Ingeniero Civil Mecánico / El objetivo del presente trabajo de título es la definición de un plan óptimo de mantenimiento para los equipos críticos de una planta de laminación de metales. En la actualidad, las empresas están invirtiendo en la definiciones de planes de mantenimiento acotados a su realidad, lo que permite sacar el mayor provecho a sus equipos y, con ello, minimizar costos asociados a ceses de producción, costos en compra y almacenamiento de repuestos y costos en horas hombre de reparación, entre otros. Un buen plan de mantenimiento constituye un gran aporte a cualquier proceso productivo. La primera etapa del plan es el análisis de falla y criticidad de los equipos. Una vez definidos los equipos o componentes críticos se puede proceder al estudio de costos asociados. Existe una gran cantidad de modelos para el estudio de los costos, la selección del más apropiado depende del caso en estudio. Por último, es necesario definir una estrategia de mantenimiento y una frecuencia óptima de inspecciones. Luego de realizado el estudio, se definió un plan de mantenimiento preventivo para todos los equipos críticos analizados, con excepción del sistema de lubricación del Tren Medio. Sin embargo, no es posible generar un plan detallado debido a la falta de datos precisos para los componentes de cada equipo. Por esta razón, en primer lugar se generó un análisis de sensibilidad para esclarecer cuál es el horizonte de aplicación de los planes de mantenimiento definidos (según los costos utilizados). Además, se ha estudiado la frecuencia óptima de inspección para cada equipo. Cada inspección considerando que la detención del equipo no es necesaria. Es decir, inspecciones visuales, auditivas o en base a sensores que no impliquen un gran costo o la detención del equipo. En definitiva, los resultados obtenidos para cada equipo son los siguientes: - Ventilador aire combustión: Mantenimiento preventivo cada 15 días / 6 inspecciones preventivas mensuales. - Sistema Kick-Off: Mantenimiento preventivo cada 68 días / 4 inspecciones preventivas mensuales. - Lubricación Tren de Desbaste: Mantenimiento preventivo cada 85 días / 4 inspecciones preventivas mensuales. - Lubricación Tren Medio: Mantenimiento correctivo / 6 inspecciones preventivas mensuales. - Motor del Monoblock: Mantenimiento preventivo cada 29 días / 11 inspecciones preventivas mensuales. - Sistema Neumático: Mantenimiento preventivo cada 106 días / Inspección preventiva mensual. Por otra parte, se estima que existirá un 25% de ahorro en el costo total de mantenimiento para el total de equipos críticos estudiados en el presente documento.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El propósito de éste proyecto de título es el desarrollo de un modelo de gestión de negocio para el mantenimiento de plantas industriales de Agrosuper. Este proyecto se origina debido a dos causas, Agrosuper S.A. estructuró su organización en unidades de negocio autónomas y segundo, que dada la relevancia del ámbito de la mantención y reparación de activos en el área industrial de Agrosuper, se definió gestionar el servicio como un negocio. El negocio de mantenimiento se encuentra inserto en un mercado cautivo, debido a esto no puede aumentar su cuota de mercado, que alcanza el 8,35% del total del presupuesto industrial de Agrosuper. Ante la imposibilidad de utilizar el concepto de mercado abierto para la regularización de las relaciones Cliente- Servidor, se tiene que orientar la gestión a la mantenibilidad y estabilidad de los ingresos, reducción de costes/mejora de la productividad y a la utilización efectiva de los activos. Si estas gestiones están bien orientadas y ejecutadas, se lograría aumentar la rentabilidad del negocio y con ello agregar valor a la sociedad de Agrosuper. El modelo de gestión de negocio para la unidad de mantenimiento se estructuró de la siguiente manera: 1. Alineación a las estrategias globales, a través de la identificación y previsión de las necesidades a satisfacer. Determinando los objetivos estratégicos del negocio y la búsqueda de las acciones más eficientes. 2. Determinar los mecanismos para enfocar la organización del mantenimiento hacia los objetivos del negocio. 3. Definir las iniciativas que movilizan las acciones estratégicas para la obtención de los resultados esperados. 