La presente investigación tiene como objetivo aportar a la competitividad de la oferta de vinos peruanos, buscando obtener una mayor calidad del producto. Sobre todo, que la industria vitivinícola logre diferenciarse frente a sus competidores, todo ello a través del desarrollo de nuevas cepas, logrando incrementar su variedad en el Perú, que en la actualidad solo tiene 30 variedades, a diferencia de España, que cuenta con 235, o Uruguay, con 74. Para alcanzar los objetivos, primero es importante conocer el origen del vino, el origen de la actividad vitivinícola se remonta a más de 5.000 años a.C. en Oriente Medio y en el sector más oriental del mar Mediterráneo. En este espacio se desarrollaba una agricultura muy fértil gracias a su clima cultivándose los tres productos básicos: trigo, vid y olivo. La existencia de testimonios gráficos en el área de Mesopotamia, así como en la localidad iraní de Ghani Surshta en el tercer milenio a.C. muestran las primeras apariciones del cultivo de la vid en la civilización al aparecer vasijas con restos de elementos similares a los producidos por el vino, además de otros recipientes con una especie de cuello estrecho y alargado muy utilizado para el traslado de líquidos (Unwin, 2001). El vino que se consumía en esta época comenzó siendo un producto destinado a una clase social con un poder adquisitivo muy elevado como eran los faraones, los sacerdotes o los altos funcionarios. Siglos después se generalizó y se convirtió en una bebida básica en la dieta debido al aporte nutricional que poseía, además de otros usos como fármaco o remedio curativo (Sanz, 2009) / The present research aims to contribute the competitiveness of the Peruvian wine supply, seeking to obtain a higher quality of this product. Above all, the wine industry can differentiate itself against its competitors, all through the development and increasing the variety of strains in Peru. Peru have 30 varieties of strains, less than Spain´s variety with 235 and Uruguay with 74. The origin of wine-growing activity dates back over 5,000 years BC. In the Middle East and in the most Eastern sector of the Mediterranean Sea. In this space develops a very fertile agriculture thanks to its Mediterranean climate cultivating the three basic products: wheat, vine and olive. The existence of graphic testimonies in the area of Mesopotamia, as well as in the locality of Ghani Surshta in the third millennium A.C. To show the first occurrences of grapevine cultivation in the civilization, apparently, vessels with liquid remains similar to those produced by wine, as well as other containers with the species of narrow and elongated neck widely used for the transfer of liquids (Unwin, 2001). The wine that is consumed in this time is in a determined destination and is a social class with a very high purchasing power as it was in the states, the priests and the high officials. Centuries later, it became generalized, and became a staple in the diet for the nutritional contribution it had, in addition to other uses as a drug or healing remedy (Sanz, 2009) / Tesis

El propósito principal de esta tesis es investigar alternativas para orientar el fortalecimiento de la industria textil en el Perú, desarrollando un planeamiento estratégico para el período 2017-2027. Para ello, seha utilizado la metodología del proceso estratégico propuesta por D’Alessio (2015).Perú cuenta con materia prima textil de gran calidad y talento humano especializado y creativo; recursos que al ser combinados pueden materializar productos de alto valor agregado para atender la demanda de los mercados extranjeros más exigentes. Se analizan las fortalezas y debilidades delaindustria con el propósito de delinear un marco estratégico para potenciar las primeras y mitigar las segundas, en tanto se aprovechan oportunidades del contexto procurando reducir las amenazas. La visión que se ha creado de la industria textil para el año 2027 la propone como rentable y socialmente responsable, operando en la formalidad para el beneficio de sus empleados y clientes, creando productos de excelente calidad, tanto en algodón como en lana. Todo esto será posible a través de la implementación de siete estrategias:(a) penetrar en el mercado alemán con prendas de algodón para caballeros y damas, (b) penetrar en el mercado chileno con prendas de algodón para caballeros, (c) desarrollar prendas apropiadas para distintos climas o estaciones, (d) hacer encadenamientos de productores textiles con retailers que operan en Perú y en la región, (e) obtener acreditación de la sostenibilidad de los procesos productivos / certificaciones de RSE, SST, OHSAS; (f) integrarse verticalmente hacia adelante para tener oficina de representación en los principales mercados de destino, y (g) desarrollar la marca Perú para identificar a los productos textiles, asociándola con alta calidad / The main purpose of this thesis is to investigate alternatives to guide the strengthening of the Textile Industry in Peru, developing strategic planning for the period 2017-2027. This has been done using the methodology of the Strategic Process that was proposed by D'Alessio (2015). Peru has high quality textile raw materials and specialized and creative human talent; Resources that when combined can materialize products of high added value, to meet the demand of the most demanding foreign