Made available in DSpace on 2013-08-07T18:44:42Z (GMT). No. of bitstreams: 1 000391234-Texto+Completo-0.pdf: 1269081 bytes, checksum: da6521f69271a21baa61b9227ddcbf5c (MD5) Previous issue date: 2007 / The objective behind the present research was to understand and make explicit the reasons that have led a few museums to embody the tenets of New Museology (also thought of as “post-modern” when compared with a contemporary model) in their operations within a more complex paradigm, and what holds those museums that did not embody such precepts and remain loyal to the traditional paradigm, in the complex society at the beginning of the 21st century. The ideas forming that which would be this new paradigm are of scientific, cultural, social and economic concerns. These ideas reassert resources of traditional museology, namely collection, conservation, scientific investigation, restitution and dissemination, however they leap further in that they aim at democratization and fostering of cultural production, development and dissemination. UNESCO proposed a meeting to discuss the acute crisis of museums that generally were not receiving visitors. The round table of 1972 in Chile outlined the boundary between collection museology – the traditional paradigm – and that conception of museology that perceives museums as instruments of social development. The movement for a new museology asserts the social role of the museum and the global nature of its interventions. This new approach translates as an integrated museum that is ready to become an instrument of community development, within a dynamic perspective and set toward the future. The birth of such a museum would be based in the cultural heritage of a given community, not as an end in itself but bearing significance in terms of the role it would have in serving this particular community. / Esta investigação objetiva compreender e explicitar os motivos que levam alguns poucos museus a incorporarem em sua prática os preceitos da nova museologia em um paradigma complexo, também visto como “pós-moderno”, quando comparado com uma matriz moderna, e o que amarra os museus que não realizam essa incorporação e permanecem com o paradigma tradicional, na sociedade complexa do início do século XXI. As idéias que vão formar o que seria o novo paradigma têm preocupações de ordem científica, cultural, social e econômica. Reafirma os recursos da museologia tradicional, que são: coleta, conservação, investigação científica, restituição e difusão; porém, vão além, visam à democratização e estímulo da produção, da criação e da difusão cultural. A UNESCO propôs uma assembléia para debater a crise aguda dos museus, que de uma maneira geral não eram visitados. A Mesa Redonda realizada no Chile, em 1972, traçou a fronteira entre a museologia das coleções - paradigma tradicional - e a que percebe o museu como instrumento de desenvolvimento social. O movimento para uma nova museologia afirma a função social do museu e o caráter global das suas intervenções. A proposta nova é um museu integrado para ser um instrumento de desenvolvimento comunitário, com uma perspectiva dinâmica e aberta ao futuro. Esse museu seria gerado em função do patrimônio coletivo de uma comunidade, não com um fim em si mesmo, mas com um significado em razão do papel que possa ter ao servir essa comunidade específica.

Tese (doutorado)—Universidade de Brasília, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Programa de Pós-Graduação em Administração, 2012. / Submitted by Albânia Cézar de Melo (albania@bce.unb.br) on 2012-10-15T13:41:08Z No. of bitstreams: 1 2012_LeilaGiandoniOllaik.pdf: 1703797 bytes, checksum: 79f20574c1da63c35a016b705aeb8471 (MD5) / Approved for entry into archive by Guimaraes Jacqueline(jacqueline.guimaraes@bce.unb.br) on 2012-10-15T14:11:02Z (GMT) No. of bitstreams: 1 2012_LeilaGiandoniOllaik.pdf: 1703797 bytes, checksum: 79f20574c1da63c35a016b705aeb8471 (MD5) / Made available in DSpace on 2012-10-15T14:11:02Z (GMT). No. of bitstreams: 1 2012_LeilaGiandoniOllaik.pdf: 1703797 bytes, checksum: 79f20574c1da63c35a016b705aeb8471 (MD5) / O propósito central desta tese foi identificar como diferentes instrumentos governamentais são implementados e como se relacionam com o atingimento do objetivo governamental de democratização das oportunidades de acesso. A política pública analisada foi a Política Nacional de Museus, que se utilizou, no período pesquisado, de 2003 a 2010, de três instrumentos governamentais em sua implementação: gestão direta, renúncia fiscal e assistência financeira. Comparou-se a implementação em termos de seis categorias de análise, derivadas da fundamentação teórica e refinadas durante a análise dos dados: incentivos, autonomia, informação, apoio político (cuja conceituação foi expandida para apoio institucional), apoio social e complexidade administrativa (cuja conceituação foi especificada para etapas e tempo). A democratização do acesso foi conceituada como a distribuição geográfica das oportunidades de acesso a museus. Partiu-se da suposição que a assistência financeira seria o instrumento que melhor democratizaria o acesso; a renúncia fiscal seria o que menos democratiza; e a gestão direta seria o instrumento mais alinhado ao objetivo da política. As principais literaturas utilizadas para compor o marco teórico se referem à