4. Por último, definir las herramientas de control de la ejecución que tiene por objeto asegurar que los objetivos sean alcanzados. De acuerdo a esto, se realizó la planificación estratégica, creando visión y liderazgo alineadas a las estrategias corporativas de Agrosuper. Además se desarrollaron estrategias de negocios adecuadas para la Unidad de Negocio de Mantenimiento Plantas. Luego, se identifican herramientas que enfocan la organización y gestión del negocio, las cuales utilizan un medio que movilice las acciones planteadas hacia la obtención de los resultados, esta funciona bajo la lógica de negocio que opera basada en el modelo Cliente - Servidor. Finalmente se establecieron estándares para el control de la gestión y asegurar que se cumplan las metas propuestas. Mantenimiento Plantas, basados en el modelo de gestión de negocio, arroja los siguientes resultados: Ingresos Esperados : 15.039 [MM$] Costos Esperados : 14.304 [MM$] Estado de resultado de la UNA Mantenimiento : 734 [MM$] Costos unitarios por kilogramos faenados : 19,938 [$/kg] Que representan el 8,35% de los costos operacionales totales del área industrial por año. Los resultados que se esperan obtener, debido a la implantación del modelo de negocio, especialmente en su estructuración y acciones del negocio, son más que satisfactorios, tomando en cuenta que el estado de resultados de la unidad de mantenimiento global aporta al negocio MM$ 734 anuales, además se pueden identificar las unidad de negocio de mantención que están generando pérdidas tal como la unidad de mantención de cerdos que se espera una pérdida de $MM 765, para el cual se han impulsado evaluaciones de proyectos de inversión enfocadas a la eficiencia, rendimiento y automatización de esta área de proceso, que contribuyan a mejorar los resultados del área.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El presente plan de negocios estudia la creación y formalización de una empresa de soluciones en ingeniería de mantenimiento, para lo cual se diseño un plan estratégico, con el fin de entregar opciones de rentabilidad, para los socios del proyecto empresarial. El proyecto nació como iniciativa personal, con el fin de ser aplicado en Bogotá, Colombia, aprovechando los contactos, el interés por el emprendimiento, así como la tendencia al outsourcing en mantenimiento que es cada vez más fuerte, la cual se encuentra apoyada por una economía colombiana con un crecimiento en la Industria de interés, es decir, la Industria de Alimentos y Bebidas, a las cuales se les prestarán los servicios y brindarán las soluciones complementarias a un buen mantenimiento. En cuanto a la metodología seguida, se estructuro un plan de trabajo, en el que la revisión del material bibliográfico de libros de gestión y planificación de negocios, así como información actual sobre los aspectos políticos, económicos y técnicos, fueron relevantes para llevar a cabo una realización efectiva del plan de negocios, la mayor parte de la información fue adquirida por medio de páginas del Gobierno Colombiano. Cabe resaltar que mucha de la información técnica fue suministrada principalmente por dos ingenieros colombianos microempresarios expertos en el tema. Luego del estudio del mercado de mantenimiento industrial en el Departamento de Cundinamarca y Bogotá, se logró establecer el segmento objetivo de la empresa (Industria de Alimentos y Bebidas). Esta definición permitió concretar aspectos relevantes del plan de marketing, tales como las estrategias de producto, precio, plaza, y promoción, obteniendo un portafolio de productos especializado para esta industria. Para la planificación de las actividades de la empresa, fue necesario establecer los aspectos organizacionales con los cuales se desenvolverá la empresa cuyo nombre establecido fue SOIMEC S.A.S. dentro de estos aspectos se encuentra el reconocimiento y establecimiento del modelo de negocio, de los recursos y capacidades con los cuales contará la empresa y tendrá como herramientas para enfrentar a las empresas ya establecidas en el mercado. De otro lado, se definieron los planes, de recursos humanos y operacionales que permiten la organización requerida de la empresa para su entrada en funcionamiento, los cuales permitieron definir en cantidades monetarias los recursos necesarios. Finalmente se llevo a cabo una planificación financiera, de la cual mediante el análisis de los indicadores VAN y TIR, se determinó que el proyecto es viable con las dos unidades de negocio, sólo si se realiza con los fondos propios se los inversionistas.