markets. The strengths and weaknesses of the industry are analyzed with the purpose of delineating a strategic framework to promote the former and mitigate the latter; While taking advantage of context opportunities to reduce threats. The vision that has been created of the Textile Industry for the year 2027 proposes it as profitable and socially responsible, operating in the formality, for the benefit of its employees and customers, creating products of excellent quality, both in cotton and in wool. All this will be possible through the implementation of seven strategies: (a) penetrate the German market with knit and ladies cotton garments; (b) penetrate the Chilean market with knitted cotton garments; (c) develop clothing appropriate to different climates or seasons; (d) linking textile producers with retailers operating in Peru and in the region; (e) obtain accreditation of the sustainability of the productive processes / certifications of CSR, SST, OHSAS; (f) integrate vertically forward to have representation office in the main target markets; and (g) develop the Peru brand to identify textile products, associating it with high quality / Tesis

xiv, 181 h. : il. ; 30 cm. / El presente documento contiene el planeamiento estratégico de la industria de cosméticos peruana, como resultado de un riguroso análisis de factores externos e internos de dicha industria, el cual permitió identificar sus principales oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Para el presente trabajo se realizaron diferentes matrices que permitieron elaborar y seleccionar las principales estrategias que permiten cumplir con los objetivos a largo, con la finalidad de alcanzar la visión planteada, dentro de las cuales se privilegian estrategias intensivas de desarrollo de mercados y de productos. Las estrategias propuestas en el presente planeamiento estratégico se concentran en desarrollar nuevos productos destinados a distintos segmentos y tendenciales mundiales, con el fin de crecer en mercados actuales e ingresar a nuevos mercados. Con dichas estrategias se conseguirá incrementar el volumen de ventas de cosméticos peruanos, contribuir en el crecimiento de empleabilidad nacional, e incrementar la rentabilidad y el consumo per cápita local de cosméticos. De esta manera, la industria de cosméticos peruana se podría convertir en la más atractiva de Latinoamérica en términos de crecimiento en ingresos. Es importante señalar que el desarrollo de la industria de cosméticos peruana requiere, además, del desarrollo de sectores comunes, por lo cual también se propone la creación de clústeres, tanto para producción como distribución / The present document contains the strategic planning of the Peruvian cosmetics industry, as a result of a rigorous analysis of external and internal factors of that industry, which allowed to identify its main opportunities, threats, strengths and weaknesses. The present work includes different matrices that allowed to elaborate and to select the main strategies in order to fulfill the long objectives, with the purpose of reaching the vision raised, within which intensive strategies of market and product development are favored. The strategies proposed in the present strategic planning concentrate on developing new products destined to different segments and global trends, in order to grow in current markets and enter new markets. These strategies will increase the volume of sales of Peruvian cosmetics, contribute to the growth of national employability, and increase profitability and local per capita consumption of cosmetics. In this way, the Peruvian cosmetics industry could become the most attractive in Latin America in terms of growth in income. It is important to note that the development of the Peruvian cosmetics industry also requires the development of common sectors, which is why it is also proposed to create clusters for both production and distribution / Tesis

El Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú [CGBVP] es una entidad adscrita a la Presidencia del Consejo de Ministros, cuya labor es el rescate y el salvamento de las vidas expuesta a incendios y derivados, que brinda sus servicios de manera voluntaria, con un alto sentido altruista por parte de sus miembros. El CGBVP cuenta con una buena imagen ante la comunidad, pero presenta problemas como: (a) un alto ausentismo de personal voluntario, (b) un parque automotor muy antiguo, (c) una deficiente gestión administrativa y por último (d) falta de recursos económicos suficientes. El análisis externo muestra que las condiciones del entorno son favorables para el desarrollo y fortalecimiento del CGBVP, lo cual se refleja en los resultados económicos obtenidos por el país y los indicadores sociales correspondientes. El análisis interno muestra que el CGBVP cuenta con importantes fortalezas respecto a las instituciones que pueden llegar a sustituir algunos aspectos de la atención de emergencias. Sin embargo, la institución presenta debilidades, las cuales pueden ser contrarrestadas a través de la implementación de las estrategias propuestas. La aplicación de las diferentes matrices ha permitido formular las estrategias dirigidas a alcanzar los objetivos de largo plazo. Las estrategias propuestas son: (a) la mejora del área administrativa, (b) la cesión del servicio de emergencias médicas a