Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión de Personas y Dinámica Organizacional / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento. / Transportes Casablanca es una organización de origen familiar, perteneciente al rubro del transporte de carga por carretera. Nace en el año 1976 en la región de Valparaíso, con 10 camiones bencineros y 2 camiones de 20 toneladas. Desarrolla sus servicios en los puertos de Valparaíso y San Antonio, en la labor de traslado de contenedores, bobinas y tuberías. Debido a un gran esfuerzo, la Empresa hoy se posiciona como una de las empresas mas importantes en el rubro, ofreciendo servicios de transporte en el mundo del retail y de las madereras. Con 330 camiones de alto tonelaje y 500 trabajadores, desarrolla una logística que le permite mover carga desde Arica a Castro, satisfaciendo las necesidades de abastecimiento de los distintos clientes. A raíz del crecimiento exponencial ocurrido en la empresa dados los aciertos comerciales, la compañía debió incrementar su dotación de capital humano, para poder enfrentar la demanda dada por las necesidades de los clientes. De esta forma, Transportes Casablanca, quintuplicó su dotación que en el año 2010 era de 100 trabajadores, llegando a fines del año 2013 a los 500 funcionarios. Dicho crecimiento tuvo como consecuencia una pérdida de alineamiento de los miembros de la organización respecto de los valores promovidos por la Gerencia General, tales como el compromiso, la buena atención a los clientes internos y externos, y una actitud positiva frente al trabajo. Esta pérdida de alineamiento se debería al crecimiento que alteró la empresa, así como la contratación de personal nuevo, que no conocía la historia de la organización, su estrategia de negocios, ni los valores que la sustentaban. La dinámica organizacional asociada a este proceso de crecimiento, ocasionó una serie de problemas, relacionados con un aumento en los malos tratos hacia los conductores, auxiliares y entre administrativos, desidia frente a los requerimientos de los principales clientes, falta de compromiso en relación a las solicitudes indicadas por los Gerentes de la empresa, falta de prolijidad, incumplimiento en cuanto a metas, así como a los plazos acordados y manejos fuera de los procedimientos establecidos. Todo lo indicado, impactó negativamente en el nivel de servicio entregado por la empresa a sus clientes externos. Según la Gerencia, lo anterior sucedía debido al crecimiento exponencial y al desempeño de algunos colaboradores que no se alineaban con los valores que la Compañía desde sus principios había tratado de mantener, situación que preocupó a la dirección de la Empresa. Para contrarrestar esta situación, la Compañía decide redactar, presentar y promover su misión, visión y valores. Dado que la redacción y presentación de la misión, visión y valores fue confeccionada en conjunto con todos los actores organizacionales, esta dinámica fue aceptada por los administrativos. Esta actividad fue un avance para la empresa en términos globales, pero al ser diseñada a través de una macro-mirada, no establecía con claridad y detalle suficiente los criterios que se considerarían como expectativas de desempeño de las personas. Los colaboradores necesitaban conocer explícitamente las conductas que la empresa esperaba de ellos a fin de alinearse correctamente con el negocio, su estrategia y sus valores. Un instrumento de evaluación de desempeño podría explicitar las expectativas que la empresa tiene de la labor de cada uno de los administrativos y gerentes en cuanto a la forma en que realizan su trabajo y permitiría al personal conocer las expectativas del rol que tiene la dirección (Chiavenato, 2001). Sin embargo, hoy en día se carece de un instrumento que permita evaluar a los funcionarios a razón de las conductas esperadas por la empresa, un instrumento de evaluación de desempeño Los Programas de Evaluación de Desempeño son una herramienta que permite gestionar a las personas, dándole la posibilidad de conocer las conductas que espera la empresa de ellos, a fin de alinearlos en función del negocio y midiendo estas conductas de la forma más sistemática y objetiva posible (Chiavenato, 2001). Dado lo anterior, se fundamenta la implementación de un Programa de Evaluación de Desempeño, que permita a la empresa explicitar en forma sistemática el rendimiento de los colaboradores en la realización de sus funciones y para el desarrollo de su potencial profesional, teniendo como foco la visión, misión y valores de la Compañía. Al ser esta la primera experiencia en cuanto a evaluaciones del desempeño, es necesario comenzar con un sistema de análisis simple, de