Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión de Personas y Dinámica Organizacional / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento / La contribución que hacen las Áreas de Gestión de Personas, al cumplimiento de los objetivos de la organización en la actualidad, se considera como un referente de éxito. Por ese motivo, surge el interés por desarrollar el presente proyecto, con el objetivo de analizar el rol que tiene actualmente el Área de Gestión de Personas de una Institución Universitaria en Chile, en relación a las exigencias y desafíos de un contexto cambiante, identificando las expectativas de los funcionarios, pero además incorporando a esta información la noción que tienen los miembros de la misma en el ejercicio de su rol. Para ello, se considera como eje transversal teórico de la investigación al Rol, el que es abordado desde dos perspectivas teóricas; por una parte las cuatro metáforas desarrolladas por Dave Ulrich, en donde caracteriza el rol del área a través de los roles: Socio estratégico, Experto administrativo, Adalid de los empleados y el Rol de Agente de cambio. Y por otro lado, el Análisis del Rol Organizacional (ARO) como un aporte socio analítico, que permitirá conocer el rol de los miembros del área, a través de la aproximación psicoanalítica de organización‐enla‐ mente, como una forma de comprensión total de lo que se vivencia en la organización. La metodología que se aplica para la recolección de datos es a través de un enfoque mixto, que contiene: un análisis documental de las estrategias organizacionales y del área, una entrevista no estructurada con una autoridad de la Facultad, la aplicación de la técnica de Dibujo‐en rol a los miembros del área y por último el análisis de una encuesta dirigida a los funcionarios de la Facultad. La investigación permitió conocer que el rol principal que se requiere desde las autoridades de la Facultad para el área, es el rol estratégico, por el aporte que desde este ámbito se provee tanto a la creación de valor de los procesos como al cumplimiento de los objetivos organizacionales, lo que correspondería a convertirse en un rol de socio estratégico; respecto a la noción del rol de los miembros del área, ésta es percibida como administrativa, por el aporte que se realiza en atención a las necesidades laborales y personales a los empleados, lo que se asociaría con los roles de experto administrativo y adalid de los empleados, respectivamente; en cuanto a las expectativa de los funcionarios, es que el AGP sea un área experta en sus funciones y que participe con el cuidado de las personas, estos dos últimos roles de cierta forma se condicen con la noción del rol que tienen los miembros del área en el desarrollo de su ejercicio profesional

Seminario para optar al grado de Ingeniero Comercial, Mención Administración / No autorizada por el autor para ser publicada a texto completo / La descripción de cargo cumple un objetivo adaptable a cualquier tipo de organización y es la base para otros procesos de gestión de personas. Por un lado dan fronteras de autoridad, definen tareas a realizar, organigramas y jerarquías para los trabajadores. Permitiendo además corroborar la real alineación de los trabajadores con lo que busca la empresa como objetivo. El Arrayán ferretería solicita apoyo con esta tesis buscando comenzar a formar y profesionalizar el departamento de Gestión de Personas actual de la empresa, basándose en el uso de la herramienta de descripción de cargo como una primera parte de este proceso y pensando en seguir aplicando nuevas herramientas que puedan desprenderse de esta. La empresa espera seguir creciendo y adquiriendo nuevas practicas en base a la ya desarrollada que la hagan mas sustentable en el tiempo. Se busca con esta tesis ser un real apoyo para el Arrayán como para cualquier posible lector de este trabajo. Aportando conocimiento aplicado en las herramientas de Gestión de Personas y buscando dar una solución concisa a la necesidad de el Arrayán Ferretería de mejorar el área.