entidades especializadas y (c) las enfocadas en mejorar la operatividad y la cobertura del CGBVP. En cuanto a la implementación, se propone la conformación de un equipo directriz responsable de las acciones orientadas a lograr el cambio. Este equipo gerencial, liderado por el Comandante General, desarrollará las acciones orientadas a alcanzar los objetivos de corto plazo, los cuales llevarán a la institución hacia los objetivos de largo plazo. Los resultados del estudio muestran que el CGBVP requiere optimizar su operatividad aumentando la disponibilidad de bomberos y renovando la maquinaria y los equipos. Otro aspecto a desarrollar es la cobertura del servicio, priorizando la localización de compañías de bomberos en zonas de alta concentración poblacional y alto número de emergencias. Para lograr las mejoras requeridas se plantea crear un sistema mixto de bomberos voluntario-rentado en las áreas consideradas críticas en base a los criterios antes señalados. / Voluntary Peruvian Fire Brigade (CGBVP) is an entity attached to Prime Ministry Cabinet and its role is to extinguish fire and to rescue people who is in danger. Members of CGBVP are volunteers and they have a great level of involvement with the institution and a high altruist sense. The community has a good perception of CGBVP but as a institution has some problems like: (a) high absenteeism of voluntary firefighters, (b) obsolete machines and equipment, (c) poor management and (d) they do not have enough budget. External analysis shows a favorable economic environment to CGBVP growing and strengthening. That is reflected on the economic indicators obtained by the country and the corresponding social indicators. Internal analysis shows that CGBVP has important strengths compared with institutions that may be considered as substitutes in some aspects of emergency attention. However, the institution has some weaknesses that may be faced through the proposed strategies. As a result of the application of different matrixes some strategies had been proposed oriented to achieve long term objectives. The proposed strategies are: (a) Administration area improvement, (b) to transfer the attention of medical emergencies to specialized institutions and (c) increased the time that firefighters companies are operative and to offer service to areas with high density of population and emergencies. At the implementation, it is proposed to conform of a directrix team, responsible of the actions oriented to achieve the change. This management team leaded by the General Commander, will developed the actions oriented to reach the objectives in a short term, the ones that will take the institution through the objectives of long term. The results of the study show that the CGBVP need to improve its operativeness increasing the availability of firemen and improving machinery and equipment. Another aspect of improvement is the service covering, prioritizing the localization of fire brigades at zones of high population concentration and high number of emergencies. To achieve the required improvements, it is proposed to create a mix voluntary-rented fire brigade in the areas considered as critical based on the criteriums mentioned lines above. / Tesis

xx, 132 h. : il. ; 30 cm. / En promedio durante la última década, la economía del Perú atraviesa por un periodo estable de crecimiento sostenido, a pesar de un pequeño retroceso a partir de la crisis mundial de 2007. La estabilidad genera condiciones propicias para que empresarios locales y extranjeros, así como el gobierno mismo, inviertan en los diversos sectores, siendo la moda del vestido uno de los sectores industriales beneficiado, dadas las condiciones y oportunidades en el mercado global. La industria de la moda, en esta etapa de estabilidad económica, se ha desarrollado progresivamente de la mano de importantes referentes de moda internacional que decidieron apostar por el Perú. Tal es el caso de H&M, que en el 2015 inició sus operaciones en las tiendas del Jockey Club del Perú. Similar estrategia siguió la cadena de tiendas Zara, allá por el año 2012. Ambos batieron sus pronósticos de venta. El retail es también una opción para seguir expandiendo la moda a través de diversas modalidades y favoreciendo la venta en insumos que contribuyen al desarrollo de la moda en el Perú. El crecimiento de la industria de la moda es inminente, incluso en el Perú ya se realizan importantes eventos para mostrar e impulsar la moda de primera clase. Entre los eventos que destacan tenemos: Perú Moda, Perú Gift Show, Lifweek, eventos en los que se exhiben trajes y diseños de gala, ofertas de moda con calidad de exportación; allí desfila lo mejor en confección, calzado y joyería. Sin embargo, aún no estamos a la altura de las grandes industrias de la moda como las existentes en Francia, Italia, España y otros países europeos. La explosión de moda en el Perú se inició por el año 1990, con el impulso de la industria manufacturera mejorando sus indicadores, referentes de producción, ingresos, empleos, etc. El presente plan estratégico propone una visión, hacia el año 2025, para convertir a la industria de la moda peruana en referente de Latinoamérica, y que sus productos sean de la más alta calidad, al mismo tiempo que se fomenta la inversión en el sector, sin descuidar la responsabilidad social. Para el cumplimiento