xvii, 103 h. : il. ; 30 cm. / La industria siderúrgica es uno de los motores de la economía mundial ya que se presenta en la mayoría de sectores económicos de los países. El hierro y el acero son productos que caracterizan la industria y tienen comportamientos de producción similares. El hierro es el elemento base para la fabricación del acero. Actualmente, la industria siderúrgica en el mundo sufre una desaceleración por la actual contracción económica. Sumado a esto, la sobreoferta de hierro de Australia y Brasil y una errática política de producción de acero en China hicieron que los precios se desplomaran. El mayor productor y consumidor de hierro y acero a nivel mundial es China de lejos. El 75% de la producción del hierro y el 50% de la producción de acero son solo demandados por este gigante asiático, siendo su demanda influyente sobre los factores determinantes del precio. La abrupta caída de los precios en la industria ha desvalorizado proyectos y activos fijos a tal punto de suspender la producción por no ser rentable. El Perú no ha sido ajeno a este impacto mundial. El problema de contracción y sobreoferta del hierro y del acero y una parálisis de inversiones privadas y públicas generan un clima de incertidumbre sobre la demanda y los precios de la industria. Empresas como Aceros Arequipa y Siderperú vienen implementando una agresiva reducción de costos de producción para mitigar el impacto de la reducción de precios en el mercado. El sector siderúrgico en nuestro país tiene una extraordinaria oportunidad para aprovechar esta coyuntura mundial, tomando como estrategias una eficiente reducción de costos de producción y aprovechando una privilegiada ubicación en el Pacífico Sur. Se proyecta lograr a partir del año 2017 un incremento de las ventas de USD 2,040 millones, un ROE de 10.5% y la generación de 4,800 puestos de trabajo, ocupando el segundo lugar a nivel de Sudamérica / The Iron and Steel industry is one of the engines of the world economy as it is present in most of the economic sectors of the countries. Iron and steel are products that characterize the industry and have similar production behaviors. Iron, is the basic element for the manufacture of steel. Currently, the worldwide industry is undergoing a slowdown due to a global economic contraction. On top of this, the oversupply of iron from Australia and Brazil and an erratic policy of steel production in China, caused prices to plummet. The largest producer and consumer of iron and steel in the world, is China by far. 75% of the iron production and 50% of the steel production, are only demanded in this Asian giant, being its demand influential on the determinants factors of the price. The sharp fall in prices in the industry has devalued projects and fixed assets to the point of suspending production because it is not profitable. Peru has not been unaware of this global impact. The problem of contraction and oversupply of the iron and steel and a paralysis of private and public investment generates a climate of uncertainty about the demand and prices of the industry. Companies like Aceros Arequipa and Siderperú have been implementing an aggressive reduction of production costs to mitigate the impact of the reduction of prices in the market. The Iron and Steel sector in our country has a tremendous opportunity to take advantage of this global situation, taking as strategies an efficient reduction of production costs and taking advantage of a privileged location in the South Pacific. We plan to achieve an increase in sales of USD 2,040 million from the year 2017, a ROE of 10.5% and the generation of 4,800 jobs, ranking 2nd in South America / Tesis

La siguiente investigación tiene como objetivo identificar y analizar los factores claves en la formación y gestión de Equipos de Alto Desempeño (EAD por sus siglas) para la mejora continua de la calidad utilizando como metodología un estudio de caso de carácter exploratorio y descriptivo aplicado en el área de Gerencia Central de Producción de la Corporación Aceros Arequipa (CAASA) en el año 2017. Dichos factores fueron estudiados a partir de los modelos teóricos de formación de Katzenbach y Smith y Drexler y Sibbet. Para este fin se utilizó principalmente un enfoque cualitativo basado en entrevistas semiestructuradas a profundidad realizadas a directivos (Gerente Central de Producción, Subgerente y superintendentes), mandos medios (jefes de sección) y personal operativo (supervisores y operarios de planta) quienes participaban en el programa de EAD gestionado por el Área de Mejora Continua de la empresa. Asimismo, se presenta un leve enfoque cuantitativo, en el margen del cual se utilizaron escalas de valoración para graficar los resultados obtenidos. Adicionalmente, se recurrió al análisis documental de fuentes secundarias relacionadas a la teoría de EAD, el sector siderúrgico y la metodología implementada por CAASA. Asimismo, el análisis de los resultados se dividió en cuatro partes. En la primera, se