Magíster en Gestión de Operaciones / Telefónica Chile actualmente tiene como problemática el no cumplimiento del SLA de atención de solicitudes de reparación acordada con el cliente, el cual consiste en: atender al 80% de clientes dentro de 24 horas, con el siguiente orden de prioridad de segmento de clientes: empresas, negocios y residencial, y al 20% restante atenderlo en las siguientes 48 horas, esto con el objetivo de mejorar la percepción del cliente del servicio post venta que realiza la compañía, disminuyendo reclamos, costos y la cantidad de clientes insatisfechos por este concepto. Actualmente la compañía no cuenta con un modelo que le permita planificar los técnicos requeridos para atender las solicitudes de reparaciones dentro de los plazos definidos, todo se realiza en base a la experiencia, es por ello que requiere un modelo que permita optimizar y planificar la cantidad de técnicos que satisfagan la demanda por reparaciones dentro de los SLA definidos por la compañía. En base a lo anterior el siguiente trabajo tiene como objetivo diseñar un modelo que permita optimizar y planificar la cantidad de técnicos requeridos para satisfacer la demanda del servicio de reparaciones, cumpliendo con los SLA y disminuyendo costos. Para estimar la cantidad de técnicos se realiza la predicción de la demanda para cada día del año, utilizando información histórica, evaluando diferentes modelos de pronóstico de series de tiempo, de tal forma de contar con anticipación con la cantidad estimada de solicitudes de reparación, ya que este valor es un input para el modelo de optimización con el cual se obtendrá la cantidad de técnicos que satisfagan el requerimiento establecido por la compañía. El modelo de programación lineal para estimar el número óptimo de técnicos, se probó inicialmente con los datos de la Agencia Apoquindo, es decir, con la cantidad de solicitudes de reparaciones realizadas por cada segmento de cliente para esta agencia el resultado fue aplazar al 26,6% de los clientes con un porcentaje de ocupación de 94,5%. Para alcanzar el 20% de clientes aplazados se aumentó la dotación de técnicos en 1 para aquellos días en que no se cumple la atención de clientes, obteniendo un promedio de clientes aplazados de un 18% pero disminuyendo la ocupación media a 62%, si se aumenta a dos técnicos el promedio de clientes aplazados llega a un 15% con un 61% de ocupación de técnicos. Desde el punto de vista económico para este caso particular de la Agencia Apoquindo, aumentar en un técnico para cumplir con la calidad de servicio es mucho más conveniente que no cumplir y aplazar al 26,6% de los clientes, ya que el costo por pagar el sueldo de un técnico es menor al costo de un cliente perdido por no cumplir con el servicio. Se requiere poner en práctica el modelo y evaluar el cumplimiento de los SLA y de clientes insatisfechos con el servicio de manera de medir la contribución del modelo a la mejora en el servicio de reparaciones, además, esto servirá para evaluar los modelos predictivos y determinar en la práctica aquel que realiza los pronósticos con un menor error, permitiendo realizar las mejoras necesarias.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Yamana Gold Inc. es una compañía productora de oro con casa matriz en Canadá. La adherencia a las metas de la VPO Chile Argentina de la Compañía se encuentra por debajo de lo esperado ya que al término del año 2016 se alcanzó un 93,3 % de la producción de oro, con un costo un 13,8 % sobre el planificado, existiendo una gran influencia de la baja gestión de las plantas de las distintas unidades en estos resultados. Para mejorar esta situación, se ha desarrollado un Modelo de Gestión Unificado para Plantas de Procesamiento de Mineral, que reúne en una metodología las mejores prácticas operacionales y experiencias de los profesionales de la Compañía, con objeto de estandarizar los procesos y utilizar herramientas de gestión efectivas y así mejorar los resultados. El Modelo se basa en 10 pilares creados a partir de las debilidades que se detectaron en las distintas unidades, cada pilar tiene sub ítems que una vez implementados satisfactoriamente debiesen contribuir a lograr las metas establecidas por la Compañía. El producto del trabajo es un Manual de Gestión que contiene el Modelo, además de la planificación propuesta para la implementación en las unidades. La metodología propuesta para la etapa de implementación se basa en conceptos de gestión de cambios conocidos y aceptados por distintas industrias. Particularmente