de la visión, se propone apostar fuertemente en tecnología, optimizar los ciclos de producción para reducir costos, mejorar la oferta de exportación al mundo, aprovechar la materia prima de calidad, incrementar la inversión en el mercado local, difundir la moda a más regiones del país e incentivar la apertura de centros de estudios en moda que permitan formar nuevos diseñadores nacionales con una perspectiva propia, moderna, juvenil e innovadora. / During the last decade, the Peruvian economy has experimented a sustainable and stable period of growth, with some small regression during the world economic crisis in 2007. This stability has generated propitious conditions to favor, the private local and foreign investments and the government investments with a direct and positive impact in the apparel fashion sector, due to the conditions and opportunities given in the global market. The fashion industry, in this phase of stability, have been developed progressively with the most important representatives of the international sector, that decided to invest in Peru. For example, H&M started their operations in 2015 through the Jockey Club shops from Peru; in the same way, the store chain Zara began operations in 2012. Both companies broke their sales forecast. The retail sales is also an alternative to expand the fashion industry through different modalities, favoring the inputs sells that contribute to the development of this industry in Peru. The growth of the fashion industry is imminent, and Peru is not the exception in the organization of important events that try to show and give an impulse to the first-class fashion. Some interesting events are Perú Moda, Perú Gift Show, Lifeweek, where are shown elegant fashion designs and suits that meet standards for export, and the best products in apparel, footwear and jewelry. However, the country has not met the standards achieved by big fashion industry located in France, Italy and Spain. The early 90’s saw the explosion of the fashion industry in Peru with the boost to the manufacturing industry, improving the indicators relative to production, income, employment, etc. This strategic plan proposes a long-term vision which goes until 2025, to convert the Peruvian fashion industry in a referent in Latino America, with high quality products, constant and sustainably growth of investments while ensuring social responsibility. Our proposal for the fulfillment of the vision includes a strong investment in technology, optimization of the production cycles to reduce costs and improve the export offer, to get the most of our high quality raw materials, to increase investment in the local market, disseminate the fashion to the different regions of our country and incentive the opening of new study centers for training new and original national designers, with their own, modern, youth and innovative perspective / Tesis

ix, 128 h. : il. ; 30 cm / En el presente documento se elabora el Planeamiento Estratégico de la empresa Supermercados Peruanos S. A. (en adelante SPSA) que opera dentro de la industria peruana de retail. En el Perú, la penetración de mercado en ésta industria es aún pequeña, dado que, un alto porcentaje de las opciones de compra de los consumidores están orientadas hacia los mercados tradicionales y bodegas, lo que significa que existen grandes espacios para desarrollarse. Es así como surge el presente plan para el desarrollo de estrategias y objetivos que permitan a SPSA aprovechar las oportunidades del entorno y alcanzar su consolidación en el mercado peruano, teniendo en cuenta entre otros aspectos, el estudio de los factores internos y externos. Estas estrategias y objetivos, se originan del análisis de las diferentes matrices que permiten entender la situación actual de SPSA para dar paso a la nueva visión planteada al año 2025, manteniendo una estrecha relación con la comunidad y el medio ambiente. Las estrategias propuestas del presente documento se concretan en objetivos de largo y de corto plazo, los mismos que marcan los hitos para el logro de la nueva visión de SPSA: al 2025 ser el supermercado más rentable del Perú, a través de un uso sostenible y eficiente de los recursos, impactando positivamente en la calidad de vida de nuestros clientes y de la comunidad / The following paper elaborates on the strategic plan of Supermercados Peruanos S.A., which is a company that operates in the Peruvian supermarkets industry. In Peru, the market penetration in this industry is still small as a high percentage of the buying options for consumers are oriented towards tradition markets and local corner shops, meaning there are large areas for development. In view of this, the following paper aims to develop the strategies and objectives that allow SPSA to take advantage of the surrounding opportunities and reach their full capacity in the Peruvian market, taking into account the study of internal and external factors, among other aspects. These strategies and objectives originated from the analysis of the different matrix that allow SPSA’s current situation to be understood giving way to the new vision outlined for 2025, which maintains a tight relationship with the community and the environment. The proposed strategies in the following paper focus on the long and short term objectives, which will set the milestones for the achievement of SPSA’s new vision: to be the most profitable supermarket in Peru by 2025, through a sustainable and efficient use of resources with a positive impact on the quality of life of our customers and community / Tesis

