<p>Bakgrund: Mycket finns skrivetkring strategiarbete i större företag men míndre om hur små företag tänker och agerar strategiskt. Därför är det av vikt att öka kunskapen om hur det strategiska arbetet bedrivs i dessa företag, för den akademiska världen, företagarna själva samt deras intressenter. </p><p>Syfte: Denna uppsats syftar till att bidra med kunskap om och förståelse för småföretagarnas strategiska arbete. </p><p>Genomförande: Företagsledaren i småföretag är den person som enskilt har mest makt att påverka företagets handlingar. Uppsatsen baseras därför på en kvalitativ undersökning av företagare i 14 sörmländska småföretag. Den teoretiska referensramen behandlar främst litteratur kring strategi och kognition. </p><p>Resultat: Hur det strategiska arbetet bedrivs i småföretag beror på företagsledarens strategiska tänkesätt. Det strategiska tänkesättet formas av företagsledarens kognitiva strukturer och avgör hur företaget och dess omgivning uppfattas av företagsledaren. Detta får till följd att företagsledare verksamma inom samma bransch kan uppfatta branschen olika och agera strategiskt olika utifrån detta. Inom sin bransch kan de dock vara lika framgångsrika.</p>

Bakgrund: Mycket finns skrivetkring strategiarbete i större företag men míndre om hur små företag tänker och agerar strategiskt. Därför är det av vikt att öka kunskapen om hur det strategiska arbetet bedrivs i dessa företag, för den akademiska världen, företagarna själva samt deras intressenter. Syfte: Denna uppsats syftar till att bidra med kunskap om och förståelse för småföretagarnas strategiska arbete. Genomförande: Företagsledaren i småföretag är den person som enskilt har mest makt att påverka företagets handlingar. Uppsatsen baseras därför på en kvalitativ undersökning av företagare i 14 sörmländska småföretag. Den teoretiska referensramen behandlar främst litteratur kring strategi och kognition. Resultat: Hur det strategiska arbetet bedrivs i småföretag beror på företagsledarens strategiska tänkesätt. Det strategiska tänkesättet formas av företagsledarens kognitiva strukturer och avgör hur företaget och dess omgivning uppfattas av företagsledaren. Detta får till följd att företagsledare verksamma inom samma bransch kan uppfatta branschen olika och agera strategiskt olika utifrån detta. Inom sin bransch kan de dock vara lika framgångsrika.

Denna studie behandlar controllern och dess roll. Då controllerrollen upplevs som väldigt diffus är syftet att förtydliga vad en controller är genom att använda begreppen bönräknare och företagspartner. Den teoretiska referensramen tar upp teorier från centrala författare inom området, bland annat Lindvall, Mattsson, Frenckner och Samuelson. Studien är en kvalitativ studie och utfördes på Saab AB i Arboga. Totalt åtta stycken djupintervjuer genomfördes med både controllers och icke-controllers för att på detta sätt kunna få en djupare förståelse för controllerrollen. Urvalet av de åtta intervjupersonerna är ett icke-sannolikhetsurval i form av ett bekvämlighetsurval och även ett snöbollsurval. Vid intervjutillfällena användes semistrukturerade intervjuer med en intervjuguide. Detta för att ha friheten att kunna anpassa intervjuerna utifrån de olika personerna som intervjuades och på det sättet kunna fokusera på det de enskilda personerna tyckte var intressant. Genomgående i studien behandlas följande områden: definition, utbildning, egenskaper, arbetsuppgifter, förändringar i omvärlden och framtiden för controllern. Resultatet av vår studie visar att företagspartnerrollen och bönräknarrollen till viss del finns, men att även en ytterligare roll verkar infinna sig, en så kallad kompetensrelationsroll. / This study discusses the controller and its role. Since the role of the controller is perceived as very diffuse, the study aims to clarify what a controller is by using the concepts bean counter and business partner. The theoretical framework discusses theories from key writers in the area, including Lindvall, Mattsson, Frenckner and Samuelson. The study is a qualitative study and was conducted at Saab AB in Arboga. A total of eight interviews were conducted with both controllers and non-controllers to gain a deeper understanding of the role of the controller. The selection of the eight interviewees is a non-probability sample in the form of a convenience sample and it is also a snowball sampling. During the interview sessions we used semi-structured interviews with an interview guide. This way we had the freedom to customize the interviews according to the people interviewed and thus we were able to focus on what the individuals thought was interesting. Throughout the study, the following areas are addressed: the definition, education, personality traits, tasks, changes in the surrounding world and the future of the controller. The results of our study show that the business partner role and the bean counter role both still exist, but also an additional role seems to appear, a so-called competence relationship.