Les progiciels de gestion intégrés (ERP) sont des applications fonctionnant à travers une organisation qui, grâce à leur intégration, automatisent les processus d’affaires de l’organisation. Les ERP se sont rapidement imposés dans l’industrie pour remplacer des applications patrimoniales. La pratique démontre que la majorité des déploiements de ERP dépassent leurs budgets et leurs échéances, par conséquent la recherche s’est mise à étudier les projets de migration pour fournir un cadre de déploiement optimal. Peu d’exemples de déploiement dans de grandes organisations sont documentés rigoureusement. Les applications ERP sont divisées en modules qui doivent être connectés à l’environnement patrimonial de l’organisation pour fournir des avantages concurrentiels. L’intégration des applications de l’entreprise (EAI) est définie comme le processus d’intégration d’applications avec l’environnement informatique. Le déploiement d’applications ERP peut être aisé lorsque les organisations possèdent une structure hiérarchique simple et réalisent des opérations dans un ou quelques lieux géographiques. Mais lorsque les organisations ont une structure hiérarchique complexe et sont géographiquement dispersés, le déploiement implique des choix, des défis techniques et de gestion uniques. Ce mémoire résume les stratégies de migration, les meilleures pratiques de réingénierie des processus d’affaires, l’analyse des applications patrimoniales et l’influence de la centralisation du pouvoir sur les processus d’une organisation. / Enterprise Resource Planning (ERP) systems are enterprise wide systems which, because of their integration, automate many business processes of a company. They have rapidly become the de facto industry standard for replacement of legacy systems. Because there is evidence that the overwhelming majority of ERP implementations exceed their budget and their time allocations, researchers have begun to analyse ERP implementation in case studies in order to provide an implementation framework which maximises efficiencies. Few examples of large organisation implementations are thoroughly documented. ERP applications are divided into modules that must be connected to an organisation's software environment to provide leverage. Enterprise Application Integration (EAI) is defined as the process of integrating enterprise systems with existing applications. Implementing ERP systems can be straightforward when organizations are simply structured and operate in one or a few locations. But when organizations are structurally complex and geographically dispersed, implementing ERP systems involves difficult, possibly unique, technical and managerial choices and challenges. This research summarises implementation strategies, best practices to reengineer business processes, analyse legacy software and the influence of centralisation of power on organisational processes.

L’objectif de cette étude consiste à étudier et à comparer le développement du capital humain des PME ayant implanté des systèmes ERP open source et celles ayant implanté des systèmes ERP propriétaires/commerciaux, durant les phases d’implantation et de post-implantation. Pour ce faire, nous avons effectué une étude de terrain dans 10 PME réparties, en fonction de leur stratégie logicielle, en deux groupes : un groupe de cinq PME avec des ERP open source et un groupe de cinq PME avec des ERP propriétaires. Les résultats de cette étude indiquent qu’il n’y a pas de différence entre ces deux groupes de PME en ce qui concerne le développement de leur capital humain (c’est-à-dire du capital humain interne et du capital humain externe accessible), durant les phases d’implantation et de post-implantation. Les résultats de cette recherche trouvent que les PME avec des ERP open source n’ont pas de relations directes avec les communautés des ERP open source, ce qui constitue un déficit structurel au niveau de leur réseau de relations. De plus, cette recherche trouve que les PME avec des ERP open source ne s’appuient pas sur les communautés des systèmes ERP open source pour développer leur capital humain interne parce que, comme les PME avec des ERP propriétaires, elles n’ont pas assez de ressources TI (ou de personnel) au niveau de leurs départements informatiques. / Small and Medium-sized Enterprises (SMEs) play an important role in industrialized countries’ economy. Due to increasing internal and external pressure, SMEs need to adopt integrated information systems such as ERP systems, like the big enterprises. The rapid expansion of ERP systems’ adoption by SMEs is due to two phenomena: 1 - the advent of lighter versions of commercial ERP systems and 2 - the rise of open source ERP systems. Managers of SMEs, wanting to adopt an ERP system, are facing two software strategies: the software strategy directed towards the open source ERP systems and the software strategy directed towards the commercial/proprietary ERP systems. The ERP systems are information systems extremely complex and difficult to set up, because they incorporate and integrate several functional domains under a single technological platform. The establishment and evolution of an ERP system require a large amount of knowledge and of diversified expertise. This knowledge and expertise constitute human capital. According to the literature, human capital is a strategic organizational resource and a source of competitive advantage. In this study, we defined