui influencent les étudiantes du secondaire vivant en milieu francophone minoritaire dans leur choix d'une profession dans les domaines de la nouvelle économie. On y examine plus particulièrement le rôle que joue la direction d'école dans leur choix de carrière. Le domaine de la nouvelle économie réfère aux programmes d'études en sciences, mathématiques, génie et technologie. L'étude a été réalisée auprès de six directions d'école francophone du Nouveau-Brunswick et de quatre directions d'école francophone de l'Ontario. Les résultats démontrent certaines particularités des directions d'école de chacune des provinces ainsi que des similarités dans leurs visions et dans leurs interventions. Trois thèmes principaux ont émergé des résultats, soit (1) le rôle des intervenants à l'intérieur de l'école, (2) le marché du travail et (3) les stéréotypes envers les filles et les garçons. En premier lieu, concernant le rôle des intervenants à l'intérieur de l'école, les directions des deux provinces sont conscientes que leurs attitudes et leurs comportements jouent un rôle dans leurs pratiques en général. Toutefois, elles perçoivent parfois différemment les interventions et l'influence du personnel de l'école sur le choix de carrière des filles. En deuxième lieu, elles croient que les jeunes connaissent mal le marché de l'emploi. Cependant, leurs perceptions diffèrent quant aux stéréotypes et aux obstacles que rencontrent les femmes dans la sphère de l'emploi. En troisième lieu, les directions d'école du Nouveau-Brunswick semblent davantage conscientes de la présence de stéréotypes sexuels présents dans la société ainsi que de leurs conséquences, mais elles semblent nourrir plus d'idées préconçues quant aux capacités des filles et des garçons que les directions de l'Ontario. Finalement, les directions d'école des deux provinces ne semblent pas voir l'utilité de sensibiliser les filles aux domaines scientifiques, et ce, pour différentes raisons ; les directions d'école du Nouveau-Brunswick soulèvent l'importance de respecter les intérêts des filles, tandis que les directions d'école de l'Ontario trouvent que les filles sont déjà plus intéressées et réussissent mieux que les garçons dans les cours de sciences.

Québec Université Laval, Bibliothèque 2016

Les représentations des acteurs de première ligne sur l'implantation de la gestion axée sur les résultats (GAR) dans les établissements sont encore peu documentées au Québec. Pourtant, l'enjeu de la cohérence hiérarchique dans l'implantation (Lessard et al., 2008, 2009; Maroy et al., 2013; Martin et Jobin, 2004; Muller, 2000; Ozga, 2009) est fondamental, pour la GAR qui vise la réussite du plus grand nombre (Gosselin et Lessard, 2007). Ainsi, l'opinion des acteurs de première ligne doit aussi être considérée dans l'implantation (Bourgault, 2004; Carpentier, 2012; Emery et al., 2008) et l'évaluation (Emery, 2005; Martin et Jobin, 2004), d'autant plus que, les enseignants et des directeurs d'établissement sont appelés à s'approprier les outils et la culture de la GAR pour son application (Annan, 2011; Robinson, 2011). L'étude des opinions et des perceptions des enseignants et des directeurs d'établissement contribue à documenter les représentations et vécus des acteurs de première ligne sur l'implantation de la GAR en éducation au Québec. Il ressort de l'analyse que les opinions de la GAR et les perceptions des effets de son implantation en éducation ne sont ni totalement positives ni totalement négatives (Meuret, 2012). Les résultats montrent que les enseignants ont des opinions et des perceptions globalement négatives de la GAR et de ses effets contrairement aux directeurs d'établissement qui en ont des opinions et des perceptions globalement positives. Les opinions et les perceptions des enseignants et des directeurs sont donc de manière générale divergentes (Lessard et al., 2008). Cependant, de nombreuses zones de convergences existent. La pertinence du plan de réussite (PR), de la convention de gestion et de réussite éducative (CGRÉ) et leurs effets positifs sur l'efficacité des établissements dans la poursuite des finalités de l'école québécoise instruire, socialiser et qualifier en sont des exemples. Les liens significatifs et les forces identifiés entre les opinions de la GAR et les perceptions des effets de son implantation sont également divergents entre les enseignants et les directions. Ces liens significatifs montrent