Memoria para optar al título Profesional de Ingeniera en Alimentos / Un sistema de mantenimiento que está dando resultados eficaces para el logro de un rápido proceso de optimización industrial es el TPM, Mantenimiento Productivo Total, que busca la mejora continua de la productividad industrial con la participación de todos los actores de una industria. Este estudio consistió en implementar paso 5 de TPM, etapa fundamentada en la inspección de los procesos con el propósito de lograr una estandarización y la disminución pérdidas en la fabricación de chicle en dos líneas de producción llamadas línea 1 chicle sin azúcar y línea 2 chicle con azúcar. Para ambas líneas de producción de chicle, luego de la implementación de paso 5 y la estandarización del proceso, se demostró que se logró reducir la cantidad de defectos de calidad como productos no conformes (línea 1: 57 % y línea 2: 82 %); disminuir las paradas de equipos por fallos de proceso, tales como el número total de fallos de proceso (línea 1: 54 % y línea 2: 2%), número de fallos de proceso del departamento calidad (línea 1: 68 % y línea 2: 45 %) y la variación de medida, principal causa de los fallos (línea 1: 13 % y línea 2: 27 %). También se redujo los impactos ambientales mediante el uso racional de recursos: el scrap disminuyó un 27 % en la línea 1 y un 13 % en la línea 2; reproceso disminuyó un 48 % en la línea 1 y un 100 % en la línea 2. Además se evitaron los accidentes laborales. Finalmente se demostró que la metodología paso 5 de TPM, centrada en la estandarización del proceso, repercute en la reducción de las pérdidas de fabricación de chicle / A maintenance system that is working for effective achievement of rapid industrial optimization process is the TPM, Total Productive Maintenance, which seeks the continuous improvement of industrial productivity with the participation of all actors in an industry. This study was to implement TPM step 5, based on the inspection stage of the process in order to achieve standardization and reduced losses in the manufacture of gum in two production lines, called line 1 chewing gum sugar free and line 2 bubble gum with sugar. For both gum production lines, after implementation of step 5 and the process standardization, was shown to be able of reducing the amount of quality defects like non-conforming products (line 1: 57 % and line 2: 82 %); reduce equipment downtime by failures of process, such as the total number of process failures (line 1: 54 % and line 2: 2%), number of failures related to quality (line 1: 68 % and line 2: 45 %) and the variation of size, the main cause of failures (line 1: 13 % and line 2: 27 %). Also environmental impacts are reduced through the rational use of resources: scrap decreased in a 27 % in line 1 and a 13 % in line 2; rework decreased in a 48 % in line 1 and a 100 % in line 2. Moreover were avoided laboral accidents. Finally it was shown that the methodology step 5 of TPM, which is focused on standardizing the process, had an impact on reducing the loss of manufacturing chewing gum

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / La Superintendencia de Mantenimiento Industrial (SMI) de la División Chuquicamata, está a cargo de forma transversal de un alto porcentaje del mantenimiento Divisional. Dentro de las principales actividades contempla el mantenimiento mecánico, eléctrico, electrónico y reparación de componentes. Es así como la SMI, durante años ha dado este tipo de servicios que son diversos desde retiro de residuos de las personas hasta mantención de plataformas de control. Esta diversidad ha hecho que ésta aborde un área extensa con más de 1600 trabajadores, con un presupuesto controlado de MUS$160. Ahora se requiere que la SMI sea más competitiva respecto al mercado del mantenimiento. Para esto se ha diseñado una nueva planificación estratégica con la finalidad de buscar internamente donde es competitivo el personal propio y el externo de acuerdo a la capacidad instalada. Es así como nace la propuesta de focalizar en nichos específicos del mantenimiento, donde la especialidad técnica es fundamental para la continuidad de marcha de los distintos procesos productivos. De un nuevo modelo de negocios, nace la estructura que no solo considera mantenimiento a los componentes específicos, se dará una mirada global a los sistemas, para impactar directamente al procesamiento de minerales en las distintas plantas de la División Chuquicamata, de acuerdo a los siguientes focos de atención: Plataformas de Automatización de Procesos Sistemas Transportadores de Materiales Talleres Metalmecánicos con foco en equipos de alto impacto a la producción El personal propio se dedicará donde el mercado es menos competitivo, los trabajos de menor valor serán realizados por empresas colaboradoras, de esta forma se generarán ahorros en los costos, se dará empleabilidad al personal interno y se posicionará la SMI como un área especialista a los ojos del cliente. Los ahorros estimados al 2018, son de MUS$12,6, producto de distintas estrategias de optimización, focalización, tercerización y mejora de competencias internas (especialización). Para generar los cambios se requiere un plan de implementación coherente, con un marcado liderazgo de todo el equipo de la SMI. Se debe planificar de forma detallada el proceso de cambio y así evitar que fracase la estrategia diseñada. Cumplir con el propósito de este trabajo posicionará la SMI como una unidad competitiva dentro del mercado de mantenimiento y de esta forma ser parte de los proyectos estructurales de Codelco los próximos 50 años.