La industria de la Madera y sus Derivados conoce un gran crecimiento a nivel mundial. La madera, a diferencia de muchos otros recursos naturales, es un producto ecológico, renovable, y utilizado de manera adecuada, posee características de calidad que sobrepasan a las de sus principales sustitutos. Por ello, este sector es uno de los únicos con una proyección de desarrollo a nivel global garantizada por los próximos 50 años. En el Perú sin embargo, la industria de la madera y sus derivados no ha recibido la atención necesaria, ya sea por parte del sector público o del sector privado. A pesar de que nuestro país está catalogado como uno de los nueve países con mayor potencial forestal en el mundo, casi todos nuestros vecinos a nivel sudamericano nos superan tanto en capacidad productiva como en ingresos generados gracias a las exportaciones. La tala ilegal, la falta de inversión en investigación y desarrollo, la poca rentabilidad por hectárea y sobretodo la falta de un Plan Estratégico para el sector, han permitido que nos encontremos actualmente con una industria con poco crecimiento y que representa menos del 0.5% de nuestro PBI. Este documento propone el Plan Estratégico de la Industria de la Madera y sus Derivados, cuyo objetivo es el desarrollo del sector, alcanzando la visión trazada hacia el horizonte 2027 con un importante nivel de ventas, rentabilidad atractiva, generación de empleo estable y bien remunerado, y una alta competitividad. Una vez definida la Visión, se fijaron cuatro objetivos a largo plazo necesarios para su alcance, quienes a su vez se sustentan en 17 objetivos a corto plazo. Todo ello será posible luego de implementar nueve estrategias, resultantes de las matrices estudiadas, basadas principalmente en el aumento de plantaciones forestales, mejora de la calidad de nuestra madera, protección de los recursos naturales y búsqueda de nuevos mercados / Wood and wood-based products Industry is expected to have a significant growth worldwide. Unlike other types of natural resources, timber is an ecological, renewable product and, used properly, possesses special quality characteristics that exceed its substitute products. For this reason, Wood industry is almost the only resource sector to have a positive growth projection guaranteed for the next fifteen years. In Peru nevertheless, Timber Industry and its byproducts have not been receiving proper attention from public and private sectors. Despite being catalogued amongst the top nine countries in the world in forestry potential, practically all neighboring countries in South America have overcome our country in production capacities as well as in export generated income. Nowadays, our industry lacks growing perspectives and represents less than 0.5% of Peruvian Gross Domestic Product. This is mainly due to extensive illegal logging, lack of research and development investment, low operation yields and the absence of a general strategic plan for the industry. With that in mind, this document sponsors a complete Wood and wood-based products Industry Strategic Plan, whose purpose is to develop this sector and achieve our 2027 vision. This vision includes a large level of sales, both domestic and international, high profitability and well remunerated stable jobs. The aim of this Strategic Plan is to maximize the natural potential of Peru, based on defined strategies, short-term and long term objectives, so as our industry will thrive at the forefront in the Latin American region as well as globally / Tesis

El presente análisis estratégico sobre el sector del plástico en el Perú ha sido elaborado con el propósito de conocer los aspectos externos e internos de la industria a fin de determinar el efecto que ejercen sobre esta, y así poder realizar un análisis pertinente que permita plantear diferentes estrategias con la finalidad de contar con una industria atractiva de manufactura no primaria en la fabricación de productos de plástico hacia el 2027. En este sentido, se han determinado cinco objetivos de largo plazo, maximizar el ROE de las empresas participantes en la industria, aumentar las ventas participando de manera activa en la conformación del PBI, generar más puestos de trabajo en beneficio de la comunidad vinculada, mejorar los procesos en beneficio del margen bruto e incrementar el registro de patentes a través de la investigación y desarrollo; todo ello con el propósito de alcanzar la visión planteada para la industria, y así obtener el crecimiento rentable y sostenible que se desea lograr para consolidarse como un referente en la industria de Latinoamérica. El Perú se ha ratificado como un país con amplia biodiversidad y una ubicación privilegiada, convirtiéndose en una plaza atractiva para los negocios en la región de Latinoamérica, con capacidad de atender las necesidades del mundo. Todo este potencial se ha visto reflejado en la estabilidad de los indicadores macroeconómicos durante los últimos 15 años, a ello se suma la experiencia y versatilidad con que cuenta la industria, además es reconocida por ofrecer productos de alta calidad. Este escenario ha permitido