La gestión de proyectos es un área de gran desarrollo e interés para las empresas y organizaciones, tanto si basan su estrategia empresarial en los beneficios que se obtienen con ellos, como si, simplemente, los necesitan para seguir con sus actividades. En cualquier caso, es una herramienta de cambio que permite adaptarse a las necesidades de sus clientes. Es importante resaltar, que un proyecto es algo único que se realiza por un grupo o equipo en un momento dado, por que la propia organización del proyecto es un ente temporal que se creará y se disolverá una vez éste haya finalizado. Esto significa que por su propia naturaleza es una organización no estable, donde el conocimiento no se retiene, de forma que en cada proyecto se puede volver a reinventar la rueda. Para evitar repetir los errores y aprovechar las experiencias y el conocimiento generado en cada uno de ellos, varias organizaciones y asociaciones han recopilado las buenas prácticas en gestión de proyectos, siendo muy recomendable su consideración. De hecho, en 1.969 se creó PMI® ‐Project Management Institute‐, con el objetivo de agrupar este conocimiento y fomentar la profesión del director de proyectos. Este instituto edita la guía para la gestión de proyectos más influyente y reconocida a nivel mundial, a saber, el PMBOK® o Project Management Body of Knowledge, cuerpo de conocimiento de esta área en el que se indican los procesos a implantar en un proyecto según el consenso alcanzado por un grupo de expertos. Este documento tan solo es una guía y, por tanto, no resulta ser de obligatorio cumplimiento. Expone la manera en la que un proyecto debería ser gestionado desde el punto de vista de su director. En el Reino Unido a través de la Oficina Gubernamental de Comercio, y a partir de las experiencias en el desarrollo de proyectos, puso en marcha un método que denominó PRINCE® –Projects in Cotrolled Environments‐ (en este momento se denomina PRINCE2®), que sí establecía de modo prescriptivo los principios, los temas y los procesos a implementar para gestionar un proyecto, de forma que las buenas prácticas generales descritas en los diferentes cuerpos de conocimiento se materializasen en un modelo concreto de gestión de proyectos. En estos momentos, PRINCE2® es de facto el estándar más utilizado, sobre todo, por las grandes organizaciones a nivel mundial. Finalmente, a nivel internacional, cabe señalar que se han generado varias iniciativas para crear un estándar de gestión de proyectos que sea reconocido en este nivel, lo que ayudaría a las relaciones comerciales entre diferentes países, así como, a facilitar el entendimiento a la hora de desarrollar proyectos entre diferentes, sectores, empresas y/o países. En esta línea, en 2.012, ISO publicó la norma básica ISO 21.500:2.012 que ‐basada fundamentalmente en el PMBOK®‐ pretende ser en un futuro la herramienta para que las empresas puedan certificarse, y por consiguiente, ser reconocidas como cumplidoras de la misma. En este entorno es en el que se ha gestado y basado la justificación de esta tesis, ya que en estos momentos se pueden encontrar empresas que han adoptado PRINCE2® y lo han hecho ajustándolo a sus necesidades, otras que están creando o adaptando sus procesos a la norma ISO 21.500:2.012, mientras que otras muchas basan sus procesos en las buenas prácticas descritas en el PMBOK®. Esta divergencia en la estrategia utilizada a la hora de gestionar los proyectos puede hacer que éstos sean ineficientes, sobre todo cuando la organización tiene que desarrollar proyectos con organizaciones o clientes que usen diferentes enfoques. Lo que obligaría a un esfuerzo extra tanto del equipo del proyecto como de la propia organización, y, en muchos casos, daría lugar a errores al no conocer con exactitud cómo proceder en cada caso, generándose por ello una falta de predictibilidad. De ahí que, en esta tesis, se haya abordado la posibilidad de diseñar un modelo o método que sea capaz de aunar ‐basándose en los procesos del PMBOK® y en las buenas prácticas de PRINCE2®‐ los tres diferentes enfoques, lo que sin duda facilitaría la interacción entre organizaciones. En esta tesis se han analizado y reformulado los principios a seguir de forma obligatoria a la hora de gestionar un proyecto, las áreas de conocimiento a analizar a lo largo del mismo y, sobre todo, los procesos que se deben utilizar, indicando tanto sus entradas como las salidas y los productos de gestión que se producen en cada uno de ellos, definiendo con detalle cómo se debería actuar para cumplir con las directrices de los tres enfoques. Todo este conocimiento se ha materializado en el MGIP o modelo de gestión integrada de proyectos y que pretende ser la base para que paulatinamente se vayan incorporando y homologando otros enfoques en gestión de proyectos que lo complementen. Así, se han generado 72 procesos, estructurados en 11 áreas de conocimiento y en 6 fases de gestión, que abarcan desde el origen de la necesidad de la dedicación de recursos para obtener un producto o servicio que pueda cubrir una necesidad, hasta el paso a operaciones de dicho resultado, pasando por las fases de inicio, planificación, ejecución y control y cierre. Finalmente, indicar que la investigación desarrollada en esta tesis, confirma que es factible la consecución del objetivo principal de la misma, a saber, la creación del MGIP, y en base al mismo, alcanzar los beneficios generados al aunar los diferentes enfoques integrados en el mismo. Ello se ha demostrado a partir del resultado del análisis comparativo realizado sobre un caso práctico en el que una empresa que basa su estrategia de negocio en el desarrollo de proyectos bajo una metodología y unos procesos creados por ella y para ella, es comparada frente al enfoque descrito en el MGIP. Concluyéndose que la estrategia de gestión de la empresa analizada puede ser integrada completamente y mejorada en la metodología del MGIP.