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión de Personas y Dinámica Organizacional / Cuando hablamos del rol en los contextos públicos y sociales nos referimos constantemente a un concepto que se forja en la interacción y socialización con el sistema laboral con el cual se participa y en el cual se es miembro. Sin embargo este “concepto” no es estático, sino que por el contrario es dinámico y personal, no es un elemento objetivo que exista en la realidad sino más bien es un constructo mental que la persona forja a partir de las relaciones que establece con el medio el cual integra. Es por tanto a través de este constructo que la persona edifica que deriva en comportamientos que pueden ser observados, es así que desde lo conductual se pone de manifiesto su construcción de rol. La importancia de tomar conciencia de nuestro rol en los sistemas laborales que nos desenvolvemos radica en quienes somos, en analizar nuestros propio principio regulador y como nos vamos comportando de acuerdo al rol que cumplimos. El mundo organizacional y laboral muchas veces se vuelve automático dada las exigencias diarias que obedecen más bien a la contingencias que surgen, estas mismas contingencias muchas veces son estresores constantes para la persona, volviéndose en un ser automático al realizar acciones sin mayor reflexión y análisis de su actuar y el porqué de su actuar. La siguiente investigación es un estudio dirigido a analizar el rol de las asesoras de hogar en Chile y su empoderamiento bajo variables asociadas a este fenómeno. Las variables que se analizan bajo el mismo serán el marco legal, la demanda del mercado existente para su desempeño y a la experiencia obtenida por estas en el oficio, todo lo cual arroja información para su posterior análisis. En un contexto lleno de cambios actualmente en Chile, el mundo laboral y organizacional se disipa mucho más. Es en medio de este contexto cuando vemos que en Chile durante los últimos años el ingreso de la mujer al mundo laboral aumento considerablemente, en 1990 la participación laboral femenina llegó a un 31,3% para ascender paulatinamente a 38,6% en el año 2000, a 41,9% en el año 2010, hasta llegar actualmente a un 48% (INE, 2014) lo cual implica que muchas familias deben diversificarse y buscar redes de apoyo que le permitan emprender con la vida laboral de las mujeres, siendo ellas madres o sin serlo deben trabajar sin poder cuidar propiamente de sus hijos o estar a cargo de la organización general de sus casas, es aquí cuando se necesita una contratación de una asesora del hogar quien se desenvuelva al interior de las casas y en el sistema familiar cumpliendo tareas domésticas con una diversidad de procesos personales que se construyen en base a su rol. Así también se suma a esto el cambio en las leyes de las asesoras de hogar que marcan un antes y un después en el mundo laboral de las empleadas y la conciencia sobre su conocimiento y experiencia en el oficio, todo aquello que modifica gradualmente su empoderamiento y a la vez la construcción de rol. Actualmente no existen estudios en los cuales se analice el rol de las asesoras de hogar, lo cual es muy interesante de estudiar y abordar debido a los cambios actuales últimos como modificaciones en la legalidad y en la conformación de condiciones y modos laborales los cuales afectan directamente a ambas partes tanto empleadores como empleadas. La investigación actual es un estudio exploratorio el cual a través de una metodología cualitativa y herramientas socio analíticas tales como entrevistas semi estructuradas permitirán interpretar las fuentes. Para llevar a cabo este estudio se abordaran dos aspectos principalmente, primero aspectos contextuales como análisis de factores sociales, culturales y legales y luego aspectos personales como la construcción de rol de las asesoras. A través de la investigación de distintas fuentes de información como documentos legales, sociales y coyunturales de reconstruye y se analiza los hechos relevantes de la historia y sus principales apreciaciones en son de la construcción del rol, interpretando los relatos de las protagonistas para identificar los procesos y su construcción, lo cual permita realizar ajusten que lleven finalmente al análisis del rol.

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión de Personas y Dinámica Organizacional / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento / El mercado laboral de los profesionales de enfermería en la mayoría de países del mundo se diferencia de otras profesiones por la continua escasez de personal, en comparación con las necesidades de las diferentes organizaciones del sector salud. En este proyecto se observarán las medidas que toma una clínica cuando debe realizar un proceso masivo de reclutamiento de personal de enfermería ante una ampliación en infraestructura. Se espera entender cuáles son los efectos generados por la escasez de este personal, en una situación apremiante y extraordinaria que afecta el proceso normal de contratación. Se tendrán en cuenta características personales, de la profesión de la enfermería y de la sociedad chilena para entender la situación en la que se desarrolló el proceso de reclutamiento antes mencionado. Dentro de las consecuencias a analizar, se observará el efecto de la contratación en la retención efectiva de personal al interior de la clínica, que dada la situación del mercado laboral resulta fundamental para el éxito operativo de una organización en salud. Se espera que este análisis contribuya a un mayor entendimiento del proceso de reclutamiento de personal de enfermería al interior de una clínica u hospital, igualmente se busca entender los potenciales efectos en materia de rotación laboral, como consecuencia de la elección y posterior aplicación de una estrategia particular de reclutamiento; se buscará la asociación, para este caso real, entre la estrategia de reclutamiento y los efectos encontrados en la retención de personal al interior de la organización.