identificar oportunidades de negocio con otras actividades económicas, así como el desarrollo de productos explotando el uso de materiales reciclados ajustándose así a las nuevas tendencias de consumo. Luego de concluido el análisis del presente planeamiento estratégico, se han retenido ocho estrategias que buscan satisfacer las diferentes necesidades de logro para los principales actores que conforman la industria, con el propósito que el documento sea utilizado por las asociaciones, organismos o entidades en beneficio de la misma / The present strategic analysis about the plastic sector in Peru has been elaborated with the purpose of knowing the external and internal aspects of the industry in order to determine the influence on that, and thus to be able to make a pertinent analysis that allows to raise different strategies in order to have an attractive non-primary manufacturing industry in the making of plastic products by 2027. In this regard, five long-term objectives have been identified, maximize the ROE of the participating companies in the industry, increase sales actively participating in the GDP composition, generate more job positions for the benefit of the stakeholders, improve the processes to benefit gross margin and elevate the patents registration through research and development; all with the aim of achieving the vision set for the industry, in order to reach the profitable and sustainable growth desired to accomplish the consolidation as a benchmark in Latin American industry. Peru has been ratified as a country with wide biodiversity and an exceptional location, becoming an attractive place for business in the Latin America region, with ability to serve the needs of the world. All this potential has been reflected in the stability of the macroeconomic indicators during the last 15 years, in addition to the experience and versatility of the industry, which is recognized for offering high quality products. This scenario has allowed identifying business opportunities with other economic activities, as well as the development of products exploiting the use of recycled materials, adjusting to new consumption trends. After completing the analysis of the present strategic planning, eight strategies have been retained that seek to satisfy the different achievement needs for the main actors that make up the industry, so that the document is used by the associations, agencies or entities for the benefit from it / Tesis

xv, 197 h. : il. ; 30 cm. / El Sector Microcréditos en Colombia está enfocado, especialmente, en brindar apoyo a la población menos favorecida por medio de financiación de proyectos empresariales y educación financiera, con el objetivo de disminuir los niveles de pobreza en el País, incentivar la economía, incrementar la bancarización, e inclusive atraer inversionistas del exterior, por lo que se propone el desarrollo de un Planeamiento Estratégico para el Sector basado en investigación, análisis, y estudio de la situación actual de las entidades de microcrédito en Colombia. A partir de lo anterior, se propone un conjunto de objetivos y estrategias ajustados con las nuevas perspectivas del mercado buscando fortalecer el Sector, el cual cuenta con un alto potencial de crecimiento y diversos retos para convertirse en referente para otros países. Entre estos retos se destacan (a) generar mayor valor al cliente mediante el acompañamiento en la ejecución de sus proyectos; (b) agilizar los tiempos de respuesta; (c) implementar programas de capacitación financiera a los usuarios; y (d) caracterizar el servicio al cliente con la comunicación transparente, amable, cordial, y respetuosa. Por otra parte, el Gobierno nacional colombiano muestra importante interés en mantener la dinámica de crecimiento y expansión de las entidades que ofrecen microcrédito, tales como: bancos, corporaciones, cooperativas, ONG, microfinancieras, entre otras; por tratarse de un Sector que genera empleos directos y ofrece oportunidades a los empresarios, permitiendo de esta manera reducir los indicadores de pobreza y generar mayor dinamismo a la economía colombiana contribuyendo con uno de los retos del Gobierno colombiano. Es así que incentivando al Sector mediante acciones estratégicas que incluyan el desarrollo de nuevos servicios, atención al cliente diferencial, capacitación, y utilización de herramientas informáticas innovadoras, favorecerán el aumento de participación del mercado, reducción de los índices de morosidad, reestructuraciones de créditos, y ventas de cartera. Para la permanencia del Sector y de los beneficios que se desean alcanzar, se hace fundamental asegurar la eficacia y eficiencia de la gestión mediante el control, la medición, y el planteamiento de cinco objetivos a largo plazo: (a) Aumentar la participación de la facturación de microcrédito del total de cartera financiera en el país, pasando del actual 1.4% en 2014 al 10% a 2025; (b) Desarrollar tres productos de microcrédito nuevos en los próximos 5 años para los sectores agro, industria, y transporte del país. En 2014 el microcrédito no tiene una destinación específica por sector; (c) A 2025, reducir en 10% anualmente el índice de reestructuraciones de crédito, morosidad, nivel de castigo, y venta de cartera en el Sector Microcréditos en Colombia. En diciembre de 2014 se encontraba en un 60% sobre el total