analizó de forma general los principales lineamientos estratégicos de los EAD a partir de las perspectivas del Gerente Central de Producción y el subgerente y los superintendentes de áreas. En la segunda, se examinaron los dos modelos teóricos de EAD de forma independiente en los diez equipos seleccionados para el estudio con el fin de averiguar el estado actual de los equipos de la empresa. En la tercera, se presentó la situación global de los EAD de la Planta de Producción y se plantearon los factores claves a partir de los hallazgos encontrados. Como resultado, se realizó un primer acercamiento de los factores claves, principalmente en relación a la ausencia de capacitaciones que se enfoquen en la enseñanza de las herramientas, la necesidad de más capacitaciones en habilidades de trabajo en equipo y blandas, un mayor acompañamiento por parte del área de Mejora Continua que sea permanente durante todo el año y no solo cuando se aproximan los eventos en los que los proyectos son presentados. De esta manera, se resalta la importancia y el potencial de la formación de EAD para la gestión de colaboradores de áreas operativas en el marco de la mejora continua en el sector siderúrgico. / Tesis

La industria siderúrgica es uno de los motores de la economía mundial ya que se presenta en la mayoría de sectores económicos de los países. El hierro y el acero son productos que caracterizan la industria y tienen comportamientos de producción similares. El hierro es el elemento base para la fabricación del acero. Actualmente, la industria siderúrgica en el mundo sufre una desaceleración por la actual contracción económica. Sumado a esto, la sobreoferta de hierro de Australia y Brasil y una errática política de producción de acero en China hicieron que los precios se desplomaran. El mayor productor y consumidor de hierro y acero a nivel mundial es China de lejos. El 75% de la producción del hierro y el 50% de la producción de acero son solo demandados por este gigante asiático, siendo su demanda influyente sobre los factores determinantes del precio. La abrupta caída de los precios en la industria ha desvalorizado proyectos y activos fijos a tal punto de suspender la producción por no ser rentable. El Perú no ha sido ajeno a este impacto mundial. El problema de contracción y sobreoferta del hierro y del acero y una parálisis de inversiones privadas y públicas generan un clima de incertidumbre sobre la demanda y los precios de la industria. Empresas como Aceros Arequipa y Siderperú vienen implementando una agresiva reducción de costos de producción para mitigar el impacto de la reducción de precios en el mercado. El sector siderúrgico en nuestro país tiene una extraordinaria oportunidad para aprovechar esta coyuntura mundial, tomando como estrategias una eficiente reducción de costos de producción y aprovechando una privilegiada ubicación en el Pacífico Sur. Se proyecta lograr a partir del año 2017 un incremento de las ventas de USD 2,040 millones, un ROE de 10.5% y la generación de 4,800 puestos de trabajo, ocupando el segundo lugar a nivel de Sudamérica / The Iron and Steel industry is one of the engines of the world economy as it is present in most of the economic sectors of the countries. Iron and steel are products that characterize the industry and have similar production behaviors. Iron, is the basic element for the manufacture of steel. Currently, the worldwide industry is undergoing a slowdown due to a global economic contraction. On top of this, the oversupply of iron from Australia and Brazil and an erratic policy of steel production in China, caused prices to plummet. The largest producer and consumer of iron and steel in the world, is China by far. 75% of the iron production and 50% of the steel production, are only demanded in this Asian giant, being its demand influential on the determinants factors of the price. The sharp fall in prices in the industry has devalued projects and fixed assets to the point of suspending production because it is not profitable. Peru has not been unaware of this global impact. The problem of contraction and oversupply of the iron and steel and a paralysis of private and public investment generates a climate of uncertainty about the demand and prices of the industry. Companies like Aceros Arequipa and Siderperú have been implementing an aggressive reduction of production costs to mitigate the impact of the reduction of prices in the market. The Iron and Steel sector in our country has a tremendous opportunity to take advantage of this global situation, taking as strategies an efficient reduction of production costs and taking advantage of a privileged location in the South Pacific. We plan to achieve an increase in sales of USD 2,040 million from the year 2017, a ROE of 10.5% and the generation of 4,800 jobs, ranking 2nd in South America