que les perceptions des effets de son implantation sur les conditions de travail, les rôles et responsabilités et la vision de l'efficacité des établissements par les enseignants et des directeurs influencent leurs opinions de la GAR. Cependant, les variables qui influencent les opinions sont majoritairement différentes chez les enseignants et les directeurs en ce sens que les variables des perceptions qui présentent un lien significatif avec les opinions sont différentes chez les deux types d'acteurs. Par ailleurs, la recherche a permis de voir que les variables relations de travail, développement professionnel et fonction influencent autant les opinions des enseignants que celles des directeurs d'établissement. Ces résultats confirment nos deux hypothèses de recherche. Pour la première hypothèse, il a été démontré avec le test du Khi deux que les variables des effets perçus sur le travail (intérêts socioprofessionnels), les rôles et responsabilités (coûts d'adaptation aux changements) et l'efficacité des établissements (vision de l'école) avaient un lien avec les opinions sur la GAR. Autant pour les enseignants que les directeurs d'établissement, le Khi deux a démontré des liens significatifs entre les opinions de la GAR et les perceptions des effets de son implantation. La deuxième hypothèse est également confirmée par les résultats. Les divergences d'opinions et de perceptions des enseignants et des directeurs d'établissement par rapport à l'implantation de la GAR sur leurs conditions de travail et leurs rôles et responsabilité, s'expliquent par leur idéologie professionnelle différente selon leur fonction (Lessard et al., 2008). Cette idéologie professionnelle qui « a une dimension normative, véhiculant une vision idéale du travail qui sert de justification aux revendications du groupe ou de fondement à la résistance à des évolutions perçues comme contraires aux valeurs et aux intérêts du groupe » (Lessard et al., 2008, p.96) influence les représentations des acteurs sur l'implantation de la GAR dans les établissements au Québec. Les résultats confirment par ailleurs la pertinence de l'approche des « Trois I » de Palier et Surel (2005) qui a permis de conduire cette recherche. Les trois étapes préconisées se sont avérées pertinentes et opérationnelles pour identifier les variables, formuler les hypothèses de recherche, construire le questionnaire et analyser les données.

Problématique et cadre théorique: La problématique de cette recherche s'inscrit dans la problématique générale de la condition féminine et de la situation faite aux femmes au sein du marché du travail. Une des caractéristiques de cette situation est l'exclusion des femmes des structures de pouvoir. Il en va de même dans les secteurs où les femmes prédominent, comme l'enseignement au primaire, alors que les femmes sont sous-représentées à la direction des écoles primaires du Québec par rapport à leur représentation au sein du corps enseignant. La plupart des études révèlent que les enseignantes du primaire ne sont pas intéressées â poser leur candidature à un poste de direction. Pourquoi ce désintérêt? Est-ce là la seule raison de leur sous-représentation à la direction des écoles primaires du Québec? Ces questions sont â la base de notre recherche. Notre revue de littérature et notre cadre théorique nous ont permis d'établir que dans la structure actuelle du marché du travail, il existe une ségrégation des emplois fondée sur le sexe. Le système scolaire présente le même schéma, alors que l'enseignement au primaire est défini pour les femmes et la direction des écoles primaires, définie pour les hommes. C'est le processus de socialisation qui prépare les individus à acquérir les prédispositions et qualifications qui feront en sorte qu'ils occuperont les places et fonctions définies pour eux. La socialisation au rôle sexuel est une dimension importante de ce processus et cette socialisation se fait toujours selon le rôle féminin traditionnel de mère-épouse-ménagère. A partir de ces faits, notre hypothèse centrale suppose que les enseignantes du primaire qui posent leur candidature à un poste de direction sont plus susceptibles de rejeter leur rôle féminin traditionnel que celles qui ne la posent pas. Méthodologie: Notre approche est descriptive et empirique, car notre étude est surtout exploratoire. Nos deux variables cibles sont: l'intention de poser ou non sa candidature à un poste de