implementação de políticas públicas e, mais especificamente, a instrumentos governamentais. A metodologia foi de análise comparada dos três casos, tratando cada instrumento governamental como um caso. A pesquisa foi desenvolvida com base em análise documental e entrevistas. Foram entrevistados três implementadores no órgão central e oito implementadores na ponta para cada um dos casos. As 27 entrevistas foram transcritas e o conteúdo foi codificado nas seis categorias de análise de interesse, utilizando o software Nvivo9. A pesquisa apresenta uma releitura dos conceitos de apoio político e de complexidade administrativa, do ponto de vista do implementador, o que tem implicações importantes para estudos sobre implementação. Além disso, propõe maior detalhamento das categorias apoio social, informação e incentivos. Foi observada relação positiva entre maior autonomia e melhor implementação (encontrada na teoria), mas apenas até certo ponto. Muita autonomia se associa a pouco apoio institucional, nos casos pesquisados, e a falta de apoio institucional não é vista como positiva pelos implementadores. Foi evidenciado que em termos de contribuição ao atingimento do objetivo de democratização das oportunidades de acesso a museus, não há um instrumento mais adequado. A assistência financeira se mostrou melhor formulada para atingir regiões onde ainda não há museus, mas gerou um número muito pequeno de museus, tendo impacto nacional inexpressivo. A renúncia fiscal, apesar dos seus resultados se apresentarem de fato muito concentrados, gera uma quantidade tão maior de museus que mesmo o pouco que não é concentrado tem um impacto na democratização de oportunidades de acesso igual ou maior que a assistência financeira. A gestão direta se revelou como o instrumento que propicia implementadores mais alinhados com os objetivos da política central, mas limitados geograficamente. Há, no entanto, instrumentos que são mais favorecidos ou prejudicados por características da implementação. ______________________________________________________________________________ ABSTRACT / The purpose of this thesis was to identify how government instruments are implemented and how they relate to the achievement of the objective of democratization of access. The policy analyzed was the National Policy for Museums, where three government instruments were used in its implementation: direct management, tax exemptions and financial assistance. The three were compared in terms of six categories of analysis, identified in the theoretical framework and refined during data analysis: incentives, autonomy, information, political support (expanded to institutional support), social support, and administrative complexity (specified to steps and time). The policy goal of democratization of access was defined in terms of geographical distribution. Initial assumptions were that financial assistance would be the best instrument for democratization of access; tax exemptions would be the least adequate; and direct management would be the most focused on the policy goal. Literature used dealt with policy implementation and, more specifically, government instruments. A comparative methodology was applied, with each of the three instruments being treated as a case. Data were collected by means of documental analysis and semi-structured interviews. Twenty- seven interviews were carried out, three with implementers from the federal government; and twenty-four with grass root level implementers (eight for each of the three instruments). These interviews were transcribed and the content was encoded to the six categories of interest, using Nvivo9 software to support both the in-case and the cross-case analysis. The research presents a reinterpretation of the concepts of political support and administrative complexity, from the standpoint of the implementer. It also deepens understanding of how the categories social support, information and incentives contribute to the implementation process. The positive relationship between greater autonomy and better implementation suggested in the theory was observed, but only up to a point. High levels of autonomy are associated with low levels of institutional support in the cases studied, and lack of institutional support is not viewed positively by the implementers. No instrument was found to be superior in terms of contribution to achieving the goal of democratization of access opportunities to museums. Financial assistance was better formulated to reach regions where there are no museums, but it has generated a very small number of museums and thus little national impact. Tax exemptions, although resulting in great concentration of resources in one geographical region, generated a far greater number of museums; even the small proportion of resources channeled to creation of museums in other regions exceeds the amounts applied by the financial assistance instrument. Direct management was shown to be the instrument in which front-line implementers were most aligned with federal policy objectives, although the results of this instrument are geographically restricted. Although no instrument was found to be better for achieving democratization of access, it was found that specific characteristics of the implementation process are more, or less, suitable to the use of given instruments.

