Una de las vías para la superación de las personas por medio del trabajo lo constituyen las empresas familiares. Estadísticas del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo muestran que al menos el 80% de empresas en el Perú son familiares y contribuyen generando el 60% del empleo. Asimismo, otros estudios muestran que solo el 30% de las empresas familiares logran hacer la transición a la segunda generación y de éstas, solamente el 5% pasa a la tercera generación. Factores como la adecuada planificación de la sucesión, el establecimiento oportuno de protocolos familiares y la profesionalización de los órganos directivos de la organización, son algunos procesos claves para el éxito de las empresas familiares en la continuidad generacional. Sin embargo, nada de lo anteriormente descrito funcionaría, si la organización no tuviera líderes que puedan conducir satisfactoriamente esos procesos. Por estas razones, la presente investigación analiza y evalúa el estilo de liderazgo en una empresa familiar durante la tercera generación. De esta manera, la misma organización amplia el conocimiento de su evolución, así como otras empresas podrán tomar como referencia esta experiencia. Para el desarrollo de la investigación, se estudia el caso de Industria Peruana del Acero S.A., empresa familiar en la tercera generación y en transición hacia la cuarta generación. Hemos aplicado la entrevista en profundidad y cuestionarios al líder y a los seguidores. Los seguidores están constituidos por los ejecutivos de primera y segunda línea en la estructura de la organización; la información recolectada fue posteriormente analizada de acuerdo con el marco teórico de la investigación. Finalmente, presentamos los resultados, las conclusiones y recomendaciones, en las que se sugiere determinar el estilo de liderazgo idóneo en los otros niveles jerárquicos de la organización con la finalidad de armonizarlos en aras de lograr sus objetivos eficaz y eficientemente orientados hacia la visión y misión de la empresa. / Trabajo de investigación

La presente investigación tuvo como propósito analizar la influencia del liderazgo femenino en las empresas familiares peruanas, para lo que se buscó caracterizar al liderazgo femenino y al desempeño. La primera fue caracterizada por cinco variables: Capital humano, Dirección, Control de gestión y Relación con los trabajadores y stakeholders que son y no son parte de la empresa familiar. El segundo, con la Rentabilidad, Cultura, Gestión de recursos humanos y la Armonía familiar. Para esto, se contó con la colaboración de 5 empresas familiares y de algunos actores de su staff, trabajadores que son y no son parte de la familia, para ser parte del trabajo de campo. Como resultado de este estudio con enfoque cualitativo, se obtuvo que la presencia de las mujeres en los puestos de liderazgo de las empresas familiares aporta de manera positiva al desempeño de estas, siendo el capital humano un factor importante que caracteriza al liderazgo de la mujer, que definiría su forma de dirigir, controlar y relacionarse con los otros. Del mismo modo, tiene influencia directa en cada una de las formas de desempeño, siendo la Cultura la categoría que es influenciada en mayor medida por el liderazgo femenino

La adopción de objetivos a largo plazo podría parecer que las empresas, en especial las que son familiares lo tendrían fácil, pero a la hora de sintonizar sus iniciativas a corto plazo y sus objetivos a largo plazo existen un gran dilema, cabe precisar que muy a pesar de hacer foco en la mayoría de estas en su futuro, las empresas familiares suelen ser igual de propensas a seguir prioridades que no necesariamente deben ser inmediatas, por lo cual no consiguen respaldar la visión y los objetivos de la sociedad. Dicha discordancia entre las proyecciones a largo plazo y las prioridades de los objetivos inmediatos ponen en gran riesgo la preservación de la cultura, tradición y el legado familiar, así como su propio patrimonio. TDI es una empresa familiar, la cual se sometió a una consultoría de negocios, teniendo como resultado la identificación principales problemas detectados, y así como también el planteamiento de las opciones de solución para poder minimizarlos. Luego de trabajar con la información brindada de primera mano por el directivo y gerentes de TDI, se encontraron algunos problemas internos y externos, los cuales fueron procesados en un diagrama de Ishikawa, y la misma concluye con un nivel bajo de gestión empresarial, para ello se cuenta con tres opciones de solución para ello nos apoyamos en los siguientes marcos teóricos: Profesionalización de TDI; La Propuesta de valor de la empresa, y finalmente Planeamiento Estratégico. Estas tres opciones fueron presentadas al director de TDI, quienes finalmente nos indicaron que la opción a elegir para gestionar sus debilidades en cuanto a la no existencia de indicadores de desempeño de la gestión empresarial es el desarrollo de un planeamiento estratégico, con el cual podrán definir sus objetivos a corto, mediano y largo plazo y luego proceder a concretar la medición en el cumplimiento de dichos objetivos, así como la definición correcta de una estructura organizacional, así como la expansión del mercado y posicionamiento de la marca en el mercado regional. Se concluye que la ruta a seguir con la finalidad de establecer un adecuado planeamiento estratégico es; Reformular la misión, visión y valores con vistas a un plañimiento estratégico cumpliendo los objetivos, cortos, medianos y por sobre todo largos plazos. Formalizar un equipo multidisciplinario el cual debe ser nombrado por el CEO y los mismo deben tener la potestad suficiente para la toma de decisiones, la misma que debe tener una cadencia anual donde se informe al directorio para recibir una retroalimentación en beneficio de la empresa. / Adopting long-term goals might seem like it would be easy for companies, especially family owned ones, but when it comes to matching their short-term initiatives and their long-term goals, there is a big dilemma, it should be noted that very often Despite focusing on most of these in the future, family businesses tend to be just as likely to follow priorities that do not necessarily have to be immediate, which is why they fail to support the vision and objectives of the company. This discrepancy between long-term projections and the priorities of immediate objectives puts the preservation of culture, tradition and family legacy, as well as their own heritage, at great risk. TDI is a family company, which underwent a business consultancy, resulting in the identification of the main problems detected, as well as the proposal of solution options in order to minimize them. After working with the information provided first-hand by the TDI executive and managers, some internal and external problems were found, which were processed in an Ishikawa diagram, and it concludes with a low level of business management, for this there are three solution options for this we rely on the following theoretical frameworks: Professionalization of TDI; The value proposition of the company, and finally Strategic Planning. These three options were presented to the director of TDI, who finally told us that the option to choose to manage their weaknesses in terms of the non-existence of business management performance indicators is the development of strategic planning, with which they will be able to define its objectives in the short, medium and long term and then proceed to specify the measurement in compliance with said objectives, as well as the correct definition of an organizational structure, as well as the expansion of the market and positioning of the brand in the regional market. It is concluded that the route to follow in order to establish an adequate strategic planning is; Reformulate the mission, vision and values with a view to a strategic plan meeting the objectives, short, medium and above all long terms. Formalize a multidisciplinary team which must be appointed by the CEO and they must have sufficient power to make decisions, which must have an annual cadence where the board of directors is informed to receive feedback for the benefit of the company.