Notre recherche a mis en en exergue les limites de la gouvernance disciplinaire focalisée davantage sur la répartition de la valeur plutôt que sa création. Certains auteurs la qualifient de trop statique et court termiste car elle s’inscrit dans le modèle actionnarial qui trouve ses fondements dans la théorie de l’agence (Jensen et Meckling, 1976). Cette dernière centre l’analyse de la firme sur la relation qui unit l’agent (dirigeant) et le principal (l’actionnaire). Elle favorise la maximisation de la valeur actionnariale au détriment des autres parties prenantes. Cette pression est, pour de nombreux auteurs, à l’origine des scandales financiers (crise de 2000 et de 2007). Le principe de maximisation de la valeur actionnariale est aujourd’hui remis en cause. Dans l’approche partenariale qui trouve ses fondements dans la théorie de l’agence élargie (Fama et Jensen, 1983), l’entreprise n’as plus pour seule vocation la création de valeur pour les seuls actionnaires, mais pour toutes les parties prenantes. C’est ainsi que l’objectif est déplacé vers la maximisation la valeur globale (Blair, 1996). Malgré cette avancée théorique, la gouvernance d’entreprise abordent la question délicate de la création et la répartition de valeur à travers les relations entre le dirigeant et un ou plusieurs autres acteurs de l’environnement, qu’il s’agisse des actionnaires (cas du modèle actionnarial) ou des parties prenantes (cas du modèle partenarial). Parallèlement à ces deux théories, a émergé une troisième théorie, appelée théorie cognitive de la gouvernance.Notre recherche a exploré les mécanismes de gouvernance plurale (disciplinaire, cognitive et comportementale) dans la création la valeur globale et durable. Ce champ d’investigation a fait l’objet de plusieurs contributions théoriques, mais reste très peu exploré d’un point de vue empirique. Notre étude empirique a permis une remise en question de l’utilité et la fiabilité de la performance opérationnalisé par la maximisation de la valeur actionnariale car jugé trop statique et court termiste. Enfin, notre travail a étudié le positionnement des engagements RSE dans la performance et création de valeur globale comme mécanismes de gouvernance. On parle ainsi de la gouvernance responsable. / Our research explored the mechanisms of plural governance (disciplinary, cognitive and behavioral) in creating global and sustainable value. This field of investigation has been the subject of several theoretical contributions, but remains very little explored from an empirical point of view. Our empirical study based on french listed companies (SBF120) has allowed a questioning of the utility and the reliability of the operationalized performance by the maximization of the shareholder value because considered too static and short termist. Finally, our work has studied the positioning of CSR commitments in performance and global value creation as governance mechanisms: we introduce to responsible governance.

Le changement n’est pas une chose qui peut être décidée mais plutôt quelque chose qui se fabrique. Selon un processus cadencé, de nombreuses études en gouvernance et en management stratégique placent les middle managers au cœur des analyses. Bien plus que des relais, ils conduisent le changement et contribuent à définir les compétences organisationnelles pour de meilleures performances. La conduite du changement peut être appréhendée au travers des études portant sur des aspects cognitifs ainsi qu’au travers de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) : celle-ci offre une occasion idéale aux middle managers de se rapprocher de la Direction Générale. Aborder ces thématiques implique un focus particulier sur le pouvoir des acteurs tout en considérant des notions de légitimité et d’urgence (Mitchell et al., 1997). Cette approche dynamique et cognitive permet de comprendre davantage les tensions partenariales quotidiennes et comment elles sont gérées. Dans ce travail, les middle managers figurent comme des instrumentalisateurs (ou manipulateurs), capables d’actionner des leviers relationnels (pouvoir, légitimité et urgence). La manière d’utiliser la politique de RSE dans leurs pratiques quotidiennes permet à ces managers d’évoluer dans le noyau stratégique organisationnel. A partir d’une étude exploratoire puis d’une étude de cas unique concernant MEDIAPOST (filiale du Groupe La Poste, spécialisée dans le courrier non-adressé), complétée par un focus partiel sur quatre grandes entreprises (Schneider Electric, Michelin, GDF Suez et Saint Gobain), ce travail étudie les systèmes de relations dans le cadre d’une transformation perpétuelle. Il propose une typologie de middle managers et un comportement type d’instrumentalisation de la RSE. Le modèle identifie différents profils : le pilote stratégique, le défendeur stratégique, le modérateur stratégique et le négociateur ou facilitateur stratégique selon trois degrés d’instrumentalisation (nulle, partielle et forte). / Change cannot be decided, it must be managed. Following a gradual process, many studies in corporate governance and strategic management give a key role to middle managers, since those actors do more than transferring organizational skills: they help to define them for better performances. This literature gets along with studies on Corporate Social Responsibility (CSR) and those related to cognitive aspects when it comes to corporate governance. In fact, CSR provides an ideal environment for middle managers to approach top management. Such question implies a particular focus on actors and their power at the same time that it considers the concepts of legitimacy and urgency (Mitchell et al. 1997).This approach allows understanding daily tensions and how they are managed through dynamic and cognitive aspects.In the present research, middle managers appear as manipulators who are able to activate relational levers (power, legitimacy and urgency). By studying how those actors guide the CSR policy in their daily practice, it is possible to understand how they progress within the core of organizational strategy. This work is based on an exploratory study and a single case study about MEDIAPOST (a subsidiary of La Poste Group specialized in non-addressed mail), which is complemented by a partial focus on four major companies (Schneider Electric, Michelin, GDF Suez and Saint Gobain). By doing so, this research examines the relations systems within a constantly changing model and proposes a typology of middle managers and their manipulation types: a strategic driver, a strategic defender, a strategic facilitator and a strategic negotiator (or facilitator) according to three degrees of manipulation (zero, partial and strong).