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / La industria de generación de energía eólica en Chile ha presentado un crecimiento acelerado de 50% anual en promedio durante los últimos 5 años y se estima que tendrá para los próximos 10 años un crecimiento promedio mayor al 15% anual. La demanda creciente de servicios asociados a esta industria y la inexistencia de proveedores chilenos que puedan satisfacer esta demanda genera una oportunidad de negocio para Eólica Service, pudiendo transformarse en la primera empresa chilena dedicada a prestar servicios de mantenimiento a la industria eólica. El siguiente plan de negocios consiste en el desarrollo de una empresa de servicios de mantenimiento para la industria eólica chilena, cuyo foco será atender el mercado del mantenimiento secundario de los aerogeneradores, concentrando su oferta de servicios en tres segmentos principales: Empresas de montaje y construcción; Operadores de parque, y grandes empresas internacionales de mantenimiento de turbinas eólicas. La propuesta de valor de Eolica Service es ofrecer un servicio de mantenimiento especialista en turbinas eólicas, de mayor disponibilidad, más flexible para adaptarse a las necesidades de cada proyecto y a un menor costo que la competencia internacional, siendo un partner de la industria eólica local. Lo anterior se logra aprovechando la amplia experiencia del equipo gestor, combinado con el uso de recursos locales y un plan operacional estratégicamente diseñado acorde a la distribución geográfica de los parques eólicos en el país y los nuevos proyectos en desarrollo. El mercado potencial que se proyecta para el décimo año es de 11.100 millones de pesos y Eolica Service espera llegar a captar el 14,9% de la demanda total. La inversión inicial es de 227,8 millones de pesos y las proyecciones financieras considerando un horizonte de evaluación de 10 años y una tasa de descuento de 12,3%, entregan un VAN de 825 millones y una TIR de 34%. Para financiar el negocio se propone la incorporación de un socio inversionista. A cambio del 60% de la inversión, se ofrece un 40% de los flujos, dando como resultado un VAN de 289,5 millones y TIR del 28%. En conclusión, se presenta una atractiva oportunidad de inversión en una industria con demanda creciente, con baja presencia de competidores y alta rentabilidad, por ello se recomienda la implementación del proyecto.

Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 1/7/2020. / Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / La función mantenimiento en la industria de la Gran Minería, representa una gran parte de los gastos operacionales de las compañías del sector y tienen un gran impacto en los resultados operacionales del negocio. Al ser esta industria intensiva en uso de capital, toma gran relevancia que el rendimiento de este sea alcanzado y esto depende del rendimiento operativo de los activos. Este proyecto de tesis se desarrolla en el marco de la función de mantenimiento de la Gerencia de Plantas de División Andina de Codelco y tiene como objetivo proponer criterios y definir para este caso particular, qué actividades de la ejecución del mantenimiento son susceptibles de ser externalizadas y con qué estrategia realizar este proceso. Además analiza si corresponde externalizar en términos integrales, con un único o pocos proveedores o hacerlo buscando especialización, con varios proveedores de servicios que sean especializados. El enfoque estará en la maximización del valor en el largo plazo de la compañía Minera. Para lograr lo anterior, se evaluó cada actividad principal de mantenimiento, bajo la luz de un modelo que permitirá determinar si la actividad es recomendable o no de ser externalizada. Luego, para las actividades que podrían externalizarse, se identificó las posibilidades de integración entre ellas versus requerimientos de especialización para su ejecución exitosa. Como resultado, se recomienda externalizar el mantenimiento mecánico general, mantenimiento eléctrico instrumental, mantenimiento de equipos de ventilación y cintas transportadoras. Asimismo, se recomienda internalizar el mantenimiento de Chancadores, equipos de bombeo y de los sistemas de lubricación. Con respecto al proceso de externalización, debe realizarse con empresas especialistas, más que con un proveedor integral. Para lograr un proceso exitoso de implementación es relevante que se aborden brechas en el control y coordinación de la empresa mandante, fortaleciendo los procesos de planificación y programación. De la misma manera, se debe mejorar el proceso de gestión de contratistas, integrando con un enfoque de negocios el proceso de definición de alcances, licitación y administración de los contratos.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN / Freire Arriagada, Christian Eduardo, [Parte I], Gómez Aguilar, Cristián Alejandro, [Parte II] / El negocio presentado se sustenta en los actuales requerimientos de las empresas de producción de mediana y gran minería de Cobre ubicadas en la segunda región de Chile, quienes requieren disponer de activos (repuestos) para dar continuidad de sus procesos mineros (Plantas de Chancado y Molienda). Particularmente los procesos de Chancado son procesos críticos, por lo cual cualquier detención o falla que ocurra en la línea impactara directamente en el resultado del negocio. Debido a esto los repuestos de los chancadores son considerados componentes estratégicos, por lo cual se espera deban cumplir la esperanza de vida útil y ser parte de una política de suministros de repuestos, de manera tal de maximizar la disponibilidad del sistema. Cabe señalar que hoy en día en la industria minera es posible encontrar diversas políticas de suministro de repuestos, donde tenemos repuestos que son rotables, consumibles y reparables, estos últimos requieren una atención distinta, ya que el disponer de componentes nuevos, muchos más caros genera para este tipo de negocios que depende del precio de mercado, un aumento de sus costos y del capital inmovilizado asociado al inventario dispuesto en las bodegas. Es importante destacar que una mala reparación de un componente critico podría eventualmente conllevar a fallas imprevistas, pérdidas de producción, incluso llegando a afectar al medio ambiente y a las personas. Es por ello por lo que el ciclo de reparación del componente debe ser estandarizado en todas sus etapas, las cuales son: evaluación, reparación, certificación, traslado, preservación, incluso el monitoreo del componente una vez instalado. En base a este contexto, hemos detectado la oportunidad de negocio que da origen a nuestra empresa denominada Quality Repair, la cual tiene como objetivo unificar los servicios requeridos para disponer de un repuesto reparado en faena, entregando asesoría técnica y estandarización de los procesos a través del cumplimiento de normas de calidad. La estimación del mercado total es de $ 18.137 millones, y el mercado objetivo es de $ 9.645 millones, lo que representa un 53,2% del mercado total. Quality Repair logra un 17,2% de participación del mercado total y un 32% del mercado objetivo al sexto año de operación. La constitución de la empresa considera un proyecto de 7 años, con una TIR del flujo de caja puro de 75,47% y un VAN de $3.194 millones, siendo emprendimiento atractivo ya que existen muchas brechas por cubrir en este mercado, además de ir alineado con la reducción de los costos que se encuentra actualmente la Industria Minera. El proyecto considera una inversión inicial de $ 287.237.194, la cual estará financiada sin deuda, considerando aporte de los 2 gestores (60%), más un inversionista (40%), donde la recuperación de la inversión inicial (Payback) ocurre en el cuarto año de operación.