<p>Aim: This thesis has been conducted after approval of Swedbank, for comparing their services with those of Rabobank. The study aimed finding differences between Swedbank’s and Rabobank’s services. Within the subject services, the study has aimed towards finding the differences –and similarities between the services marketing mix of Swedbank and Rabobank. The study also focused on the activities held in order to support the services marketing mix.</p><p>Method: The empirical findings were gathered by use of both written –and telephone interviews. Keywords were written down during the telephone interview and later constructed into full sentences. Data taken from the written interviews was viewed and re-written into complete sentences. The data has been analyzed with use of the literature review.</p><p>Result & Conclusions: Both Swedbank and Rabobank seem to have a highly similar services marketing mix. Small differences were found in marketing research, products, marketing communication, Human Resources Management and servicescape. In all these aspects it showed that Swedbank uses a more personal approach than Rabobank.</p><p>Suggestions for future research: The thesis’ focus has been on the services marketing mix of Swedbank and Rabobank in general. This allowed the research to go more in-depth than other subjects in the services marketing mix. To get a more clear view on the supporting methods both Swedbank and Rabobank use to support its services marketing mix, future research could be focused on the historical development of both banks which has developed the bank’s ways of doing business, the price development methods in detail, the segmentation process, the marketing communication campaigns of both Swedbank’s –and Rabobank’s internet banking, service development process and corporate identity strategy. It would also be interesting to compare these banks with their competitors in order to discover why Swedbank and Rabobank stand out more than their competitors.</p><p>Contribution of the thesis: This thesis compared two of the largest banks in both home countries and shows the implications of successful services marketing mixes. This thesis is useful for financial banks and other related financial service institutions.</p>

Aim: This thesis has been conducted after approval of Swedbank, for comparing their services with those of Rabobank. The study aimed finding differences between Swedbank’s and Rabobank’s services. Within the subject services, the study has aimed towards finding the differences –and similarities between the services marketing mix of Swedbank and Rabobank. The study also focused on the activities held in order to support the services marketing mix. Method: The empirical findings were gathered by use of both written –and telephone interviews. Keywords were written down during the telephone interview and later constructed into full sentences. Data taken from the written interviews was viewed and re-written into complete sentences. The data has been analyzed with use of the literature review. Result &amp; Conclusions: Both Swedbank and Rabobank seem to have a highly similar services marketing mix. Small differences were found in marketing research, products, marketing communication, Human Resources Management and servicescape. In all these aspects it showed that Swedbank uses a more personal approach than Rabobank. Suggestions for future research: The thesis’ focus has been on the services marketing mix of Swedbank and Rabobank in general. This allowed the research to go more in-depth than other subjects in the services marketing mix. To get a more clear view on the supporting methods both Swedbank and Rabobank use to support its services marketing mix, future research could be focused on the historical development of both banks which has developed the bank’s ways of doing business, the price development methods in detail, the segmentation process, the marketing communication campaigns of both Swedbank’s –and Rabobank’s internet banking, service development process and corporate identity strategy. It would also be interesting to compare these banks with their competitors in order to discover why Swedbank and Rabobank stand out more than their competitors. Contribution of the thesis: This thesis compared two of the largest banks in both home countries and shows the implications of successful services marketing mixes. This thesis is useful for financial banks and other related financial service institutions.