Cette thèse s’intéresse au rôle de l’espace en tant qu’outil et enjeu de pouvoir dans le processus de développement des organisations alternatives. Plus spécifiquement, elle examine dans quelle mesure la production d’un espace peut contribuer à la création et à la pérennisation d’une organisation alternative. Pour répondre à cette question, nous menons une étude de cas unique auprès des lieux intermédiaires franciliens dans le secteur du théâtre français. Celui-ci est dominé par deux modèles organisationnels : le théâtre privé marchand et le théâtre public non marchand. Les lieux intermédiaires cherchent à imposer un troisième modèle qui ne relèverait ni du privé ni du public mais de ce qu’ils appellent le tiers secteur. En conjuguant entretiens semi-directifs, observation et données secondaires, nous montrons que ces organisations produisent différents types d’espaces – à la fois individuels et collectifs – à différentes échelles. Cette combinaison permet aux lieux intermédiaires d’être mobiles et de résister aux réactions hostiles de l’espace dominant et ainsi de se pérenniser. / This thesis analyses how the production of space helps to create and sustain alternative organizations. In this study, space is seen as a source of power. In order to answer this question we conduct a single case study: the intermediary places in the French theatre sector. Two organizational models prevail in this sector: the lucrative private sector and the public non-profit one. Intermediary places tend to establish a third model neither private nor public: third sector organizations. We combine semi-structured interviews, observations and secondary data. We show alternative organizations produce different type of individual and collective spaces on multiple scales. Thanks to this combination, intermediary places become mobile and more resistant to dominant space reactions. They are most likely to sustain themselves.

Les organisations alternatives (OAs) s’opposent au quotidien à des formes traditionnelles d’organisation du travail. Les valeurs de solidarité, d’autonomie, d’engagement et d’inclusion constituent généralement leur raison d’être. Par conséquent, les profits s’imposent comme un moyen de répondre adéquatement à ces valeurs plutôt que comme une fin en soi. Ce positionnement fait en sorte que les OAs entrent fréquemment en dissonance avec des éléments structurels et idéologiques du système sociopolitique et économique capitaliste néolibéral. Les tensions dialectiques représentent un cadre théorique pertinent pour comprendre comment les membres d’OAs vivent et gèrent ces éléments qui entrent en opposition de manière dynamique dans les discours. L'analyse, basée sur des entretiens avec onze membres d'OAs, révèle quatre tensions principales : une tension interne/externe, une tension individuelle/collective, une tension rigidité/flexibilité et une tension inclusion/exclusion. Les tensions laissées ouvertes, lorsqu’on ne cherche pas à les résoudre hâtivement, peuvent stimuler le dialogue et favoriser le partage, l’implication des membres et l’innovation sociale. Toutefois, l’ambigüité et le désordre dans le sens et les interprétations constituent également un terrain propice à l’émergence de hiérarchies informelles et d’un contrôle normatif dont la force coercitive se trouve dans les valeurs fondamentales défendues. / Alternative organizations (AOs) oppose themselves from traditional forms of work organization on a day-to-day basis. Values of solidarity, autonomy, social responsibility and inclusion generally guide how organizing occurs. Consequently, members of AOs accept profits only insofar as they enable the organization to live out these values rather than as an end in themselves. This perspective is frequently in dissonance with the ideology and practices of the neoliberal socio-political and economic system. Dialectical tensions represent a relevant theoretical framework for understanding how those who work in AOs experience and manage these tensions, which play out dynamically in organizational interactions and discourses. The analysis, based on interviews with eleven members of AOs, reveals four main tensions: an external/internal tension; a rigidity/flexibility tension; an individual/collective tension; and an inclusion/exclusion tension. When tensions are left open, rather than being quickly resolved, they can stimulate dialogue and foster sharing, inclusiveness, and social innovation. However, paradoxes, ambiguity, and disorder in meaning and interpretations are also a breeding ground for informal hierarchies and normative control whose coercive force is found in the core values defended.