Submitted by Filipe dos Santos (fsantos@pucsp.br) on 2017-01-10T11:25:22Z No. of bitstreams: 1 Hipólito Francisco Teixeira.pdf: 832071 bytes, checksum: 3ab1fe2813b92844c74427d5f5e814e6 (MD5) / Made available in DSpace on 2017-01-10T11:25:22Z (GMT). No. of bitstreams: 1 Hipólito Francisco Teixeira.pdf: 832071 bytes, checksum: 3ab1fe2813b92844c74427d5f5e814e6 (MD5) Previous issue date: 2016-12-08 / This study and reaserch have targeted a field much explored nowadays, Lean Accounting through of the companies that implemented the filosofy of the Lean manufacturing.The Companies inside this dynamic enviroment, no predictible and competitive had looking for adopting strategies targeting their own survival and being diferent.In this way, new production Technologies and accounting control have been necessary.Lean accounting can be understood as a set of management accounting tools adapted and structured with models of specific decision to supply the decision process where They are adopting or adopted the values and the principles of the Lean Production.Considering these concepts we can definy the following question for this reasearch:With the implementations of this process of the production and the Lean accounting Cost, have the Brazilian companies obtained a good result in decreasing the level of available inventories? Did the Brazilian Companies really could delivery order from exclusively order from the clients, order – production – delivery? Did the Gross margins of the products and net income reflect te high financial investments in trainning that justified the spent time in this changing culture of work? Other question from this work to be considered is if the companies had improved and set their internal accounting system for given right support in this Lean Manufacturing. We should recognize the existence of a new Field of knowledge rising from renewed enterprising practices in managment accounting. In this direction those new practices need of future development and new evidences for the future, as well new systems e collecting of new results / Esta pesquisa teve por alvo o campo de estudo denominado Lean Accounting (LA) aplicado as empresas que adotam os procedimentos de Produção Enxuta (PE). As empresas neste ambiente competitivo e muito imprevisivel têm procuradoadotar decisões e procedimentos voltadosa valorizar sua própria continuidade e diferencial para se expor perante ao mercado. Neste sentido novas tecnologias de produção e controles contábeis são necessários. Lean Accounting (LA) ou Contabilidade Lean ou “enxuta” pode ser entendida como um conjunto de ferramentas de contabilidade gerêncial adaptadas e estruturadas com modelos de decisão específicos para suprir o processo decisório de empresas que estão adotando os princípios e valores da produção lean ou “enxuta”.Considerando estas premissas definimos algumas paridades e medições para a questão central desta pesquisa, com a implementação dos processos de produção e a contabilidade de custos Lean, averiguando se a empresa brasileira obteve resultados de performance quanto a efetiva diminuição de estoques disponíveis e bem como a teoria puxada dos clientes.Dentro destes parametros serão averiguado os resultados de produtos e lucros auferidos se realmente refletiram os altos investimentos financeiros e no tempo dispendido em treinamentos justificando esta mudança extrema de Cultura.Outra questão, fruto deste trabalho a ser e analisado, é se a empresa brasileira em questão adequou os controles contábeis para dar suporte ao Lean Manufacturing. Neste caso observou-se que após 5 anos de adoção da produção enxuta, as empresas implementaram ferramentas, práticas e técnicas de Lean Accounting em graus variados. Neste sentido deve-se reconhecer a existência de um campo novo de conhecimento emergindo de práticas empresariais renovadoras em Contabilidade Gerencial

