La presente investigación analiza el proceso de establecimiento de la agenda de las políticas públicas de juventud en el Perú, en el período del 2000 al 2006, durante los gobiernos de Valentín Paniagua y de Alejandro Toledo. El estudio centra su análisis en la fase de agendación del ciclo de la política pública, fase donde se inicia la complejidad de toma de decisión para ascender en la agenda pública la problemática juvenil. Se explica a través del enfoque teórico de Jhon Kingdon sobre agendación y la generación de la “ventana de oportunidad”. La tesis asume como hipótesis de trabajo que los factores como el contexto político y social, a inicios del año 2000 permitió evidenciar la problemática juvenil; la influencia de los actores públicos y privados, así como los emprendedores de políticas con sus intereses implícitos y explícitos; y la transferencia de políticas fueron determinantes en el proceso del establecimiento de la agenda de las políticas públicas de juventud. El estudio conceptualiza la política pública de juventudes como una serie de toma de decisiones entre el Estado y la sociedad y comprende tres hitos claves: la aprobación de la Ley 27802, Ley de creación del Consejo Nacional de la Juventud (CONAJU), la formulación y aprobación de los Lineamientos de Política Nacional de Juventudes: Una apuesta para trasformar el futuro y el Plan Nacional de Juventud 2006 – 2011. Concluye exponiendo que la agendación de las políticas públicas de juventud no trascendió a políticas de Estado, puesto que fue desactivado el CONAJU y los Lineamientos; así como el Plan Nacional de Juventud no fueron implementados por el gobierno entrante. / This research analyzes the process of establishing the agenda of public youth policies in Peru, from 2000 to 2006, during the governments of Valentín Paniagua and Alejandro Toledo. The study focuses its analysis on the phase of agendación of the public policy cycle, phase where the complexity of decision making begins to promote the juvenile problematic in the public agenda. It is explained through the theoretical approach of Jhon Kingdon on scheduling and the generation of the "window of opportunity". The thesis assumes as a working hypothesis that factors such as the political and social context, at the beginning of the year 2000, made it possible to highlight the juvenile problems; the influence of public and private actors, as well as policy entrepreneurs with their implicit and explicit interests; and the transfer of policies were decisive in the process of establishing the agenda of public youth policies. The study conceptualizes the public policy of youth as a series of decision-making between the State and society and includes three key milestones: the approval of Law 27802, Law for the creation of the National Council of Youth (CONAJU), the formulation and approval of the National Youth Policy Guidelines: A commitment to transform the future and the National Youth Plan 2006 - 2011. Concludes by stating that the agenda of public youth policies didn´t go beyond State policies, since the CONAJU and the Guidelines were deactivated; as well as the National Youth Plan were not implemented by the incoming government.

El presente proyecto profesional tuvo como objetivo desarrollar una propuesta estratégica para la organización social Vía Código al año 2022. Esta es una organización sin fines de lucro que desarrolla habilidades digitales y blandas en jóvenes peruanos en situación de vulnerabilidad. Con la finalidad de responder a dicho objetivo, se tomó como referencia al proceso estratégico para organizaciones sin fines de lucro de Allison y Kaye (2015). Para desarrollar la propuesta estratégica; en primer lugar, se elaboró una descripción detallada de la organización y se identificaron sus desafíos estratégicos; en segundo lugar, se identificaron sus grupos de interés y se realizó un diagnóstico interno que permitió identificar sus fortalezas y debilidades; en tercer lugar, se analizó el entorno de la organización identificando las oportunidades y amenazas que esta afronta. Estos tres pasos, sirvieron de insumo para el desarrollo de la propuesta estratégica, con lo cual se planteó una nueva propuesta de misión, visión, valores y teoría de cambio. Además, se plantearon cuatro estrategias de proyectos a realizar en los próximos tres años: fortalecer los servicios de desarrollo web; expandir las capacitaciones en habilidades digitales y blandas para jóvenes vulnerables no privados de su libertad con aliados; empezar a capacitar en habilidades blandas a jóvenes vulnerables privados de libertad en conjunto con el Estado; y empezar a capacitar en habilidades digitales y blandas a jóvenes privados de libertad fuera de los Centros de Diagnóstico y Rehabilitación Juvenil. En línea con ello, para que la ejecución de estos proyectos sea viable, se plantearon dos estrategias de financiamiento o modelo de negocio: fortalecer los servicios de desarrollo web y empezar a desarrollar actividades de recaudación de fondos puntuales. Así también, para asegurar que la organización pueda ejecutar las estrategias antes mencionadas es necesario que esta fortalezca sus capacidades internas, por lo que se plantearon siete estrategias en relación a ello, por ejemplo: fortalecer los procesos de gestión estratégica, fortalecer los procesos de gestión financiera del webshop, incrementar la visibilidad de la labor de la organización, fortalecer la red de aliados estratégicos, entre otras. Es importante resaltar que las estrategias propuestas fueron validadas con el equipo directivo de Vía Código. Por último, con la finalidad de garantizar la implementación y control de la propuesta estratégica, se desarrollaron herramientas que permiten tangibilizar y evaluar la misma: el balanced scorecard de Kaplan (2001) adaptado a organizaciones sociales con trece objetivos, acompañados de iniciativas estratégicas e indicadores para cada uno de ellos; el mapa estratégico que visibiliza las conexiones y relaciones de causa-efecto entre los objetivos; y un plan de acción a tres años que operativiza la propuesta estratégica.