Ingeniero Civil Industrial / Para que una empresa pueda ser sustentable en el tiempo es necesario parte de su estrategia sea la optimización de sus recursos. Para ello, debe analizar y conocer cuál de ellos requieren mejoras. El método de Gestión Integral del Cambio analiza de forma equitativa la estrategia, procesos, personas, estructura y tecnologías de una institución. Se hace cargo de la resistencia al cambio para la mejora de los procesos sin rechazar herramientas de otras metodologías para llevar a cabo el proyecto. La Fundación Arturo López Pérez es una institución con tres líneas de negocio, siendo una de ella la Clínica Oncológica, referente a nivel nacional y latinoamericano. La Unidad de Procesos de la Clínica solicita una revisión de los procesos de la Unidad de Valorización, con este afán se tuvo como objetivo general analizar y diseñar el proceso de valorización de cuentas de pacientes que permitiera entregar una cuenta de calidad y eficiente al paciente, por medio de una metodología mixta, medular en el método de Juan Bravo [2011]. El análisis de la situación actual evidenció que la unidad de Valorización envía el 81% del total de las cuentas de pacientes a la unidad de cobranza, en promedio 7 días post alta administrativa de los pacientes, dejando de percibir anualmente $ 78.193.462 si las cuentas fuesen entregadas al día siguiente de dicha alta. Se detectan que sus procesos se basan en labores manuales, con ayuda de herramientas tecnológicas y lectura de ficha clínica, generando un alto índice de re-procesos por errores en los cargos. Esto validó la decisión de entregar una propuesta de mejora. Para garantizar una brecha real, se estudió el estado del arte de la confección de cuentas, entregando una situación deseada de generar cuentas automatizadas con ayuda de un desarrollo informático a base de proceso ETL. Como resultado al día siguiente del alta indicada, con el 100% de los cargos imputables y con lo realmente consumido por el paciente durante su atención. Se hace énfasis en reconocer las causas y riesgo posibles evitando deficiencias y generando valor al paciente como también al cliente interno. Finalmente, se sugiere llevar a cabo el desarrollo interno, lo que permitiría disminuir hasta en un 67,4% el costo anual incurrido en el proceso de valorización, aumentar la productividad de la unidad, generar indicadores operacionales automáticos y alertas que evidencien errores por medio de un motor de reglas. Así mismo, sugiere una gestión al cambio, evitando el rechazo. Aplicar esto generaría beneficios importantes para la Clínica.

En el presente proyecto se planteó evaluar el impacto de la implementación adecuada del plan multianual de mantenimiento en una IPRESS de nivel II de la región Junín, para lo cual se propuso realizar la evaluación de las condiciones iniciales centrándose en los procedimientos de elaboración del plan de mantenimiento y ejecución del mantenimiento que permita identificar las oportunidades de mejora según los documentos técnicos recomendados por la OMS y el MINSA. Seguido de la segunda etapa en la cual se realiza la evaluación inicial de los indicadores de desempeño los cuales nos mostraran cuantitativamente el estado inicial de los procedimientos. Posteriormente se realiza el desarrollo del plan de mantenimiento desarrollado según la metodología de gestión de equipos médicos basado en riesgos recomendada por la OMS. Finalmente, los indicadores de desempeño se miden durante la ejecución de oportunidades de mejora de los procedimientos con el fin de evaluar el impacto. De los resultados obtenidos se destaca el desarrollo e implementación de los nuevos procedimientos de elaboración del plan de mantenimiento y ejecución del mantenimiento, para lo cual se desarrolló la documentación necesaria (Formatos, Indicadores, entre otros), los cuales permitieron desarrollar adecuadamente cada uno de los procedimientos para sesenta y tres equipos médicos (EM). Aplicando la metodología de gestión de equipos médicos basado en riesgo solo el 78% de los EM fueron aceptados en el nuevo plan de mantenimiento, reduciendo la cantidad de mantenimientos preventivos requeridos de 252 a 119 anuales de los 63 EM analizados. Finalmente se implementó 3 herramientas de medición que brindan información importante sobre los procedimientos de mantenimiento.