Wertorientierte Unternehmensführung, Wertstromdesign als zentrale Methode des Lean Managements und die Flexibilität von Produktionssystemen haben sich als Managementansätze in der Vergangenheit bewährt. Die Koexistenz dieser Ansätze stellt Führungskräfte vor die tägliche Herausforderung, ihren jeweiligen Beitrag zur wertorientierten Unternehmensführung zu erkennen, operative Entscheidungen zu treffen und auf diese Weise die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Spannungsfeld der Interessen der Anspruchsgruppen sicherzustellen. Unter der leitenden Forschungsfrage, welchen Beitrag das Wertstromdesign als Instrument der wertorientierten Unternehmensführung zum Unternehmenswert unter Beachtung der Flexibilität des Produktionssystems leistet, werden die Einzelkonzepte detailliert betrachtet, wesentliche Einflussgrößen sowie deren durch Reduktion von Komplexität entstehende Wechselwirkungen identifiziert und zur Handlungsorientierung methodisch gestützte Gestaltungsempfehlungen formuliert.:1 Einleitung … 1 1.1 Behandlung des Themas in der Literatur … 4 1.1.1 Wertstromdesign … 4 1.1.2 Flexibilität des Produktionssystems … 6 1.1.3 Wertorientierte Unternehmensführung … 8 1.2 Problemstellung und Zielsetzung … 11 1.3 Struktur der Arbeit und Vorgehensweise … 12 2 Theoretischer Bezugsrahmen … 15 2.1 Systemtheoretischer Ansatz zur Reduktion der Komplexität … 15 2.1.1 Begriffliche Abgrenzung und Arbeitsdefinition … 16 2.1.2 Ansatz der allgemeinen Systemtheorie … 17 2.1.2.1 Das Produktionssystem als Erfahrungsobjekt … 18 2.1.2.2 Der Wertstrom als Erkenntnisobjekt … 19 2.2 Wertstromdesign als Gestaltungsmethode … 20 2.2.1 Definition und Abgrenzung zu anderen Methoden … 20 2.2.1.1 Definition … 21 2.2.1.2 Abgrenzung zu anderen Lean-Methoden … 22 2.2.1.3 Abgrenzung zu anderen Prozessoptimierungsmethoden … 23 2.2.2 Vorgehensweise … 24 2.2.2.1 Festlegung der Produktfamilie … 24 2.2.2.2 Wertstromanalyse … 27 2.2.2.3 Wertstromdesign … 30 2.2.3 Zusammenfassung … 33 2.3 Flexibilität von Produktionssystemen … 34 2.3.1 Definition und begriffliche Abgrenzung … 34 2.3.1.1 Allgemeine Definitionen … 35 2.3.1.2 Abgrenzung von Agilität und Wandlungsfähigkeit … 37 2.3.2 Klassifizierung der Flexibilitätstypen … 39 2.3.2.1 Horizontale Klassifizierung … 39 2.3.2.2 Vertikale Klassifizierung … 41 2.3.2.3 Sonstige Klassifizierungen … 42 2.3.3 Messung der Flexibilität … 44 2.3.3.1 Zeit als Maß für die Flexibilität … 44 2.3.3.2 Kosten als Maß für die Flexibilität … 45 2.3.3.3 Wahrscheinlichkeit als Maß für die Flexibilität … 47 2.3.4 Zusammenfassung … 47 2.4 Wertorientierte Unternehmensführung … 48 2.4.1 Begriffliche Abgrenzung und Definition … 49 2.4.1.1 Shareholder-Value-Ansatz … 49 2.4.1.2 Stakeholder-Ansatz … 50 2.4.1.3 Arbeitsdefinition … 51 2.4.2 Wertorientierte Kennzahlenkonzepte … 52 2.4.2.1 Definition und Verwendung des Cashflows … 53 2.4.2.2 Discounted Cash-Flow (DCF) … 55 2.4.2.3 Shareholder Value Added (SVA) … 58 2.4.2.4 Cash Flow Return on Investment (CFROI) und Cash Value Added (CVA) … 59 2.4.2.5 Economic Value Added (EVA) … 61 2.4.3 Operationalisierung der wertorientierten Kennzahlenkonzepte … 63 2.4.3.1 Kennzahlensystem … 64 2.4.3.2 Werttreiberhierarchie … 64 2.5 Zusammenfassung … 65 3 Empirische Bestimmung von Wertstromtypen … 68 3.1 Modell zur Schätzung des Wertbeitrags durch das Wertstromdesign … 68 3.1.1 Bestimmung der Einflussgrößen … 69 3.1.1.1 Bestimmung der Erfolgsfaktoren und Kennzahlen … 69 3.1.1.2 Bestimmung der relevanten Flexibilitätstypen … 75 3.1.2 Konzeption des Modells zur Schätzung des Wertbeitrags … 76 3.1.2.1 Aufbau des Modells … 76 3.1.2.2 Ansatz zur Schätzung des Wertbeitrags … 78 3.2 Empirische Analyse zur Bestimmung von Wertstromtypen … 81 3.2.1 Datenbasis und Erhebungsmethodik … 81 3.2.1.1 Inhalt der Unternehmensbefragung … 82 3.2.1.2 Struktur der Grundgesamtheit … 82 3.2.2 Analyse der empirischen Datenbasis … 84 3.2.2.1 Gewichtung und Einfluss der Kennzahlen … 84 3.2.2.2 Faktorenanalyse … 90 3.2.2.3 Clusteranalyse … 94 3.3 Charakterisierung der Wertstromtypen … 97 3.3.1 