El presente estudio tiene como objetivo identificar las principales variables de mercado que afectan los resultados financieros de las empresas siderúrgicas locales. Además, de evaluar las tendencias y proyecciones de estas variables con el fin de evaluar mecanismos de control para mitigar el riesgo asociado a la volatilidad de sus precios, a través de coberturas utilizando derivados financieros. Durante los últimos años el sector siderúrgico ha enfrentado un escenario de mayor competencia, debido a la fragmentación del mercado y la sobre capacidad productiva instalada a nivel global. Esto ha impulsado una reducción de los precios de los productos derivados del acero, lo que ha contraído los márgenes de las empresas del sector. A nivel local, Aceros Arequipa ha tenido una utilidad neta sobre ventas de 9.7% en 2011, 2.7% en 2012, 1.1% en 2013 y 2.84% en 2014; mientras que Siderperú tuvo una utilidad neta sobre ventas de 3.5% en 2011, -5.9% en 2012, -0.1% en 2013 y -12.74% en 2014. Dentro del estudio se identificaron cuatro variables que impactan de forma material los resultados financieros de las empresas siderúrgicas locales, estas son: el precio del mineral de hierro, el precio de la chatarra importada, el precio de los productos semiterminados y el tipo de cambio PEN/USD. Al realizar un análisis de sensibilidad sobre los estados financieros del año 2014, se pudo identificar que la variable con un mayor impacto es el precio del producto semiterminado. Si todas las demás variables se mantienen constantes, una variación del precio en +/-10% pudo afectar en +/-61% la utilidad neta del año 2014 de Aceros Arequipa y en +/-25% la de Siderperú. Para mitigar los riesgos de mercado existen productos derivados en el mercado financiero. A nivel local se cuenta con forwards, opciones y swaps que permiten mitigar las variaciones del tipo de cambio, pero no se cuenta con productos derivados para cubrir el riesgo de variación del precio de las principales materias primas del sector siderúrgico. En mercados organizados como el Chicago Mercantile Exchange Group (CME Group), LCH o Singapur Exchange, se cuenta con forwards, opciones y swaps para el mineral de hierro, la chatarra y los productos semiterminados, estos dos últimos productos son relativamente nuevos y no presentan el nivel de negociación de otros commodities. Como parte del fortalecimiento de la gestión de riesgos en las empresas siderúrgicas locales, se recomienda implementar una organización que considere responsabilidades a nivel operativo, gerencial y del directorio. Además de un proceso formalizado de identificación, medición, evaluación, tratamiento y seguimiento de riesgos; soportado en políticas y procedimientos. / The present study aims to identify the main variables of market that affect the financial results of local steel companies. Further, to evaluate the trends and projections of these variables in order to evaluate mechanisms of control to mitigate the risk associated with the volatility of their prices, through hedges using financial derivatives. During the last years the steel sector has faced a scenario of greater competition, due to market fragmentation and overcapacity installed globally. This has led to a reduction in the prices of products steel derivatives, which has contracted the margins of companies in the sector. To level local, Aceros Arequipa has had a net profit on sales of 9.7% in 2011, 2.7% in 2012, 1.1% in 2013 and 2.84% in 2014; while Siderperú had a net profit over sales of 3.5% in 2011, -5.9% in 2012, -0.1% in 2013 and -12.74% in 2014. Within the study four variables were identified that impact materially the financial results of the local steel companies, these are: the price of the iron ore, the price of imported scrap, the price of the products semi-finished and the PEN / USD exchange rate. When performing a sensitivity analysis on the 2014 financial statements, it was possible to identify that the variable with a higher Impact is the price of the semi-finished product. If all other variables are maintained constant, a variation of the price in +/- 10% could affect in +/- 61% the net profit of the year 2014 of Aceros Arequipa and in +/- 25% of Siderperú. To mitigate market risks there are derivatives in the market financial. At the local level there are forwards, options and swaps that allow mitigating the changes in the exchange rate, but there are no derivative products to cover the risk of variation in the price of the main raw materials of the steel sector. In organized markets such as the Chicago Mercantile Exchange Group (CME Group), LCH or Singapore Exchange, there are forwards, options and swaps for iron ore, the scrap and semi-finished products, these last two products are relatively new and do not present the level of trading of other commodities. As part of the strengthening of risk management in steel companies local, it is recommended to implement an organization that considers responsibilities at the operational, managerial and directory. In addition to a formalized identification process, measurement, evaluation, treatment and monitoring of risks; supported on policies and procedures.

