Novos negócios, novos serviços, novos processos e a evolução constante dos que já existem, além do atendimento das estratégias estabelecidas, são desafios diários da organização. Isso indica a necessidade de se ter funcionários, independentemente do nível hierárquico, que possuam senso de oportunidade e sensibilidade para os desafios e os problemas enfrentados pela empresa, além da obstinação em resolvê-los, características ligadas ao conceito de empreendedorismo corporativo. De um outro ponto de vista, o atendimento das estratégias, em sua maioria, é realizado por meio de projetos, sendo o maior responsável pela sua liderança: o gerente de projetos. Assim, nesse processo, esse profissional torna-se um elemento chave para o sucesso do projeto e das estratégias; adicionalmente, pode se tornar importante para o futuro da organização, ao usar sua capacidade empreendedora para vislumbrar novas necessidades e oportunidades. No entanto, o gerente de projetos tem responsabilidades operacionais, de monitoramento, contabilização e controle perante o projeto, para que os objetivos iniciais sejam atendidos, quando talvez as características de um empreendedor não sejam necessárias. Torna-se então relevante avaliar se as características de um empreendedor corporativo agregam valor ou não ao gerente de projetos, na medida em que elas se reflitam em projetos mais bem sucedidos. Para essa avaliação, realizou-se uma pesquisa por meio de 164 gerentes de projetos, em sua maioria homens bastante experientes, com pós-graduação. A análise não-paramétrica indicou uma tendência de se ter projetos mais bem sucedidos quanto maior for a tendência empreendedora do gerente de projetos. Houve um destaque para a tendência criativa, para a qual pôde-se observar um impacto positivo em inúmeros critérios de sucesso, inclusive sugerindo que quanto maior a tendência criativa do gerente de projetos, maior será a possibilidade do projeto ser bem sucedido. Como não se encontrou menção dessas características nos autores pesquisados nesse estudo, recomenda-se a revisão do estudo do perfil do gerente de projetos, a fim de se avaliar mais profundamente a inclusão da tendência criativa em seu perfil. Um gerente de projetos não pode mais ser visto como um mero executor; deve sim ser visto como um parceiro importante no reconhecimento e busca de novas oportunidades, além da contribuição aos bons resultados, pela persistência em solucionar problemas e desafios encontrados no desenvolvimento de suas atividades. / New businesses, new services, new processes, the already constant evolution of them, also the settle strategy are the organization daily challenges. So,it indicates they require to have employees, independently from hierarchical level, who have a sense of opportunity and sensibility to the problems and dare faced by the company, and a strong will to solve them. These characteristics are part of the conception of corporate entrepreneurship. A another point of view: these strategies solutions are in its majority made by projects, and the responsible person for its leadership is the project manager. Therefore, in this process he becomes the key element to the project and strategy success; additionally he can become very important to the future of the organization when he applies his entrepreneur skills to glimpse new necessities and opportunities. However, the project manager has operational responsibilities, like monitoring, accounting and control, in order to attend the initial targets, even whenever entrepreneur skill might not be necessary. Therefore, it is relevant to evaluate whether a corporate entrepreneur skills add values to the project manager or not, from the moment they are used in successful projects. A research with 164 project managers with post-graduation courses and great work experience was carried on, in order to have this evaluation. Nonparametric analysis indicated a tendency of more successful projects as far as the manager entrepreneur skills tendency increase. There was an emphasis for the creative tendency, which a positive impact in several successful criteria could be observed, also suggesting that the more creative tendency of the project manager, the more it will be the responsibility of a successful project. As there are not mention about this characteristics in the literature, we recommend a profile project manager review to fill this gap. A project manager cannot be like a simple person who carry orders; he should be a partner in a enterprise to seek opportunities, beside his or her contribuition to fix the problems and challenges.

[pt] O trabalho nas organizações sob a forma de projetos é fenômeno recente, e tem crescido nos últimos anos. A partir da revisão da literatura foi realizada pesquisa de campo com duas fases. Na primeira fase foram realizadas entrevistas com 13 gerentes de projetos, transcritas e submetidas à análise de conteúdo. Os resultados foram apresentados em oito partes: estruturas de gestão de projetos; relações do gerente; atuação do gerente; competências do gerente; relações de trabalho; papéis; recompensas e futuro do gerente de projetos. O resultado dessa análise resultou numa lista de inicial de 90 parâmetros, dos quais foram selecionados os 21 mais significativos. O critério de seleção baseou-se em um mínimo de dez citações feitas por pelo menos cinco entrevistados. A segunda fase compreendeu uma pesquisa quantitativa, realizada com 688 pessoas, a maior parte delas gerentes de projetos. A partir dos 21 parâmetros, foram elaboradas 33 assertivas, medidas por escala Likert de cinco pontos. Para a análise, foi feito um cruzamento dos resultados das assertivas com os dados categóricos por meio de testes de hipóteses. Em seguida foram realizadas análises fatoriais, utilizando-se o método de análise de componentes principais, com quatro conjuntos de resultados: estrutura de gestão de projetos, relacionamentos do gerente, atuação do gerente e competências do gerente de projetos. No total foram identificados 15 fatores que contribuem para o desempenho do gerente de projetos: suporte do escritório de projetos; comunicação em equipes distribuídas; gestão dos stakeholders; complexidade estrutural; identidade do GP; relacionamentos internos; relacionamentos estratégicos; riscos, dificuldades e incertezas; ética do GP; gestão de riscos e recursos compartilhados; autonomia do GP na formação da equipe; valorização da competências pela empresa; competências técnicas e comportamentais; certificações profissionais e valor do projeto. Espera-se que os resultados encontrados contribuam para aumentar o conhecimento sobre a atuação dos gerentes de projetos no contexto brasileiro, gerando novas reflexões e questionamentos acerca do gerenciamento de projetos no Brasil. / [en] The work based on projects at the contemporary organizations is a new phenomena, with a high growth rate during the last years. Beginning with the literature review a two steps field study was carried. The first part was a qualitative study which consists of 13 interviews with project managers. The findings were presented in eight segments: structures; project manager relationship; project manager performance; project manager competencies; work relations; roles; rewards and future of the project manager. The initial list with 90 codes was created based on the results of this first analysis. Based on this list, 21 codes that should affect the project manager were selected, with a selection criteria based on a minimum of 10 quotes from at least five different project managers. The next phase includes a quantitative survey with 688 individuals, most of them project managers. With the 21 previously selected parameters, 33 assertives were selected, measured by a 5 point Likert scale. The literature review and the qualitative study provided the basis for a choice of 13 categorical data, which were included to classify the respondents. A survey instrument was created, and its results were analyzed with the results from the categorical data, with hypothesis testing. Besides that a factor analysis was carried, with four result groups: Project structures, project manager relationships, project manager performance and project manager competencies. A list of 15 factors that contributes to the project manager overall performance were selected: project office support; communication on distributed teams; stakeholders management; structural complexity; project manager social identity; internal relationships; strategic relationships; risks and difficulties; project manager ethics; shared risk and resources management; project manager autonomy on team building; soft and hard skills; professional certifications and project value. It is expected that the results should contribute to rise the knowledge about the project manager performance in the Brazilian context, producing new questionings about project management in Brazil.