de la cartera de microcrédito; (d) A 2025, incrementar en 10% anual, la participación del microcrédito en los indicadores de inclusión financiera en el país. Según el Banco de la República de Colombia, en 2013 la participación fue 5.9%; (e) A 2025, incrementar la presencia de capacitación en educación financiera del país en un 5% anual sobre el total de población mercado objetivo de microcrédito. En 2014, se han capacitado 6,390 personas de acuerdo con el reporte de la Banca de Oportunidades. Finalmente, en el presente estudio, se muestra un análisis de la situación general del Sector Microcréditos en Colombia, sus antecedentes, una evaluación de los factores externos e internos y la influencia que tienen en este. Asimismo, muestra un análisis de los factores internos, de los intereses, y de los objetivos a largo plazo. Identifica las fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas para posteriormente proponer un plan estratégico integral que permita potencializar el futuro del Sector / The Microcredit Sector in Colombia is focused especially on supporting the disadvantaged population through financing of business projects and financial education. Its aims are to reduce poverty levels in the country, stimulate the economy, boost banking, and even attract foreign investors. This is the reason why the development of a strategic plan based on research, analysis, and study of the current situation of Microcredit institutions in Colombia Sector is proposed. From the above, it's proposed a set of objectives and strategies adjusted to the new market prospects seeking to strengthen the Sector, which has high growth potential and diverse challenges to become a benchmark for other countries. These challenges include: (a) generate greater customer value by supporting the implementation of their projects; (b) speed up response times; (c) implement financial training programs for users; and (d) to characterize customer service with transparent, friendly, cordial, and respectful communication. Moreover, the Colombian national government shows significant interest in maintaining the growth and expansion of institutions that offer Microcredit, such as banks, corporations, cooperatives, NGOs, microfinance companies, among others; because it is a sector that generates direct jobs and provides opportunities for entrepreneurs, thereby enabling to reduce poverty indicators and generate greater dynamism to the Colombian economy contributing to one of the challenges of the Colombian Government. Therefore, it is encouraging that the Sector through strategic actions that include the development of new services, differential customer care, training, and use of innovative tools, favor increasing market share, reducing delinquency rates, loan restructurings, and portfolio sales. It is essential to ensure the effectiveness and efficiency of management through control, measurement, and the proposal of the five long-term goals for the survival of the Sector and the benefits that can be achieved: (a) Achieve a market share of 10% for total Microcredit turnover by 2025; market share was 1.4% in 2014; (b) Develop three new Microcredit products in the next five years for the country sectors: agriculture, industry, and transportation; Microcredit has no specific destination by sector in 2014; (c) Decrease debt restructuring, nonperforming loans, write-off, and sale portfolio index, by 10% per year until 2025 in the Microcredit Sector in Colombia; this index was 60% of total Microcredit portfolio in December 2014; (d) Increase the micro indicators share of financial inclusion in the country by 10% per year until 2025; according to Banco de la República de Colombia, the share was 5.9% in 2013; (e) Increase the presence of financial education in the country by 5% per year over the total population Microcredit market until 2025; 6,390 people have been trained according to the report of Banca de Oportunidades in 2014. Finally, this study shows an analysis of the overall situation of the Microcredit Sector in Colombia, his background, an assessment of external and internal factors and the influence they have on this. It also shows an analysis of: internal factors, interest, and long-term goals; and identifies the strengths, weaknesses, opportunities, and threats to subsequently propose a comprehensive strategic plan to potentiate the future of the Sector / Tesis

El Caso de Estudio TELVICOM: Enfrentando el Futuro plantea el dilema de una empresa comercializadora de bienes y servicios relacionados con soluciones para la comunicación audiovisual en tres segmentos del mercado: Broadcasting (audio y vídeo profesional), Institucional (principalmente hoteles y centros educativos) y Equipos semi-profesionales de audio y vídeo (venta a clientes directos o a través de distribuidores). Con sus 19 años en el mercado y una facturación promedio de diez millones de dólares, Telvicom comenzó con el impulso de sus tres socios que, en aquel momento, dejaban su empleo en la empresa Carsa que representaba a la marca Sony en Perú. El rápido y constante crecimiento caracterizaron el desempeño de Telvicom; sin embargo, en los últimos años sus ventas se reducen debido a, básicamente, cambios en el entorno tales como, evolución tecnológica de los equipos, nuevos canales de comunicación publicitaria (redes sociales, entre