aplicación sencilla, práctico y de fácil entendimiento para todos los evaluados y evaluadores. Dados los antecedentes aquí descritos, el presente proyecto tendrá como objetivo general, diseñar e implementar un Proceso de Evaluación de Desempeño en la Empresa Transportes Casablanca S.A. Para lograr este objetivo se definen como objetivos específicos: (1) diseñar un instrumento de evaluación del desempeño que favorezca la implementación de la estrategia de negocio, (2) establecer el procedimiento mediante el cual se desarrollara el proceso de evaluación del desempeño, (3) capacitar evaluadores y evaluados en la implementación del proceso de evaluación del desempeño, (4) implementar la evaluación del desempeño para los administrativos y gerentes, (5) sociabilizar los resultados en la gerencia y la administración y (6) analizar críticamente la utilidad que tiene la aplicación del proceso en la empresa y las personas. Este proyecto de titulo, implica el diseño de un instrumento de evaluación en conjunto con los grupos de interés; gerentes que evaluaran, administrativos evaluados y el área de recursos humanos que asumirá un rol de dirección. Su desarrollo tendrá como norte la estrategia de la empresa, su visión, misión y valores, a fin que su implementación favorezca el correcto alineamiento de las personas con respecto a las expectativas de la empresa. Dada las características particulares de la empresa; el perfil de sus administrativos y la cultura organizacional, será esencial que el instrumento sea claro para los integrantes de la organización, tanto en las dimensiones que evalúa como en los ítems que incorporará el instrumento de evaluación. Por lo mismo, la participación de los distintos grupos de interés se hace relevante en la construcción del instrumento. Pero su participación también es importante para desarrollar un contrato psicológico que favorezca el desarrollo del proyecto y que genere confianza en la aplicación de este mismo en la organización (Chiavenato, 2001). Ya con el instrumento de evaluación del desempeño diseñado, es relevante determinar el procedimiento mediante el cual se desarrollará el proceso de evaluación del desempeño, acordando las etapas siguientes, los plazos y los responsables de ejecutarlas. Es importante incluir a los distintos actores en la definición de la planificación que se convendrá, con la finalidad de que los plazos se establezcan acorde a los procesos de la empresa, y a los tiempos de los evaluadores, quienes tendrán que implementar la evaluación del desempeño en conjunto con el área de recursos humanos. Esta etapa garantizará la correcta culminación del proceso de evaluación del desempeño. La implementación del proceso de evaluación del desempeño requiere de la capacitación de los evaluadores, a fin de reducir los sesgos evaluativos generados por el criterio subjetivo de cada uno de ellos. También requiere de la instrucción de los evaluados para explicar la importancia del proceso y la necesidad de la empresa de evaluar el desempeño de sus colaboradores y a la vez darles a conocer las expectativas que hay con respecto al desempeño de cada uno de ellos. Finalmente, la responsabilidad que asumirá la organización en relación a gestionar las brechas detectadas, brindando apoyo en el crecimiento profesional de los funcionarios (Werther & Davis, 1992). Encontrándose capacitados, tanto los evaluadores como los evaluados, corresponderá la ejecución de la evaluación del desempeño en los Administrativos y Gerentes de la empresa. Cada Gerente evaluará a sus subordinados, y el Gerente Generalhará lo mismo con los gerentes evaluadores. En esta etapa se analizará la información levantada a través de las evaluaciones del desempeño realizadas a los Gerentes y Administrativos evaluados. Dicha información será utilizada para identificar las brechas existentes entre el desempeño esperado y el real. Además, esta información se constituirá en la base para implementar planes de formación que mejoren el desempeño futuro del capital humano, como también para la toma de decisiones relacionadas a la gestión de las personas. Luego los resultados serán sociabilizados en la empresa, en primera instancia se presentaran al Gerente General y a los Gerentes de Área, quienes de esta manera conocerán el potencial actual del recurso humano que compone la organización, en la Administración y Gerencia. Además en esta reunión se definirá el plan de acción para mejorar los resultados obtenidos, el cual podrá estar compuesto por programas de capacitación, desarrollo de carrera y bonos, entre otros. Para cerrar esta etapa, se entregará individualmente a cada uno de los evaluados, los resultados de su