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión de Personas y Dinámica Organizacional / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento. / Es una realidad: tanto los trabajadores como las empresas han evolucionado, en pos de generar ambientes dinámicos, relaciones de trabajo más horizontales que antes, orientados a valorar el autocontrol y empoderamiento, como también hacernos cargo de las demandas psicosociales que se dan en el contexto laboral. En conclusión, las organizaciones modernas reconocen la importancia del capital humano en el desarrollo y crecimiento de éstas, buscando condiciones favorables para trabajadores saludables, comprometidos y con altos niveles de Engagement (Bersin, 2014). A finales del 2013, la Empresa1realizó un levantamiento de los niveles de Engagement a nivel mundial, siendo la agencia de Chile uno de los resultados más bajos de la región de Latino América. Desde entonces el equipo gerencial y las principales oficinas de Recursos Humanos Corporativo, han tenido como foco el análisis de los resultados y la comprensión de éstos a nivel mundial. No obstante, poco tiempo después de esta encuesta, Chile comenzó a vivir cambios importantes, que desencadenaron postergar el análisis y reflexión en torno al engagement, para abordar aspectos más básicos y delicados, como lo fue la salida de personas en posiciones gerenciales, así como el cambio de Gerente General. La prioridad en aquel minuto era gestionar el cambio organizacional de la mejor forma, considerando los antecedentes. Se trataba, según la definición de Jones (2013), de un cambio planeado, orientado a mejorar la eficacia desde los recursos humanos, es decir, habilidades y competencias, como también desde las competencias organizacionales, por ejemplo: nuevas posiciones, promociones internas con base a las necesidades de la organización y su nueva estrategia comercial, entre otros. Aun cuando las prioridades eran éstas, el fenómeno de bajo Engagement seguía latente en cada acción, era un asunto pendiente. En general, no podíamos perder de vista las resistencias individuales al proceso de cambio. La actitud, la falta de energía percibida por líderes, percepción de baja comprensión de las prioridades del negocio, como también cierto grado de apatía al iniciar nuevos desafíos, son ejemplos de lo que evidenciábamos entre los trabajadores. Ante esto y la situación acéfala en que nos encontrábamos, principalmente los líderes buscaban activamente orientación respecto de cómo orientar a las personas respecto del futuro, cómo enfrentar los cambios con sus equipos y cómo hacer frente a las inseguridades. Uno de los hitos fue la comunicación de los bajos resultados de Engagement a todo el equipo de Chile, el que se caracterizó por ser cauteloso, general y especialmente motivador respecto del futuro, visualizándolo como oportunidad de mejora. No obstante los esfuerzos, el mensaje pareció no tener sentido al mes siguiente, en que comienza la salida de cuatro personas con cargo gerencial dentro de la empresa, incluyendo en ellas el Gerente General, lo que a su vez se traduce en el cambio más significativo de los últimos 10 años de la empresa. Desde mi rol de gerenciamiento del área de Gestión de Personas, esta experiencia ha resultado muy desafiante pero a la vez compleja. Se trataba de hacernos cargo de aspectos que iban más allá de tu campo de acción, básicamente en relación a administración, a la vez que procurabas cuidar la comunicación, las relaciones y los objetivos. El cambio en sí es un proceso que no sólo involucra estrategia y estructura, sino también personas, procesos y tecnología, por lo que intentamos siempre mantener una visión integral e ir involucrando la percepción de las personas en ello: cómo se van sintiendo, cómo ven los resultados de la empresa, si entienden hacia dónde vamos y el sentido de los cambios. Sin duda alguna, fue y sigue siendo muy importante la labor de los líderes de equipo en transmitir los mensajes correctos en tiempos difíciles, en ambientes de bastante incertidumbre y agitación. En definitiva, comenzamos a trabajar con mucho ahínco en el proceso de cambio, lo que incluyó temas tan variados