Made available in DSpace on 2009-11-18T18:56:13Z (GMT). No. of bitstreams: 0 Previous issue date: 2001 / Os museus federais, de um modo geral, nas duas últimas décadas, têm apresentado resultados satisfatórios no desempenho de sua missão básica - preservação e difusão do acervo que detêm - sem, necessariamente, contar para isso com apoio e recursos governamentais expressivos. Ao contrário, integrantes de uma área de governo sabidamente desfavorecida de recursos orçamentários, bem como de interesse político, desprovida, ainda, de quadros altamente qualificados, desenvolveram soluções próprias e um estilo peculiar de gestão para lidar com essas dificuldades crônicas. Tais soluções gerenciais (Associações de Amigos, criatividade, abnegação, flexibilidade, intensa participação etc.), alinhadas com um modo orgânico de funcionamento e adequadas até então, acobertam, de uma maneira sutil e arriscada, um quase absoluto despreparo profissional para a implementação de sistemas de controle gerencial orientados para resultados - gestão estratégica, programação e orçamentação, controle de qualidade, capacitação técnica e gerencial, indicadores de resultados e avaliação de programas etc. A crescente concorrência de outros meios de entretenimento e lazer, o aperto no controle do déficit público e a conseqüente pressão no sentido da publicização dessas atividades (fortes candidatas a virarem organizações sociais), somados ao esperado crescimento da cobrança social pela accountabilíty de seus dirigentes formam um cenário nada promissor para essas instituições, até então, imunes aos escândalos ou, pelo menos, a uma avaliação menos favorável pela população e demais stakeholders. O julgamento ainda vigente em grande parte de sua elite técnica de que não existe inteligência no mundo da administração, um mal necessário e de convívio difícil com as artes, reforça o belo desafio a ser enfrentado nos próximos anos pelos dirigentes dessas instituições. / Brazilian federal museums generally have shown satisfying outcomes in performing their basic mission - preservation and diffusion of their property - without meaningful government support and resources. Rather, members of that governmental area with so scarce budget resources, as well as no political interest, and lacking of highly qualified staff, had developed their own solutions, aside with an unique management style to deal with these old difficulties. These kind of management solutions (friends of the museum organizations, creativity, abnegation, flexibility, active participation, etc.), aligned with an organic way of operation, proper till then, uses to hide, in a subtle and risky way, a nearly lack of professionalism to implement results-oriented managerial control systems- strategic management, scheduling and budgeting, quality control, technical and managerial abilities, outcome indicators and program evaluation etc. The growing competition of other means of entertainment and leisure, the tightening of the public deficit and the consequent pressure to restructure these activities (good candidates to become social organizations), along with the expected growth of social claim of accountability from their managers form a bad scenario to those institutions, until then free of scandals or, at least, of less favorable evaluation by the public and other stakeholders. The current judgement of great part of its technical elite that there is no intelligence in management world, a necessary evil and difficult life with arts, reinforces the beautiful challenges managers of these institutions will have to face in next years.