direction et le rejet du rôle féminin traditionnel. Nous avons aussi identifié d'autres variables susceptibles d'entrer en jeu dans le phénomène qui nous préoccupe. Un questionnaire fut élaboré afin de mesurer ces variables qui furent mises en relation avec l'intention de poser ou non sa candidature à un poste de direction. La formule du chi-deux est utilisée pour vérifier si ces relations sont significatives. Ce questionnaire fut posté à 400 enseignantes du primaire du Québec choisies au hasard. Résultats et conlusions: Notre hypothèse centrale s'est vérifiée pour l'ensemble de notre échantillon, mais pas chez celles qui sont qualifiées pour devenir directrices d'école primaire, c'est-à-dire celles qui ont 16 ans et plus de scolarité. Ce dernier facteur nous semble le plus significatif, car il est relié à l'intention de poser sa candidature à un poste de direction. La scolarité est aussi reliée au rejet du rôle féminin traditionnel, celles qui ont 16 ans et plus de scolarité étant plus susceptibles de rejeter ce rôle. La socialisation joue donc un rôle important, mais elle n'est pas le seul facteur en jeu car la scolarisation vient en réduire la portée. La situation personnelle et familiale de l'enseignante ne joue pas un rôle important dans l'intention qu'elle exprime de poser ou non sa candidature à un poste de direction. Mais cette situation est intéressante dans la problématique générale de la condition féminine. Nos répondantes sont dans une situation de relative égalité économique et professionnelle par rapport à leur conjoint et la majorité d'entre elles viennent de milieux modestes. Ces résultats nous font dire que l'enseignement semble, pour ces femmes, un facteur important de promotion sociale et d'autonomie financière. Un dernier facteur significatif est la perception qu'ont les enseignantes du rôle du directeur ou de la directrice d'école primaire. Ce rôle est mal perçu par les enseignantes et semble peu adapté à la population féminine. Ces résultats nous font conclure que les recherches futures devraient questionner les structures actuelles. Même si la socialisation demeure un facteur important dans l'exlusion des femmes du pouvoir, l'éducation est à même d'aider les femmes à la remettre en question. Or, les femmes sont toujours absentes des structures de pouvoir, même lorsqu'elles sont qualifiées. Ce sont donc les structures actuelles et la définition des rôles, places et fonctions qu'il faut remettre en question. / Québec Université Laval, Bibliothèque 2014

Comment la supervision du personnel enseignant se réalise-t-elle? Cette étude a pour objectif de réaliser un portrait des pratiques de supervision pédagogique et d’accompagnement du personnel enseignant dans le cadre d’une analyse de besoin d’une recherche-action formation. Afin de répondre à cette question, des entrevues semi-dirigées à questions ouvertes ont été réalisées auprès de 19 directions d’école de la Commission scolaire des Découvreurs (N=19). Ces directions regroupaient 9 hommes (N=9) et 10 femmes (N=10) d’âge et de niveau d’expérience différent, et provenant d’écoles primaires, secondaire et de centre de formation pour les adultes. Cette étude a été réalisée en utilisant l’analyse thématique les principes de Paillé et Mucchielli (2012). Afin d’illustrer les thèmes ayant émergé de l’analyse du corpus, un arbre thématique est présenté et détaillé. Les six thèmes principaux retenus sont les suivants: (1) l’éclatement des pratiques de supervision et d’accompagnement du personnel enseignant, (2) la mise en place de structures facilitant la supervision et l’accompagnement du personnel enseignant, (3) les besoins en lien avec la supervision et l’accompagnement du personnel enseignant, (4) les réflexions liées à la supervision pédagogique et à l’accompagnement du personnel enseignant, (5) la structure de l’école et (6) la collaboration dans l’école. Mots-clefs : directions d’école, pratiques de supervision pédagogique, accompagnement des enseignants, collaboration, résistance des enseignants. / How do school principals handle instructional supervision of the teachers? The purpose of this study is to create a picture of school principals’ practices concerning the instructional supervision of their teachers. This study will allow researchers to assess the principal’s needs prior to a research-action-training. In order to achieve this goal, semi-structured interviews were conducted with 19 