El presente business consulting se desarrolló para una importante empresa siderúrgica con actividades y presencia a nivel nacional, ubicada dentro del top 3 de empresas peruanas en su rubro por nivel de ventas. La investigación se ha centralizado en la logística interna de salida para dos tipos de productos: tubos y barras de construcción. Esto fue determinado luego de realizar un análisis matricial de los principales problemas que se detectaron en una de las visitas realizadas al Complejo Siderúrgico de Chimbote. Inicialmente se realizó un análisis interno y externo de la organización y sus principales stakeholders asociados, para identificar cuáles son las tendencias de su sector y sus principales oportunidades y amenazas que afectarían el plan de crecimiento de acuerdo con su estimación de ventas. Luego, se elaboró un diagnóstico y análisis sobre la gestión de almacenes, la gestión de inventarios y los recursos que se requieren para cubrir la proyección de crecimiento estimada para los años 2023-2027. A fin de poder cubrir el plan de crecimiento, se plantearon tres alternativas: alquiler de almacenes modulares, tercerización de almacenamiento adicional y ampliación de operación logística propia. La opción elegida ha sido la última, debido al acto impacto en el proceso analizado y los potenciales beneficios en costo, sostenibilidad, responsabilidad empresarial y desarrollo en la comunidad de Chimbote. Esta alternativa representa una inversión de USD 3.3 millones y es viable, cuenta con un VAN de USD 608,288 y una TIR de 13.1%. Además, representa un ahorro del 15% en el indicador dólar por tonelada vendida. El tiempo de implementación se estima en quince meses, para que pueda realizarse exitosamente. Los gastos podrán ser desembolsados de manera escalonada, con el fin de no afectar de manera significativa el flujo de caja de la empresa. / This business consulting was developed for an important steel company with activities and presence at national level, located within the top 3 Peruvian companies in its field by sales. The research was focused on the internal outbound logistics for two types of products: pipes and construction bars. This was determined after a matrix analysis of the main problems detected in one of the visits to the Chimbote Steel Complex. Initially, an internal and external analysis of the organization and its main associated stakeholders was carried out to identify the trends in the sector and the main opportunities and threats that would affect the growth plan in accordance with its sales estimates. Then, a diagnosis and analysis of warehouse management, inventory management and the resources required to cover the estimated growth projection for the years 2023-2027 was prepared. In order to cover the growth plan, three alternatives were proposed: rental of modular warehouses, outsourcing of additional storage, and expansion of the company's own logistics operation. The last option was chosen because of its impact on the process analyzed and the potential benefits in terms of cost, sustainability, corporate responsibility, and development in the community of Chimbote. This alternative represents an investment of US$3.3 million and is viable, with an NPV of US$608,288 and an IRR of 13.1%. It also represents a savings of 15% in the dollar per ton sold indicator. The implementation time is estimated at fifteen months, so that it can be carried out successfully. Expenditures may be disbursed in a staggered manner so as not to significantly affect the company's cash flow.