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN DE PERSONAS Y DINÁMICA ORGANIZACIONAL / Las organizaciones atraviesan diferentes ciclos a lo largo de su existencia; crisis económicas, fusiones, adquisiciones, etc., a las cuales deben ir adaptándose cada vez más rápido debido al contexto globalizado en el que se encuentran insertos hoy en día. Sin embargo hay un desafío constante para el éxito en estas distintas etapas de su transformación: la gestión de personas. Rabobank Chile enfrenta importantes desafíos económicos influenciados por las fuertes presiones regulatorias tanto de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras en Chile, como también del Banco Central Europeo y el Banco Central Holandés. A lo anterior se suman los eventos climáticos en Chile que han ocasionado grandes pérdidas para nuestros clientes agrícolas, las cuales se traducen en bajas de inversión, renegociación de sus créditos o el no pago de estos. Adicionalmente el panorama económico actual tampoco se ve muy auspicioso ni favorecedor de las inversiones, debido principalmente a la gran incertidumbre de las reformas a aplicarse en Chile y de la desaceleración económica de países desarrollados. Como antecedente adicional, Rabobank Chile ha estado enfrentando un largo y complejo proceso de reestructuración, el cual comenzó en el año 2012 con la redefinición de la estrategia comercial. Esta redefinición respondió a los desafíos que estaba enfrentando la empresa en ese momento y la misión y visión de Rabobank Group. Ello derivó en la especialización y foco en el sector agroindustrial, en el cierre de productos de alto riesgo en donde Rabobank no poseía el dominio del mercado (por ejemplo leasing y factoring), y en la salida de los clientes que no eran parte de la agroindustria. De esta manera se busca poder posicionarse en Chile como el banco de nicho agrícola más especializado y entendido en la materia, el cual participa del desarrollo global de la industria agroalimenticia. El proceso anteriormente mencionado conllevó una gran salida de colaboradores, redefinición de la estrategia comercial, de la estructura y funciones dentro de la organización, lo cual ha generado una gran sensación de incertidumbre y ansiedad, que se tradujo en un incremento de las renuncias de profesionales de diferentes niveles. La organización en Chile no se ha visto libre de factores externos que han dificultado aún más la gestión. La apertura de nuevos bancos internacionales en Chile, el ingreso de bancos a la agrícola, incremento en las regulaciones locales e internacionales, la desaceleración económica, entre otras, han impuesto el desafío de ir orientándose a ser cada vez más eficientes en los costos y, en definitiva generar más ingresos con menos recursos. Sin embargo, a pesar de que el proceso de reestructuración logró algunas de las eficiencias esperadas, la situación económica de la empresa, de la industria y del país, han obligado a rediseñar nuevamente su estrategia comercial, replanteándose el modelo de negocios completamente. Con estos antecedentes Rabobank Chile ha decidido devolver la licencia bancaria y limitar el negocio en Chile a la prestación y asesoría de servicios financieros, eliminando variados productos que no se podrían comercializar al no ser Banco, y transfiriendo la cartera de clientes. Durante el año 2015 se estuvo trabajando fuertemente en la redefinición de la estrategia comercial y el modelo de negocios. Esta estrategia indica el detalle de productos, definición de clientes, y estructura organizacional. Desde el punto de vista de la Gestión de Personas, son muchos los frentes que se deben abordar para que este proceso de trasformación sea exitoso. Estos frentes van desde el apoyo en la definición de una óptima estructura organizacional, identificando las personas y posiciones claves para el nuevo negocio, hasta la ejecución del proceso de reestructuración. Todo ello con un adecuado soporte comunicacional. La organización ha decidido adoptar una estrategia comunicacional interna focalizada en la transparencia. Es por ello que desde principios de 2015 se informó abiertamente que se estaba evaluando una nueva estrategia de negocio, de la cual se fue informando sus avances permanentemente. Por cierto, esta transparencia, no ha disminuido el nivel de ansiedad de los colaboradores, por lo que mantenerlos comprometidos y focalizados en sus labores, es un gran desafío. Como conclusión, Rabobank ha determinado cerrar sus operaciones como banco, mediante la devolución de la licencia bancaria, y transformándose en una empresa de servicios financieros, enfocada solo en el producto de créditos. Para el desarrollo de esta transición se ha desarrolla el llamado Proyecto Montaña (Project Mountain), el cual abarca todos los ámbitos involucrados en este gran proyecto de transformación. Dentro de este proyecto se han determinado 3 hitos esenciales, los cuales también marcan las etapas de desvinculación de los colaboradores relacionados. Para enfrentar este período de transición se visualizan dos temáticas fundamentales desde el punto de vista de Gestión de Personas. Por un lado el diseño de los planes de salida y apoyo de los colaboradores que deban abandonar la empresa, como también la estrategia para mantener y reforzar el compromiso de los empleados que se seguirán requiriendo en el nuevo negocio. Este proyecto de título se enfocará en el diseño del plan de salida y apoyo orientado a los colaboradores que sean desvinculados de la organización, en las diferentes etapas de la transición. / 2020-01-30