evaluación del desempeño. De esta forma, conocerán las expectativas que hay con respecto a la realización de su trabajo. Por último se analizará el aporte del proceso de evaluación de desempeño a la organización, tomando en cuenta las dinámicas organizacionales suscitadas a razón de la implementación del proyecto y reflexionando en cuanto al impacto que tuvo, a nivel individual, grupal y organizacional. Es importante destacar que, a lo largo del desarrollo del proyecto, incorporaré mi sentir como investigador, lo cual considerará una dimensión subjetiva valiosa para el desarrollo del mismo. El objeto de estudio podría sufrir modificaciones a través de mis apreciaciones, agregando valor al trabajo. Es apropiado considerar la subjetividad como un factor importante, para así poder fortalecer los procesos de cambio, que se levantaran a través de la implementación del proceso de evaluación de desempeño, y contextualizar los datos duros con el momento que vive la organización. En efecto, al ser Transportes Casablanca S.A. y todos los miembros que la componen sistemas abiertos, por lo mismo permeables al ambiente (Chiavenato, 2000), el desarrollo e implementación de un programa de evaluación de desempeño, de una u otra forma, impactará en el contexto laboral en el que se desenvuelven, por ende, en ellos mismos y en su calidad de vida. En la medida que la evaluación de desempeño cumpla con estos requisitos, la organización podrá incrementar su eficiencia, inyectando los recursos en las áreas y temas en que realmente se necesitan en materia de gestión de personas. Por ejemplo, esta iniciativa permitiría desarrollar planes de formación e incentivos, que mejoren el desempeño futuro. En relación con mi interés personal, este proyecto de titulo será parte de mi desarrollo como profesional en la especialización de evaluaciones de desempeño. Mi visión es que estos sistemas impactan directamente en la productividad de las empresas, haciendo tangible el posicionamiento del área de recursos humanos como un socio estratégico del negocio. Así mismo , construir un sistema de evaluación de desempeño por medio del método de investigación acción, permite desarrollarlo en un marco de seriedad, humanización y profesionalismo, a través de un razonamiento informado y respaldado por un rigor científico.

Ingeniero Civil en Computación / La coevaluación es el proceso a través del cual los integrantes de un equipo de trabajo evalúan el desempeño de sus pares. El aumento de los trabajos en equipo que se realizan a nivel académico ha llevado a que esta herramienta sea cada día más requerida para evaluar el desempeño de los integrantes de un equipo. Además, este proceso permite que los docentes a cargo de un curso puedan ver lo que ocurre al interior de los equipos, de modo de poder intervenir a tiempo en caso de necesidad. Por otra parte, la coevaluación permite a los integrantes de estos equipos identificar sus propias debilidades, las cuales pueden afectar el desempeño grupal. A pesar de su utilidad, el uso de la coevaluación se ve comprometido debido al tedioso proceso manual que involucra realizar esta actividad. Proceso en el cual se debe escribir documentos personalizados para cada equipo y sus integrantes, los cuales luego de respondidos deben ser procesados también manualmente, dejando los resultados sujetos a errores. Para solucionar esto, el año 2014 se desarrolló un sistema Web de apoyo a las coevaluaciones. Esta herramienta permite crear de forma rápida y simple coevaluaciones, completarlas, y luego generar los resultados de forma automática y sin errores. Si bien este software presenta un gran avance respecto al procesamiento manual, los datos procesados quedan acotados a las coevaluaciones respectivas. Esto limita la capacidad de realizar un seguimiento de las notas individuales o grupales, que permitan visualizar el progreso o retroceso de los equipos y/o de sus integrantes. A su vez, no existen procesos de análisis de los datos ni mecanismos que ayuden a los estudiantes a detectar sus debilidades para poder corregirlas. En este trabajo de memoria se desarrollaron soluciones a los problemas planteados. Para esto, se realiza una completa reingeniería del antiguo sistema de coevaluaciones, con el fin de poder agregar mecanismos de seguimiento de las notas de equipos y de sus integrantes. Así mismo, se modificaron y categorizaron los ítems evaluados, para entregar información relevante a docentes y alumnos, acerca de las dimensiones en las cuales ellos se destacan, así como de aquellas en las que tienen problemas. Estos resultados son luego usados por el sistema para ayudar a aquellos miembros que presentan problemas en ciertas