Detta förbättringsprojekt är både sjukhusövergripande och klinikbaserat och syftar till att på ett nytt sätt ta sig an ett systemproblem, närmare bestämt sjuksköterskebristen. Brister i bemanning och kompetens ger ökad stress, sämre kommunikation och samverkan och i slutändan drabbas patienterna av vårdskador. Konsekvenserna förstärker grundproblemet och leder till en negativ spiral. Detta förbättringsarbete bygger på antagandet att ledarskapsbeteendet är avgörande för hur framgångsrik en organisation är för att bryta denna spiral och med stöd av teoretiskt ramverk (COM-B och CLT) har förbättringsarbete och studie planerats och studerats. Syftet är att skapa förutsättningar för samverkan på mesonivå, öka systemförståelsen och kunskaper i förändringsledning och på mikronivå omsätta denna kunskap, ta tillvara på verksamhetskännedomen och genomföra ett förbättringsarbete för att minska arbetsbelastningen. Nolans förbättringsmodell har använts för att strukturera arbetet.  Resultatet på mesonivå visar att förbättringsarbetets design med verksamhetsövergripande studiegrupper uppskattades mycket och över tid ses en ökad systemförståelse och förbättrad kommunikation i organisationen. På mikronivå genomfördes olika förbättringstester. Minskning av antal patienter per sjuksköterska hade direkt inverkan på upplevelsen av att ha tillräckligt med tid för att utföra sina arbetsuppgifter på ett sätt man var nöjd med och genererade en rimlig arbetsbelastning. Förbättringsarbetet har studerats kvalitativt med reflexiv tematisk analys och beskriver organisationens förmåga, möjlighet och motivation att ta sig an systemproblem utifrån både vårdenhetschefs- och sjuksköterskeperspektiv.  I analysen framkommer antagande om Vem som kan? kontra Vem som får? -förändra i organisationen, vilka kulturella och strukturella möjligheter som inverkar samt hur individuella drivkrafter och organisatoriska arbetssätt påverkar motivationen. Med hjälp av COM-B-modellens komponenter framkom att Möjlighet är den mest avgörande komponenten för att åstadkomma systemförändring. Tillvaratagande av Förmågor och Motivation hos medarbetare och VEC är kulturberoende och en förutsättning för förändring av andra ordningen. För att nå framgång behövs att alla organisationsnivåer involveras och skapar ett gemensamt mål att arbeta mot. / This complex and long-term improvement project aims to address a systemic problem, namely the nursing shortage. Deficiencies in nursing staffing and competence lead to increased stress, poorer communication and collaboration, and ultimately risks for patients. These consequences reinforce the problem, and a negative spiral arises.  With COM-B model and CLT as a theoretical framework, this improvement effort assumes that leadership behaviour is crucial for how successful an organization is at breaking this spiral. Using Nolan´s model for improvement, the purpose is thus to create conditions for collaboration, increase a system-understanding and knowledge about change leadership and put this knowledge into practice and carry out improvement work to reduce the workload. The results at a mesolevel show that the design of the improvement work with hospital wide workshops for first line managers was highly appreciated. Over time, an increased system understanding became visible and the communication was improved. Simultaneously at the microlevel, various improvement tests were carried out, where reducing the patients to nurse ratio had a direct impact on the nurses’ experience of having enough time to perform their tasks and thus provided a reasonable workload.   The qualitative study was carried out by conducting interviews with first line mangers and nurses and was analysed through reflexive thematic analysis. The result of the analysis describes the organization's capability, opportunity and motivation to take on systemic problems. The analysis reveals assumptions about Who can? versus Who gets? to change in the organization, how culture and structure affects, and how individual driving forces and organizational working methods affect motivation.  The conclusion is that opportunity is the most influential component to achieve change in the overall system. The ability to benefit from the capability and motivation from the staff is dependent on the organizational culture. To achieve this, all leadership levels need to be involved with a shared aim.