otros) que debilitan el negocio de sus principales clientes o multiplicidad de pequeños nuevos competidores entrantes. Así, es el momento de redefinir la dirección estratégica de la empresa para evitar salir del mercado o ser absorbida por sus competidores. La finalidad del Caso de Estudio es apoyar al entendimiento del curso Dirección Estratégica en lo referente a la sección Estrategias en Acción en la cual se busca que el estudiante lea artículos de estrategia con líneas de pensamiento diferentes, establezca comparaciones entre ellas, determine ventajas y desventajas y desarrolle un sentido crítico al respecto. Basado en los hechos y en la descripción del entorno, el Caso de Estudio motiva la discusión en clase llevando al alumno a ejercitar su conocimiento sobre estrategias competitivas a partir de la comparación estrategias definidas por la capacidad de adaptación al entorno, estrategias definidas por la actitud frente a los competidores y estrategias genéricas destinadas a la generación de ventajas competitivas. Para la elaboración del Caso de Estudio, se analizó en la Nota Técnica diversa información bibliográfica generada a lo largo de la historia, y luego de hacer un resumen de las opiniones acerca del tema, el Caso de Estudio se centra en tres principales fuentes teóricas con tipologías estratégicas claramente definidas para el desarrollo de la discusión: Michael Porter: Tipología enfocada en las ventajas competitivas de la empresa y su adquisición y ejercicio dentro de su entorno: liderazgo de costos, diferenciación, y enfoque (en costos o en diferenciación). Philip Kotler: Tipología enfocada en la posición de la empresa en el mercado y su actitud frente a sus competidores: líder, seguidor, retador y especialista. Raymond Miles y Charles Snow: Tipología enfocada en la capacidad de adaptación de la empresa a su entorno y su orientación estratégica: prospectiva, defensiva, reactiva y analizadora. Finalmente, el Caso de Estudio TELVICOM: Enfrentando el Futuro fue probado en clase y se confirmó su relevancia para ser utilizado al servicio tanto de alumnos como profesores. Resultó de utilidad para la profundización de conocimientos, la estructuración de ideas y la dinámica de laboratorio que permite una vivencia cercana a la realidad. / The Case Study TELVICOM: Facing the Future raises the dilemma of a marketing company of goods and services related to solutions for audiovisual communication in three market segments: Broadcasting (professional audio and video), Institutional (mainly hotels and educational centers) and Semi-professional audio and video equipment (sale to direct customers or through distributors). With 19 years in the market and an average turnover of ten million dollars, Telvicom began with the momentum of its three partners who, at that time, left their employment in the company Carsa that represented the Sony brand in Peru. The rapid and constant growth characterized the performance of Telvicom; However, in recent years their sales are reduced due to, basically, changes in the environment such as technological evolution of the equipment, new channels of advertising communication (social networks, among others) that weaken the business of its main customers or multiplicity of small new entrants. Thus, it is time to redefine the strategic direction of the company to avoid leaving the market or being absorbed by its competitors. The purpose of the Case Study is to support the understanding of the Strategic Management course in relation to the Strategies in Action section in which the student is asked to read strategic articles with different lines of thought, establish comparisons between them, determine advantages and disadvantages and develop a critical sense about it. Based on the facts and the description of the environment, the Case Study motivates the discussion in class leading the student to exercise their knowledge on competitive strategies from the comparison strategies defined by the ability to adapt to the environment, strategies defined by the attitude in front of the competitors and generic strategies destined to the generation of competitive advantages. For the elaboration of the Case Study, the Technical Note analyzed various bibliographic information generated throughout the history, and after making a summary of the opinions about the topic, the Case Study focuses on three main theoretical sources with clearly defined strategic typologies for the development of the discussion: Michael Porter: Typology focused on the competitive advantages of the company and its acquisition and exercise within its environment: cost leadership, differentiation, and focus (in costs or differentiation). Philip Kotler: Typology focused on the position of the company in the market and its attitude towards its competitors: leader, follower, challenger and specialist. Raymond Miles and Charles Snow: Typology focused on the ability of the company to adapt to its environment and its strategic orientation: prospective, defensive, reactive and analytical. Finally, the Case Study TELVICOM: Facing the Future was tested in class and confirmed its relevance to be used at the service of both students and teachers. It was useful for the deepening of knowledge, the structuring of ideas and the dynamics of the laboratory that allows for an experience close to reality. / Tesis