human capital as the sum of the human capital acquired or developed internally (i.e., the knowledge and expertise developed in-house) and of the available external human capital (i.e., accessible knowledge and external expertise). The literature supports that open source communities offer several opportunities of learning (acquisition and development of knowledge and skills) and of human capital development to their members. Thus, in the current economic context, where all companies are looking for a competitive advantage, which software strategy (open source ERP or commercial / proprietary ERP) is more advantageous to SMEs, regarding the development of human capital during the implementation and post-implementation phases? The objective of this research is to study and compare the human capital development of SMEs in the context of an open source ERP project versus a commercial/proprietary ERP project, during the implementation and post-implementation phases. The empirical study was conducted with 10 SMEs divided into two groups: a group of five SMEs with open source ERP systems and a group of five SMEs with commercial ERP systems. The results of the present thesis show that there is no difference between these two groups of SMEs regarding the development of their human capital (internal and external), during the phases of implementation and post-implementation. With regard to the human capital developed in-house, during the implementation and post-implementation phases, the results of this research show that SMEs, regardless of their adopted software strategy (open source ERP system or commercial/proprietary ERP system), develop more business human capital than technical human capital. This poor development of in-house technical human capital in SMEs having adopted an open source ERP and those having adopted a commercial ERP results from the lack of IT personnel at their IT departments. This research has identified several factors (technological, organizational and environmental) that may impact on the development of the internal human capital of SMEs. This study finds that the technical absorption capacity of the SMEs, irrespective of their software strategy (ERP open source and proprietary), is lower than their business absorption capacity due to the lack of IT personnel of SMEs. Regarding the available external human capital, this research finds that there is no difference between SMEs with an open source ERP and SMEs with a proprietary ERP, during the implementation and post-implementation phases. SMEs, regardless of their software strategy (ERP open source and proprietary), have the same structures of social ties. This research finds that SMEs with an open source ERP do not have direct relationships with the communities of open source ERP, which constitutes, according to the literature on the development of human capital (Coleman, 1988), a structural deficit. This explains why the available external human capital of SMEs with an open source ERP is similar to that of SMEs with a proprietary ERP. The results of this research show that SMEs, irrespective of their software strategy (ERP open source and proprietary), continue to use the external human capital of their partner-integrator to manage the evolution of their ERP systems, during the post-implantation phase.

Cette étude s'inscrit dans la recherche émergente sur la post-implémentation des TI et vise à contribuer à la discussion sur l'impact des facteurs contextuels sur le niveau d'assimilation des technologies complexes telles que les systèmes ERP. Compte tenu de la rareté des recherches, cette étude vise aussi à enrichir ce champ de recherche qui a été considérablement négligé lors de l'examen des initiatives d'ERP d'entreprises dans un pays en développement. Comme la plus-value d'une TI ne peut être réalisée que lorsque le système est véritablement assimilé dans l'organisation, cette recherche examine les facteurs qui entraînent des niveaux d'assimilation variés entre les entreprises malgré leur utilisation d'une technologie de base similaire. En adoptant une méthodologie de recherche qualitative recourant à une approche de cas multiples, on explore les déterminants de l'assimilation efficace de l'ERP et ses défis ultérieurs. En outre, on développe un modèle intégrateur qui décrit les relations entre les facteurs identités. L'analyse des données a révélé un ensemble de facteurs organisationnels, technologiques et environnementaux ayant un impact direct et indirect sur l'assimilation de l'ERP. Cela est surtout vrai pour le soutien de la haute direction, ses stratégies, ses interventions et ses perceptions, qui se sont avérés les facteurs sous-jacents influant directement et indirectement sur le processus d'assimilation dans une entreprise. De même, les différences entre les deux groupes d'entreprises sont liées plus à leur contexte organisationnel qu'aux différences culturelles. Ces résultats sont communs pour toutes les entreprises étudiées dans les deux contextes. Fondé sur les résultats de l'analyse, un modèle intégrateur est suggéré dans le but de décrire les relations entre les différents facteurs. Ainsi, cette étude offre une feuille de route structurée pour mieux comprendre l'assimilation et met en relief plusieurs problèmes critiques et des déterminants cruciaux qui devraient être attentivement gérés et minutieusement .considérés afin de réaliser une valeur ajoutée importante de l'ERP.