I samband med Covid-19-pandemins utbrott 2020 skedde många förändringar i arbetslivet. En av de största förändringarna var att många verksamheter som inte tidigare arbetat på distans var tvungna att skicka hem sina anställda. Detta skapade nya förutsättningar för både ledare och medarbetare, inte minst när det kom till hälsofrämjande insatser. I denna studie har det undersökts vilka utmaningar och möjligheter ledare med personalansvar möter när det kommer till att leda hälsofrämjande på distans. Forskning om hur ledare upplever detta är sällsynt varvid denna studie har haft som avsikt att bidra med ny kunskap inom området. De tre delarna av hälsofrämjande ledarskap - att organisera hälsofrämjande aktiviteter, stödjande ledarskapsstil samt utveckla en hälsofrämjande arbetsplats - har använts för att skapa struktur genom studien. Transkriberingen från åtta semi-strukturerade intervjuer har kodats och tematiskt analyserats med hjälp av tidigare teorier kring hälsofrämjande ledarskap och distansarbetets möjligheter och utmaningar. Studien har flera nyckelresultat. En utmaning varit att hitta nya former för att organisera hälsofrämjande aktiviteter. En annan utmaning har varit att kommunikationen med medarbetarna förändrats och det därmed blivit svårare för ledarna att “känna in” hur medarbetarna mår. Studien har visat att distansarbetet därför utmanat och påverkat ledarna att vara mer relationsinriktade och ledarna har upplevt att de fått lägga mer tid och resurser på emotionella insatser. Ytterligare resultat visar att medarbetarnas förmåga att leda sig själva har fått ökad betydelse. Därav har ledarskapet utmanats till att bli mer individualiserat stöttning till självledarskap har använts i större omfattning då det setts som en möjlighet att öka medarbetarnas delaktighet i det hälsofrämjandet arbetet. Bra kommunikation, mer kommunikation, tydlig struktur och en sedan tidigare väl inarbetad kultur är delar som ledarna upplevt möjliggjort det hälsofrämjande ledarskapet på distans. De flesta av ledarna har också upplevt att distansarbetet möjliggjort mer än utmanat det hälsofrämjande ledarskapet när det kommer till att skapa balans mellan arbete och fritid. I bredare perspektiv har studiens slutsatser bland annat varit att ledarna behöver ha kreativitet att bevara och att hitta nya former för hälsofrämjande aktiviteter som fungerar vid distansarbete, samt förmåga att inspirera och motivera till medarbetarnas individuella ansvar och deltagande i hälsofrämjande arbete. Studien har även pekat på att distansarbetet ställt krav på en större emotionell förmåga vilket kan vara viktigt att tänka på vid rekrytering av framtidens hälsofrämjande ledare. / In 2020 the Covid-19 pandemic forced significant changes to work life. One of the most crucial changes was the increasing number of workers who started to work remotely. This created a new basis for both employees and leaders, not least when it came to efforts aimed at promoting health. This study has therefore examined the opportunities and challenges faced by leaders responsible for efforts promoting remote-based health in personnel. Research showing leaders' experience in this matter is sparse, thus the aim of this study is to bring new knowledge to this field. Three different aspects have been focused on regarding health-promoting leadership: organizing health promoting activities; supportive leadership; and creating a health-promoting workplace. Transcripts from eight semi-structured interviews have been coded and thematic analyzed using theories of health-promoting leadership and challenges and possibilities arising when working remotely. The study has several key findings. One challenge has been to find new forms of health-promoting activities. A further finding revealed that the communication with the employees has changed, and it has therefore been more difficult for the leaders “to sense” the wellbeing of their employees. Furthermore, the results showed that working remotely challenged the leaders’ needs for more relationship-oriented health-promoting leadership and leaders experienced they spent more time and effort on emotional interventions. Another finding was that the workers' ability to self-leadership has been given increased meaning. Hence leadership has been challenged to become more individualized and supportive to self-leadership to encourage employees’ participation in health-promoting work. More and better communication, transparent and clear routines of the working structure and incorporated organizational culture have all helped the leaders to continue their health-promoting leadership when working remotely. Most of the leaders also experienced that working remotely has enabled, rather than challenged, health-promoting leadership regarding the creation of work/private life balance. In a broader perspective the conclusions of this study have been that leaders need creativity to preserve and find new forms of health-promoting activities suitable for remote work. Leaders also need the ability to inspire and motivate the workers to have a sense of individual responsibility for taking part in and creating a health-promoting work-place. The study also shows leading workers remotely demands more emotional capacity which is an important indication for recruiters of future health promotion leaders.