Klassifizierungsmerkmale von Wertstromtypen … 98 3.3.2 Ableitung der idealisierten Wertstromtypen … 102 3.3.2.1 Cluster 1: Wertstromtyp „Balanced“ … 102 3.3.2.2 Cluster 2: Wertstromtyp „Pending“ … 03 3.3.2.3 Cluster 3: Wertstromtyp „Project“ … 104 3.3.2.4 Cluster 4: Wertstromtyp „Service“ … 105 3.3.3 .bersicht: Wertstromtypen … 106 3.4 Zusammenfassung … 10 4 Gestaltungsfelder des wertorientierten Wertstromdesigns unter Berücksichtigung der Flexibilität des Produktionssystems … 113 4.1 Ableitung der Gestaltungsfelder … 113 4.1.1 Gestaltungsansätze für die Haupteinflussgrößen … 113 4.1.1.1 Ansätze des Qualitätsmanagements … 113 4.1.1.2 Ansätze des Zeitmanagements … 16 4.1.2 Definition der Gestaltungsfelder … 117 4.1.2.1 Vier Gestaltungsfelder des wertorientierten Wertstromdesigns … 118 4.1.2.2 Einfluss der Gestaltungsmethoden auf die Flexibilitätsarten … 120 4.2 Gestaltungsfelder des wertorientierten Wertstromdesigns … 122 4.2.1 Fehlervermeidung … 122 4.2.1.1 Analyse der Fehlerrisiken im Ist-Wertstrom … 122 4.2.1.2 Reduzierung der Risiken im Soll-Wertstrom … 125 4.2.2 Fehlerabsicherung … 127 4.2.2.1 Fehleranalyse im Ist-Wertstrom … 127 4.2.2.2 Statistische Prozesskontrolle im Soll-Wertstrom … 130 4.2.3 Reduzierung der Komplexität … 134 4.2.3.1 Analyse der Produktkomplexität im Wertstrom … 135 4.2.3.2 Gestaltung eines wertstromgerechten Produktdesigns … 137 4.2.3.3 Analyse der Fertigungsorganisation … 139 4.2.3.4 Gestaltung wandlungsfähiger Fertigungssegmente …142 4.2.4 Stabilisierung und Optimierung des Prozesses … 144 4.2.4.1 Analyse des Informationsflusses … 144 4.2.4.2 Leitlinien zur Gestaltung des Material- und Informationsflusses … 146 4.2.4.3 Analyse der personalkritischen Engpässe … 148 4.2.4.4 Ma.nahmen zum Kapazitätsausgleich … 151 4.3 Zusammenfassung … 153 5 Fallstudien und Gestaltungsempfehlungen für das wertorientierte Wertstromdesign … 156 5.1 Auswahl der Fallstudien … 156 5.2 Ausgangssituation … 157 5.2.1 Fallstudie 1: Wertstromtyp „Balanced“ … 157 5.2.2 Fallstudie 2: Wertstromtyp „Pending“ … 62 5.2.3 Fallstudie 3: Wertstromtyp „Project“ … 65 5.2.4 Fallstudie 4: Wertstromtyp „Service“ … 168 5.3 Gestaltungsempfehlungen … 172 5.3.1 Wertstromtyp „Balanced“ … 172 5.3.2 Wertstromtyp „Pending“ … 174 5.3.3 Wertstromtyp „Project“ … 176 5.3.4 Wertstromtyp „Service“ … 177 5.4 Zusammenfassung … 180 6 Zusammenfassung und Ausblick … 183 7 Literaturverzeichnis … 187

The topic of my dissertation is "Organization and management of production in selected enterprise". The main goal of this dissertation is mapping of selected enterprise in one year period and obtain sufficient amount of information for future analysis and suggest possible improvements. The identification data, characteristic, products and services and production planning of selected enterprise are provided in introduction of practical part of this dissertation. Analysis of present state with mapping of present state for individually semi-finished products is introduced in the next part of dissertation. For analysis of present state was calculated VA index and for each semi-finished product was created diagram of material movement in next chapter. The goal of analyses and diagram is the finding of narrow spaces in the material flow. The target map of future state was created in the next part. This map is based on present map. The future map presents critical factors that need to be improved. Finally it defines a new VA index, which should be approach to the current state. The penultimate section includes recommendations methods and elements of lean production to the new production hall which the company wants to build. Among the recommended methods are mainly the 5S method, visualization, standardization, SMED and Bottleneck. The last chapter contains a number of measures. For example employee motivation, continuous improvement, personal responsibility, introduction of EDI and ergonomics which would lead to the improvement of the business this enterprise.