dimensiones. Para esto, la aplicación envía sugerencias de acciones concretas (creadas por el equipo docente) para aquellos miembros del equipo que necesitan mejorar. Además el sistema envía sugerencias que los mismos miembros de equipo generan para sus pares. Por otra parte, se repararon errores de usabilidad del anterior sistema y se agregó un nuevo tipo de usuario llamado ayudante. Diferentes pruebas realizadas al nuevo sistema muestran su estabilidad y buen funcionamiento. Docentes, auxiliares y alumnos que usaron la herramienta expresaron su satisfacción con las nuevas funcionalidades y la usabilidad de la nueva aplicación. Se espera que estas nuevas funcionalidades y las mejoras a la usabilidad permitan que otros cursos, en donde se realizan trabajos en equipo, hagan uso de esta nueva herramienta. De esta forma equipo docente y alumnos podrán tener un mayor conocimiento de lo que ocurre al interior de los equipos, y tomar acción para superar los problemas y así lograr su cometido.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / La evaluación de desempeño es un proceso importante, ya que busca alinear los objetivos de los empleados a los de la organización, evitando comportamientos indeseados (Merchant, 1998; Feltham y Xie 1994). También, es un mecanismo fundamental para consolidar la motivación y el desarrollo de los empleados (Ilgen et al., 1979). Sin embargo, es una fuente constante de frustración e insatisfacción, ya que el proceso puede ser considerado como imparcial, político o irrelevante (Skarlicki y Folger, 1997). La necesidad de mejorar el proceso de evaluación de desempeño creó el espacio para la inclusión de la subjetivad, la que depende exclusivamente del juicio del evaluador. Ésta se manifiesta, tanto en la atribución de importancias relativas a las variables evaluadas, como también en la calificación otorgada a las medidas definidas. La subjetividad en la evaluación de desempeño crea la flexibilidad necesaria para que la organización se adapte a cambios tanto internos como también externos (Kolehmainen, 2010), no obstante, amplia el espacio de aparición de sesgos que afectan el juicio del supervisor, pudiendo generar calificaciones inadecuadas, en relación con el trabajo real del trabajador. Lo anterior, en desmedro de la su motivación. Los sesgos son el resultado de la “racionalidad limitada”, es decir, la tendencia a no utilizar toda la información disponible para emitir un juicio óptimo (Simon, 1979; Kahneman, 2003). El sesgo de Escalada del Compromiso, puede estar presente en la evaluación de desempeño cuando el encargado de la decisión de contratación de un trabajador, es el mismo que debe evaluar su desempeño. En esta situación, aumenta la probabilidad de que este supervisor evalúe con una mejor calificación a los subordinados que él contrató, en comparación con los que no contrató (Bazeman et al. 1982). Por lo anterior, es necesario identificar los factores que perjudican una evaluación correcta. En esta línea, el principal objetivo de esta investigación fue evidenciar la existencia del sesgo de Escalada del Compromiso, el que se estudió utilizando datos de una organización real, con el fin de comprobar sus efectos positivos en la evaluación de desempeño, además de evidenciar el impacto en el sesgo provocado por la experiencia del evaluador en las tareas de sus empleado. En primera instancia, se expondrá la revisión de la literatura contextualizando la necesidad de investigar los procesos de evaluación de desempeño. A continuación se presentan investigaciones relacionadas con el sesgo de Escalada del Compromiso, con el fin de plantear las hipótesis del estudio. En seguida, se explicita su metodología, identificándose la situación en la que se manifiesta el sesgo, ya que en el caso analizado se encuentran evaluadores que participaron en la decisión de contratación, concordando o no con la incorporación del trabajador. Además, incluyen la existencia de supervisores con experiencia en las tareas de su subordinado. Los resultados proveen evidencia que soporta la existencia de sesgo de Escalada del Compromiso en la evaluación de desempeño y sus efectos positivos en la evaluación de desempeño. No obstante, los efectos del sesgo son encontrados únicamente cuando el supervisor posee conocimientos de las tareas de sus subordinados. De esta manera, no se halló evidencia significativa en los empleados cuyo jefe no posee experiencia en sus tareas. Finalmente, el presente trabajo no estudió el efecto negativo en empleados con evaluadores que participaron en la decisión de contratación y que no estuvieron de acuerdo con su incorporación, ya que la muestra no contempla a estos trabajadores.