principals (N=19) working for the Découvreurs School Board in Quebec City. These participants consisted of 9 males (N=9) and 10 females (N=10) of various ages and seniority degrees, and were leaders of primary and secondary schools, as well as adult learning centers This study was realised using the thematic analysis method as described by Paillé and Mucchielli (2012). In order to illustrate the main themes discovered, a thematic tree was created and is presented. Five main themes emerged from the analysis: (1) there is an explosion and a large variety of different instructional supervision models found in schools, (2) principals rely on political structures found within the school system to facilitate and justify their instructional supervision actions, (3) principals expressed their need for a supervision standard, a guide or a method to support their practice, for support from instructional supervision professionals, for a system allowing principals to exchange and share about their practice and for a guide to support them in dealing with non-compliant teachers, and (4) comments and self-reflections linked to their instructional supervision of teachers actions, (5) the school structure and (6) collaboration within the school. Keywords: School principals, instructional supervision of teachers, collaboration, teacher resistance. / ¿Cómo los directores escolares manejan el proceso de supervisión de los profesores? El objetivo de este estudio es de proporcionar una visión global de cómo los directores de Quebec viven y realizan la supervisión pedagógica dentro su escuela. Para responder a esta pregunta, se realizaron entrevistas con miembros del equipo administrativo de la Comisión Escolar de Découvreurs (N = 19). Los directores entrevistados, fueron hombres y mujeres de diferentes edades y niveles de experiencia, así mismo, fueron líderes de escuelas primarias, secundarias y centros de formación para adultos. Con el fin de ofrecer una teoría para entender profundamente este fenómeno y proveer una explicación de la manera que los directores están viviendo el proceso de supervisión pedagógica, el enfoque se realizó de manera de análisis temático como descrito por Paillé y Mucchielli (2012). Con el fin de ilustrar los principales temas descubiertos, un árbol temático fue creado y es presentado. Cinco temas principales surgieron del análisis: (1) hay una explosión y una gran variedad de diferentes modelos de supervisión de instrucción encontrados en las escuelas, (2) los directores confían en las estructuras políticas que se encuentran dentro del sistema escolar para facilitar y justificar sus acciones de supervisión y de instrucción, (3) los directores expresaron la necesidad de una norma de supervisión, una guía o un método para apoyar su práctica, la necesidad del apoyo de los profesionales de la supervisión de instrucción, por un sistema que permita a los directores de intercambiar y compartir acerca de su práctica y de una guía para apoyarlos en el trato con los maestros que no comforman, y (4) comentarios y autoreflexiones vinculadas a la supervisión de instrucción de las acciones de los profesores, (5) la estructura de la escuela y (6) la colaboración dentro de la escuela. Palabras clave: Directores escolares, supervisión pedagógica de los profesores, cooperación, la resistencia de profesores.

Notre étude porte en général sur l'efficacité scolaire du point de vue de la gestion. Plus précisément, elle est axée sur les conseils de gestion des collèges de la région de Fatick encadrés par le Projet d'appui à l'enseignement moyen (PAEM/CLASSE). Elle a pour objectif de voir si ces conseils de gestion sont efficaces en référence aux textes officiels qui les régissent et si le support que leur offre le PAEM/CLASSE est pertinent. Les résultats de notre recherche réalisée à travers des entrevues semi-dirigées avec des Principaux de collège en leur qualité de présidents de conseil de gestion indiquent que la plupart de ces conseils ont des difficultés à se conformer aux textes officiels. Ils montrent aussi que le support du PAEM/CLASSE répond à la plupart des besoins des conseils. Pour résoudre les problèmes qui limitent l'efficacité des conseils de gestion, les répondants suggèrent l'allongement de la durée du mandat des membres élus, l'amélioration de la participation des acteurs externes et demandent que des formations soient fournies aux membres des conseils de gestion.