Bakgrund Små familjeägda aktiebolags styrelsesammansättning brukar kännetecknas av en överlappning mellan familjen och företaget. Små företag har ofta inte råd med det antal kompetenta styrelseledamöter som de har behov av och kan därmed gå miste om viktig information, kompetens och erfarenheter som en extern styrelseledamot kan bidra med. Vidare har tidigare forskning visat att externa styrelseledamöter kan tillföra ett främmande inslag i familjeföretaget vilket kan ge en känsla som innebär förlust av kontroll. Slutligen kan det anses finnas brister i tidigare forskning då små företag har undersökts i mindre utsträckning. Forskningsfrågor Vad är det som avgör varför små familjeföretag väljer att tillsätta externa styrelseledamöter eller inte? Syfte Syftet är att genom kvalitativa intervjuer förklara små familjeföretags tillsättande av externa styrelseledamöter. Metod Studien har byggts på en kvalitativ metod med semistrukturerade intervjuer som genomförts med tio VD:ar i tio små svenska familjeägda aktiebolag. Teoretisk referensrams Den teoretiska referensramen bygger på en trecirkelmodell som beskriver familjeföretags överlappande system. Avslutningsvis ges en överblick av styrelser samt beskrivs agentteorin och stewardshipsteorins förhållande till externa styrelseledamöter. Empiri De tio genomförda intervjuernas resultat presenteras under fyra teman och tabeller. Analys Analyskapitlet har genomförts med stöd av den teoretiska referensramens olika delar. Slutsats 0Vår slutsats är att den viktigaste egenskapen hos en extern styrelseledamot är dess kompetens och erfarenhet. En annan viktig faktor som avgör valet är för att få en s.k. input, en extern syn på verksamheten och någon att bolla idéer med. I och med tillsättandet har många av företagens styrelsearbeten övergått från passivt till aktivt styrelsearbete och de intervjuade företagarna ser endast positivt på tillsättandet. / Background Small family-owned limited liability company board composition is usually characterized by an overlap between the family and the company. Small businesses often can’t afford the number of qualified board members that they have in need and can thus miss important information, expertise and experience as an external board member can contribute. Furthermore, previous research has shown that outside directors can bring a foreign element in the family business which can give a sense involving loss of control. Finally, it is considered to be flaws in previous research when small companies have been investigated to a lesser extent. Research questions What is it that determines why small family businesses choose to appoint outside directors, or not? Purpose The purpose is that through qualitative interviews explain small family companies appointment of external board members. Method The study has been built on a qualitative approach with semistructured interviews conducted with ten CEOs of ten small, familyowned companies. Theory The theoretical framework is based on a threecircelmodel that describs the overlapping systems in family business. Finally it is an overwiev of boards and a explanation about the agency theory's and stewardship theory’s relation to the external board members. Empiricism The ten completed interview results are presented under four themes and tables. Analysis The analysis chapter has been implemented with the support of the theoretical framework different parts Conclusion Our conclusion is that the main feature of an external director is its expertise and experience. Another important factor that determines the choice is to get a so-called input, an external view of the business and someone to bounce ideas with. After the appointment many boards have worked in shift from passive to active and the interviwed businessowners only look positive on the appointment.

Familjeägda företag har oftast en styrelse bestående av ägare och i vissa fall, någon eller några familjemedlemmar till ägaren. Detta kan bidra till att styrelsen inte når sin fulla potential. Ett flertal forskare inom verksamhetsstyrning och familjeföretag argumenterar för vikten av att tillsätta externa ledamöter till familjeföretags styrelser. Detta verkar dock inte vara helt oproblematiskt. Syftet med denna studie var att undersöka om det är motiverat för ett litet eller medelstort familjeföretag att tillsätta externa ledamöter i sin styrelse. Den empiriska datan har inhämtats dels från en kvantitativ datainsamling i form av en enkätundersökning, dels från en kvalitativ datainsamling i form av sex djupgående intervjuer med ägare av familjeföretag, interna och externa styrelseledamöter samt en person med mångårig erfarenhet av styrelsearbete. En slutsats från denna studie är att externa ledamöter kan innebära en kompetenshöjning som kan vara nyttig för många företag, dock är det viktigt för en ägare av ett familjeföretag att veta vad denne vill få ut av en extern ledamot. Vidare kan externa ledamöter bidra med en objektivitet och ett breddat nätverk vilket talar för att det skulle vara motiverat att tillsätta externa ledamöter i familjeföretag. Samtidigt har dock externa ledamöter en sämre insyn i företaget jämfört med interna ledamöter, och de är därför inte alltid kapabla att fatta de beslut som är mest gynnsamma för verksamheten. / The family-owned companies usually have a board consisting of owners and, in some cases, one or more family members of the owner. Because of this the board may not reach its full potential. A number of researchers in operations management and family business argues for the importance of adding external directors to the family business boards. This may however not be entirely unproblematic. The purpose of this study was to research whether it is relevant for a small or medium-sized family business to appoint outside directors on its board. The empirical data has been collected from a quantitative data collection in the form of a questionnaire, and from a qualitative data collection in the form of six in-depth interviews with owners of family businesses, internal and external board members and a person with many years of experience from board work. One conclusion from this study is that externally appointed directors can bring competence and experience to the board that may be useful for many companies. However, it is important for an owner of a family business to know what they want to get out of an external board member. Furthermore, external members contribute with objectivity and an expanded network, which suggests that it would be relevant to appoint external directors of the family business. However, external board members often have less insight into the company compared to internal board members, and therefore are not always better equipped to make the decisions that are most favorable to the business.