Submitted by Silvana Teresinha Dornelles Studzinski (sstudzinski) on 2017-03-16T15:32:41Z No. of bitstreams: 1 Pablo Fogaça_.pdf: 1377414 bytes, checksum: 5353984afc0693a3fd9accf0c57942f1 (MD5) / Made available in DSpace on 2017-03-16T15:32:41Z (GMT). No. of bitstreams: 1 Pablo Fogaça_.pdf: 1377414 bytes, checksum: 5353984afc0693a3fd9accf0c57942f1 (MD5) Previous issue date: 2017-01-05 / CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior / PROSUP - Programa de Suporte à Pós-Gradução de Instituições de Ensino Particulares / UNISINOS - Universidade do Vale do Rio dos Sinos / Empresas utilizam-se da automação para aumentar sua competitividade, o que se traduz em ganhos de confiabilidade, eficiência, redução de custos com aspectos legais associados a segurança, saúde e meio ambiente, e ainda para obter ganhos de inovação. Em muitos processos, as máquinas substituem pessoas, no entanto, os sistemas automatizados dependem dos seres humanos para serem criados e aperfeiçoados. A criação de valor está essencialmente ligada ao conhecimento e seu uso. A presente pesquisa, de caráter qualitativo e exploratório, trata de um estudo de casos múltiplos no qual se buscou compreender e explicar como Pequenas Empresas de Automação (PEAs) do Vale do Sinos articulam seu Capital Intelectual (CI) para criar valor internamente e junto a suas Grandes Empresas Clientes (GECs). Para isto, foram revisados os conceitos de CI e sua classificação – Capitais Humano (CH), Relacional (CR) e Estrutural (CE). A partir da revisão teórica, foram criadas categorias de análise para cada um desses capitais e aplicados questionários semiestruturados a gestores de quatro PEAs e seis GECs que mantêm negócios entre si. Foi também utilizado o software NVivo para a análise de conteúdo. Podem-se destacar como principais resultados: (i) as PEAs não se preocupam com a gestão de seus conhecimentos, pois a retenção do conhecimento está nos seus gestores; (ii) essas empresas têm pouco ou quase nenhum conhecimento sobre CI, o que é corroborado pela literatura acadêmica; (iii) essas empresas atribuem grande peso aos valores familiares de seus colaboradores e aos relacionamentos como atributo de CH, o que evidencia que entendem CH como sendo CR e confirma que existe sobreposição de entendimento entre diferentes capitais, conforme atestam autores como Dumay (2009; 2013); (iv) o CR identificado na cadeia das PEAs consiste nas suas relações internas, bem como nas relações entre essas empresas e seus fornecedores e clientes; (v) as PEAs consideram que seus fornecedores agregam valor por meio de três fatores chaves: qualidade, preço justo e atendimento de prazos, o que também é corroborado pela literatura acadêmica. Esta pesquisa identificou o problema de cumprimento dos prazos de entregas como sendo a principal fonte de conflito na relação entre PEAs e GECs. / Small enterprises employ automation in order to improve their competitiveness, which is traduced in increasing reliability, efficiency, and costs reduction. They also reduce costs related to legal aspects associated with safety, health, environment, and innovation, as well. In several processes, machines relplace persons; nevertheless, automated systems depend on human beings to be created and improved. Value creation is intrinsically linked to knowledge and its use. This qualitative and exploratory research relates to a multiple case studies in which we intended to understand and explain how Small Automation Enterprises (SAE) placed at Vale do Sinos, articulate their Intellectual Capital (IC) to value creation both internally and jointly with their Big Customers Enterprises (BCE). To achieve such goal, there were reviewed the concepts of IC and its classification – Human, Relational, and Structural Capitals (HC, RC, SC). From the theoretical review, there were created categories for analysis for each type of capital, and applied semistructured questionnaries to managers of four SAEs and of six BCEs that keep business each other. Also, N-Vivo software was employed to perform analysis content of the interviews. As results, there can be highlighted: (i) SAEs do not have concern related to their knowledge management, because their knowledge retention is within their managers; (ii) such firms has few or almost none knowledge about IC, which is corroborated by academic studies; (iii) such firms give high weigth to familiar values of their collaborators and their relationships as a HC attribute, what brings evidences that they understand HC as RC, and it confirms that there is overlapping of understanding between different intellectual capital categories, as regarded by authors as Dumay (2009; 2013); (iv) RC identified in the SAEs chain consists in their internal relations, as well as in the relationships between such firms and their suppliers and customers; (v) SAEs consider that their suppliers add value through three key factors: quality, fair price, and terms attainment. It is corroborated by academic literature, as well. This research identified, as unanimity, the problem of term accomplishment as the main source of conflict in the relationship between SAEs and BCEs.