este trabajo utiliza el modelo de John P. Kotter, Además de la planificación para la implementación, se presenta un calendario de auditorías de seguimiento, actividades que tienen por finalidad evaluar el avance de cada unidad respecto al estándar establecido y detectar oportunamente posibles desvíos y que permitan a los ejecutivos tomar las acciones necesarias para mejorar los resultados como es esperado. La potencialidad de los beneficios a ser capturados por estos conceptos es muy significativa, como ejemplo, si se considera un aumento en un 0,5 % del procesamiento de mineral en las 3 unidades de proceso, producto de la aplicación de las herramientas de gestión, se puede llegar a obtener ganancias del orden de USD 3.000.000 por año. La inversión cuantificada para este desarrollo e implementación es de USD 412.000, lográndose una agregación de valor importante para la Compañía. Se espera que esta herramienta de trabajo sea aceptada rápidamente por la organización, debido al involucramiento desde el inicio de los responsables directos de los procesos. Al realizar el trabajo de esta manera, se logra un producto diseñado acorde a la necesidad de la organización que tendrá mayores probabilidades de éxito en la etapa de implementación. / 30/06/2020

Magíster en Gestión de Operaciones. Ingeniero Civil Industrial / Para las tiendas de retail los costos relacionados a la mano de obra son un porcentaje importante de los costos operacionales (Ton 2009\cite{ton}). "Después del costo de los bienes vendidos, el gasto relacionado en contratar, capacitar y la mano de obra de la tienda constituyen por lejos la mayor componente del costo de los retailers" (Netessine et al. 2010\cite{netessine}). Por lo tanto, es sumamente importante lograr el mejor rendimiento posible de esta gran inversión. El objetivo principal de este estudio es optimizar la eficiencia de la fuerza de venta de una tienda de retail, decidiendo la ubicación de los vendedores en tiempo real, utilizando información de las cámaras de seguridad de la tienda. La metodología utilizada se compone de dos partes. En primer lugar, se proponen diferentes modelos de \textit{Poisson} que explican las transacciones ocurridas durante un periodo de 30 minutos, dentro de un departamento, como un proceso de conteo que depende de distintas variables y controles. Estos se estiman por el método jerárquico bayesiano, complementado con una función de control para solucionar la endogeneidad del número de vendedores. En segundo lugar, con el resultado del análisis econométrico, se genera una heurística que tiene como objetivo maximizar las transacciones de la tienda, esta heurística decide cada 30 minutos el número de vendedores asignados a cada departamento dependiendo de la cantidad de clientes, el día, la hora y un conjunto de variables que permite controlar las estacionalidades de las ventas. Usando herramientas de simulación se estudia el incremento en las transacciones al incorporar flexibilidad en la movilidad de los vendedores a lo largo de distintos departamentos, es decir, incorporar vendedores capaces de atender en más de un departamento. El resultado del análisis econométrico, muestra que el efecto del número de vendedores en las transacciones presenta heterogeneidad entre departamentos y depende de la hora. Se muestra que existe un grado de congestión, ya que el parámetro asociado al número de vendedores al cuadrado es negativo, lo que significa que llega un momento en que agregar un vendedor más a algún departamento tiene un efecto negativo en las transacciones. La cantidad de clientes está relacionada positivamente con las transacciones. En relación al proceso de simulación, se encuentra que las ventas aumentan a medida que los vendedores son capaces de atender en más departamentos, llegando a aumentar en 11.4\% si los vendedores fueran capaces de atender en toda la tienda, en comparación a que atiendan en sólo un departamento. Se concluye que la heterogeneidad del efecto de los vendedores en los distintos departamentos, permite que la heurística desarrollada aumente las transacciones en la tienda ubicando a los vendedores de manera estratégica, aprovechando la información que entregan las cámaras de seguridad. Además la incorporación de vendedores polifuncionales brindan mayor flexibilidad al proceso de ubicación de la fuerza de venta, lo que se traduce en un mejor desempeño de la tienda / Este trabajo ha sido parcialmente financiado por CONICYT-PCHA / Magíster Nacional /2014 - 22141193 CONICYT /Proyecto FONDEF/IT13I20031