Les résultats de l'étude viennent réaffirmer la complexité des responsabilités éducatives d'une direction d'établissement. Pour répondre aux particularités du milieu, la direction est appelée à sortir des cadres habituels, à se questionner et à innover avec les membres de l'équipe-école, et ce, selon un savoir-agir situé guidant une gestion différenciée des activités éducatives. Huit balises viennent guider l'ajustement de ces pratiques.Les résultats permettent aussi d'expliciter en quoi le modèle d'accompagnement collectif devient une façon pour la direction d'établissement de prendre du recul, de sortir du sentiment d'isolement et de développer ses compétences. Ces résultats permettent de répondre à la question de recherche : en quoi un modèle d'accompagnement collectif est apte à soutenir l'ajustement de pratiques vers une gestion différenciée de l'activité éducative chez des directions d'établissement? Trois objectifs en découlent : 1) décrire et mettre en oeuvre un modèle d'accompagnement collectif 2) décrire et analyser les pratiques de gestion différenciée de l'activité éducative et 3) expliciter en quoi un modèle d'accompagnement collectif est apte à soutenir l'ajustement de pratiques vers une gestion différenciée de l'activité éducative chez des directions d'établissement. La démarche méthodologique rend compte de la double posture qu'occupe la personne accompagnatrice-chercheure et accompagnatrice-formatrice ayant accompagné et travaillé avec deux cohortes de neuf directions ou directions adjointes d'établissement de l'ordre d'enseignement primaire et secondaire, au sein de deux commissions scolaires de caractéristiques sociogéographiques différentes, sur une période de 15 mois. À partir d'une expérimentation, la démarche méthodologique donne la parole aux membres acteurs-praticiens et cochercheurs, les directions d'établissement. Chaque direction était alors invitée à conduire un projet professionnel d'intervention (PPI) selon la réalité éducative de son milieu. C'est donc à partir de l'analyse des PPI et des dires des membres acteurs-praticiens et cochercheurs que l'étude met en lumière des savoirs théoriques, praxéologiques et expérientiels de cette recherche-action.

Au cours des dernières années, la mouvance d’ambitieuses réformes entraine de plus en plus de nouvelles attentes envers les directions d’établissement scolaire et envers le personnel enseignant afin de favoriser l’atteinte du plein potentiel de tous les élèves, ce qui est évidemment au cœur de la mission de l’école québécoise. Tous ces changements, avec leur lot d’attraits, de défis et d’insécurité touchent entre autres le rôle et les fonctions des directions d’établissement scolaire (OCDE, 2008; Rich, 2010). Même si ces dernières ont une influence indirecte sur la réussite scolaire des élèves, il demeure qu’elles jouent un rôle essentiel pour instaurer un climat organisationnel propice à cette réussite (Seashore Louis, Dretzkekl et Wahlstrom, 2010). Cette réalité suppose en effet une prise de conscience de ce rôle capital ainsi que des moyens dont toute direction devrait disposer pour gérer efficacement son établissement. D’ailleurs, ici au Québec, comme ailleurs, le discours est en faveur de l'application d'un excellent processus de supervision pédagogique qui, selon Sergiovanni et Starratt (2006) contribue fortement à la qualité de l'enseignement-apprentissage. De ce fait, l’un des principaux défis auquel toute direction d’établissement scolaire doit faire face est sans doute celui d’assurer l'instauration adéquate du processus de supervision pédagogique qui passe évidemment par la compréhension de son utilité et de sa finalité. Or, diverses raisons entre autres la perception négative du personnel enseignant au regard de la supervision pédagogique, le climat de méfiance et de suspicion semblent être à la base du grand malaise de la supervision pédagogique vécu tant par le personnel enseignant que par les directions d’établissement scolaire. Donc, c’est au regard de ces préoccupations que nous allons faire ressortir l'importance de la supervision pédagogique dans la gestion de l’activité éducative dans les établissements scolaires québécois. Ainsi, ce mémoire traite de la supervision pédagogique ainsi que de la diversité des significations entourant ce concept en l’absence d’un vocabulaire commun. C’est donc autour d’un certain flou conceptuel qui semble nuire éventuellement à son application que ce mémoire dresse un portait des perceptions du personnel enseignant ainsi que des directions d’établissements de l’ordre de l’enseignement primaire québécois au regard de la supervision pédagogique. À cette perception s’ajoutent la perception de la supervision du pédagogue ainsi que la perception de l’accompagnement du développement professionnel du personnel enseignant, et ce, toujours selon les premiers acteurs impliqués, la direction et le personnel enseignant. De cette problématique émerge une question de recherche qui se traduit comme suit : Quelles sont les perceptions qu’ont les enseignantes et les enseignants ainsi que les directions d’établissement scolaire au regard de la supervision pédagogique dans les écoles primaires québécoises? Cette recherche privilégie une méthodologie qualitative de type descriptive et exploratoire. Quatre objectifs spécifiques en découlent à savoir : 1) Décrire la perception du personnel enseignant au regard de la supervision pédagogique; 2) Décrire la perception des directions d’établissement scolaire au regard de la supervision pédagogique; 3) Comparer les perceptions du personnel enseignant à celles des directions d’établissement scolaire; 4) Clarifier le sens de la supervision pédagogique, de la supervision du pédagogue et de l’accompagnement du développement professionnel. Ainsi, cette recherche a permis d’interroger deux catégories d’acteurs de l’éducation : le personnel enseignant ainsi que les directions d'établissements de l’ordre d’enseignement primaire, plus spécifiquement, dans la grande région de Montréal. Des entrevues semi-dirigées ont été préconisées pour répondre aux objectifs de la recherche et par conséquent, à sa question. Les résultats réaffirment la perception menaçante et négative qu’a la majorité du personnel enseignant au regard de la supervision pédagogique engendrant de la résistance vis-à-vis de l’application de ce processus dans les milieux visités. À l’opposé, les directions d’établissements scolaires interviewées expriment une opinion nettement plus favorable malgré leur besoin criant en matière d’accompagnement et de temps pour effectuer une supervision pédagogique efficace. En somme, les résultats obtenus constituent un apport pour cette problématique malgré le petit échantillonnage questionné. Ils illustrent l’importance du climat de confiance, de respect, d’ouverture à l’autre et du travail collaboratif comme étant des assises à la relation d’aide qui caractérise la trajectoire de la supervision pédagogique. De plus, ces résultats permettent la mise en lumière d'une expérience qui renforce la pertinence de reconsidérer profondément et de manière plus exhaustive la notion de supervision pédagogique et surtout de questionner la façon de la différencier de la supervision du pédagogue. Ainsi, par cette contribution, nous pensons ouvrir des perspectives susceptibles de promouvoir la supervision pédagogique et d’en faire une priorité afin de répondre pleinement à la mission éducative. La réussite de nos élèves en dépend !