No description available.

No description available.

<p>Implementeringen och genomförandet av ett arkitekturbyte är en komplicerad procedur som alltid bör ha sin grund i en gedigen och konkret strategi. Syftet med denna uppsats är att få en insyn i hur det strategiska tänkandet skiljer sig mellan de olika organisationerna vi valt att titta på. Studien syftar också till att få en inblick i hur den strategiska planeringen förankrar sig i teorin vid ett verkligt arkitekturbyte. Vi ville också få insyn i vad olika strategier kunde generera för konsekvenser vid ett arkitekturbyte. Intervjuerna som genomfördes i tre olika organisationer, hade gemensamt att de alla gjort samma typ av arkitekturbyte. Intervjuerna har utförts med personer som på ett eller annat sätt berört det strategiska arbetet. Resultatet av studien visar att en bristande strategisk insyn skapar ovisshet i ett projekt. Utan en karta framför sig som ger riktlinjer för hur man ska gå till väga och vad som ska uppnås är det mycket svårt att avgöra om ett projekt har lyckats. Vi ser klara tecken i vår studie som påvisar att bristen på klara och mätbara mål hämmar möjligheterna att lyckas och att överhuvudtaget avgöra om man lyckats.</p>

Implementeringen och genomförandet av ett arkitekturbyte är en komplicerad procedur som alltid bör ha sin grund i en gedigen och konkret strategi. Syftet med denna uppsats är att få en insyn i hur det strategiska tänkandet skiljer sig mellan de olika organisationerna vi valt att titta på. Studien syftar också till att få en inblick i hur den strategiska planeringen förankrar sig i teorin vid ett verkligt arkitekturbyte. Vi ville också få insyn i vad olika strategier kunde generera för konsekvenser vid ett arkitekturbyte. Intervjuerna som genomfördes i tre olika organisationer, hade gemensamt att de alla gjort samma typ av arkitekturbyte. Intervjuerna har utförts med personer som på ett eller annat sätt berört det strategiska arbetet. Resultatet av studien visar att en bristande strategisk insyn skapar ovisshet i ett projekt. Utan en karta framför sig som ger riktlinjer för hur man ska gå till väga och vad som ska uppnås är det mycket svårt att avgöra om ett projekt har lyckats. Vi ser klara tecken i vår studie som påvisar att bristen på klara och mätbara mål hämmar möjligheterna att lyckas och att överhuvudtaget avgöra om man lyckats.

<p>Denna rapport granskar processen kring hur ett systeminförande och systemskifte kan gå till och vad som bör beaktas extra i samband med detta. Som exempel studeras Motala kommun och det systemskifte som genomfördes under 2004 samt ITiS som var en statlig satsning för att öka tillgången och sprida kunskaper kring IT i Sveriges skolor.</p><p>Själva systemförändringsprocessen består egentligen av tre delar: beslutsfattandet, införandet och det fortsatta användandet. I beslutsfattandet ingår både den första granskningen och utvärderingen av möjliga alternativ samt själva sättet som beslutet sedan tas på. Vid införandet finns det mycket som bör ligga i fokus för att minimera problem. En bra planering och ett genomförande som följer denna planering verkar vara ett bra utgångsläge för en lyckad implementering. Det som är viktigt att inte glömma bort är att införandet inte bara handlar om att få tekniken att fungera utan även att systemet passar ihop med användarna och de arbetsuppgifter som ska utföras samt att rätt resurser i form av tid och utbildning tilldelas. Det fortsatta användandet av systemet hänger till stor del på om det nya systemet blir väl förankrat hos användarna. Det som är viktigt är därför att ge tydliga motiv till varför förändringen skedde samt ge stöd och utbildning under lång tid – kanske till och med under flera år. Ett sätt kan vara att använda sig av en så kallad ”eldsjäl” som Pinto (1994) uttrycker det. Denne eldsjäl kan då både sprida entusiasm och förståelse för de problem som kan uppstå i samband med förändringen.</p><p>I Motala kommuns fall var det tydligt att användarna glömdes bort och att den mesta fokus låg på de tekniska bitarna. Genomförandet följde inte heller den projektplan som gjordes och utbildningen av användarna var även bristfällig. Detta systemskifte fick även till följd att flera problem uppstod och att systemet inte blev förankrat hos användarna. Med den första fasen avklarad kan de därför med utgångspunkt från de problem som uppstod genomföra förändringar inför systemfas nummer två. ITiS var däremot en satsning som löpte över lång tid och där många inom skolans organisation var inblandande. Förankringen hos användarna blev därför bättre och satsningen upplevdes även som mer lyckad</p>

Denna rapport granskar processen kring hur ett systeminförande och systemskifte kan gå till och vad som bör beaktas extra i samband med detta. Som exempel studeras Motala kommun och det systemskifte som genomfördes under 2004 samt ITiS som var en statlig satsning för att öka tillgången och sprida kunskaper kring IT i Sveriges skolor. Själva systemförändringsprocessen består egentligen av tre delar: beslutsfattandet, införandet och det fortsatta användandet. I beslutsfattandet ingår både den första granskningen och utvärderingen av möjliga alternativ samt själva sättet som beslutet sedan tas på. Vid införandet finns det mycket som bör ligga i fokus för att minimera problem. En bra planering och ett genomförande som följer denna planering verkar vara ett bra utgångsläge för en lyckad implementering. Det som är viktigt att inte glömma bort är att införandet inte bara handlar om att få tekniken att fungera utan även att systemet passar ihop med användarna och de arbetsuppgifter som ska utföras samt att rätt resurser i form av tid och utbildning tilldelas. Det fortsatta användandet av systemet hänger till stor del på om det nya systemet blir väl förankrat hos användarna. Det som är viktigt är därför att ge tydliga motiv till varför förändringen skedde samt ge stöd och utbildning under lång tid – kanske till och med under flera år. Ett sätt kan vara att använda sig av en så kallad ”eldsjäl” som Pinto (1994) uttrycker det. Denne eldsjäl kan då både sprida entusiasm och förståelse för de problem som kan uppstå i samband med förändringen. I Motala kommuns fall var det tydligt att användarna glömdes bort och att den mesta fokus låg på de tekniska bitarna. Genomförandet följde inte heller den projektplan som gjordes och utbildningen av användarna var även bristfällig. Detta systemskifte fick även till följd att flera problem uppstod och att systemet inte blev förankrat hos användarna. Med den första fasen avklarad kan de därför med utgångspunkt från de problem som uppstod genomföra förändringar inför systemfas nummer två. ITiS var däremot en satsning som löpte över lång tid och där många inom skolans organisation var inblandande. Förankringen hos användarna blev därför bättre och satsningen upplevdes även som mer lyckad