Made available in DSpace on 2010-04-20T20:48:14Z (GMT). No. of bitstreams: 3 68484.pdf.jpg: 18292 bytes, checksum: 1979515794ed921af78336b4062f5e70 (MD5) 68484.pdf: 951826 bytes, checksum: 6e1d71fc16438d6adff458faa1931618 (MD5) 68484.pdf.txt: 377074 bytes, checksum: c414386e778f1badfb9f74c03b6e19de (MD5) Previous issue date: 2003-12-18T00:00:00Z / Changes that have taken place in the cultural policies of several countries have brought to the fore cultural discussions on the need to develop novel sources of resources and to establish new stances and strategies enabling the creation of partnerships between profit and non-profit entities. In Brazil, government initiatives, such as the launching of the foundation for a new policy on museums, are being accompanied by events such as the imminent suspension of Vitae’s activities, which suggests that this is the appropriate moment to debate broader changes, meaning museums should begin to adapt to the new reality that is emerging. / A partir de um aprofundamento teórico nos temas política cultural, captação de recursos, museologia, marketing de museus e patrocínio cultural, é feito um levantamento em museus do Brasil com o intuito de conhecer as práticas de captação de recursos adotadas pelas instituições, compreender aspectos da postura dos captadores com relação à captação de recursos em empresas, e verificar os resultados obtidos a partir dos diferentes esforços de captação em empresas.

Orientador: Roberto Louzada / Banca: Lilian Rodrigues de Oliveira Rosa / Banca: Maria Helena Villas Boas Concone / Resumo: A Lei nº 9.637/98 sancionada pela Presidência da República em 15 de maio de 1998 e a Lei Complementar nº 846/98, promulgada pelo governador do Estado de São Paulo, em 04 de junho de 1998, dispõem sobre a qualificação de entidades como Organizações Sociais. Estas duas normas permitem a celebração de contratos de gestão entre o Estado e organizações privadas, qualificadas como Organizações Sociais, para a execução de atividades públicas classificadas como não exclusivas do Estado, tanto no âmbito federal como no Estado de São Paulo. É exatamente a partir destes marcos legais que em 10 de novembro de 2005 é celebrado o contrato de gestão de entre a Secretária da Cultura do Estado de São Paulo e a Fundação OSESP Organização Social de Cultura. São, portanto, mais de 10 anos de parceria entre o Estado e uma organização da sociedade civil, que assumiu a gestão de um equipamento cultural, que era administrado pela Secretaria da Cultura. Passado este período, entendeu-se que é o momento de avaliar este modelo de gestão. Definiu-se como objetivo descrever e analisar a experiência de gestão das cinco maiores Organizações Sociais (OS) vinculadas à Secretaria da Cultura do Estado de São Paulo, que administram os contratos de gestão de doze museus paulistas. Esta concepção de administração pública surge como resposta ao debate sobre Reforma do Estado que ocorre no Brasil na década de 1990. Nesta pesquisa, que do ponto de vista metodológico se caracteriza como um estudo de caso, os dados se... (Resumo completo, clicar acesso eletrônico abaixo) / Abstract: Law nº 9.637/98 sanctioned by the Presidency of the Republic on May 15, 1998 and Complementary Law nº 846/98, promulgated by the governor of the State of São Paulo on June 4, 1998, provide for the qualification of entities such as Social Organizations. These two standards allow the execution of management contracts between the State and private organizations, qualified as Social Organizations, for the execution of public activities classified as non-exclusive to the State, both in the federal scope and in the State of São Paulo. It is from these legal frameworks that on November 10, 2005, a management agreement was signed between the Secretary of Culture of the State of São Paulo and the Fundação OSESP Organização Social de Cultura. It is, therefore, more than 10 years of partnership between the State and a civil society organization, which assumed the management of a cultural equipment, which was administered by the Secretariat of Culture. After this period it was understood that it is the moment to evaluate this management model. The objective was to describe and analyze the management experience of the five largest Social Organizations (OS) linked to the Secretariat of Culture of the State of São Paulo, which manage the management contracts of twelve museums in São Paulo. This conception of public administration emerges as a response to the debate on state reform that occurs in Brazil in the 1990s. In this research, which is characterized as a case study, data will be coll... (Complete abstract click electronic access below) / Mestre