como claves: redefinición de áreas que ahora reportarían a la Gerencia General, la definición de nuevos perfiles para posiciones claves en el área comercial, como también la contratación del nuevo Gerente General. Como antecedente relevante señalar que cuatro meses después de lo señalado, las personas, independientemente del escalafón, comenzaron a conversar respecto a esto, de los cambios que han venido sucediendo, que existe mayor disposición hacia el trabajo, mejor actitud frente a los desafíos, mayor claridad respecto de las prioridades de la empresa, sus proyectos y hacia dónde se dirige. Durante este periodo sin administración general, los líderes pudieron ganar mayor protagonismo, teniendo la labor también de transmitir a sus equipos un ambiente de tranquilidad, de enfocar su trabajo con base a las prioridades y ganar espacio en cuanto a las decisiones. No sabemos si estas acciones, precisamente el cambio organizacional como el cambio de liderazgo, se tradujeron en una mejora en los niveles de Engagement, lo que es justamente el objetivo de este estudio. Así mismo, cabe preguntarse de qué forma estos cambios de liderazgo impactaron efectivamente en la actitud de las personas frente al trabajo y también cómo estos cambios y el rediseño de la organización implicó un desafío mayor para las personas desde el punto de vista de cómo se re-construyeron sus roles o principales tareas. Es importante entonces reconocer qué mecanismos favorecerían el cambio en pos de tener trabajadores que trabajen con vigor, entusiasmo y dedicación. A partir de la experiencia de los trabajadores, líderes y desde mi rol, entendemos que estamos sujetos a un proceso de transformación, en el que necesariamente debemos reajustar nuestra conducta e ideas a las nuevas formas de administración, convivencia y desarrollo en el trabajo. Davis (2000) propone que no es posible hacer cambios parciales en las organizaciones sino que cualquier cambio, por pequeño que sea, hay que verlo desde los efectos directos sobre las unidades vecinas y desde las repercusiones en las unidades lejanas. Así el cambio que se produce en unas unidades repercute, con mayor o menor intensidad, en otras áreas. La experiencia de la empresa, se constituye en un objeto de estudio para el desarrollo de este proyecto. El mejoramiento de engagement experimentado en un proceso de cambio que impacta en las características del puesto de trabajo y en el que se renueva el liderazgo, es una oportunidad para reconocer cómo pueden influir en el engagement. De acuerdo a estudios realizados por la Consultora AonHewitt (2013) los trabajadores con adecuado nivel de Engagement, o sea motivados, comprometidos y energizados, conducirían a sus empleadores a obtener resultados positivos en los impulsores claves del negocio, como satisfacción del cliente, eficiencia operativa y crecimiento de los ingresos (Hu & Jiang, citados en AonHewitt, 2013). Esto es un importante desafío no tan sólo para las empresas, sino también para los departamentos de Gestión de Personas (Bakker, 2011). No obstante, es posible identificar en la literatura el rol de los líderes como agentes de cambio y facilitadores para promover acciones de Engagement en los trabajadores, principalmente el estilo transformacional de liderazgo, el que se reconoce como uno de los principales generadores de creatividad, innovación, proactividad, e iniciativa (Zhu, Avolio & Walumbwa, 2009). La literatura reconoce que el liderazgo de tipo Transformacional posee un positivo impacto sobre el Engagement de los trabajadores, principalmente porque existen espacios de inspiración y estimulación, reforzando en ellos sus recursos personales y el Engagement, lo que también resulta clave al momento de generar oportunidades. En primera instancia, este estudio tuvo como propósito analizar, a partir de la realidad de esta empresa, el efecto de las características del cargo y el liderazgo organizacional en el Engagement de los miembros de una organización. Particularmente este proyecto abordó la pregunta ¿De qué forma impacta el liderazgo y las características del puesto de trabajo en el Engagement de las personas? La empresa se constituye en el caso, cuyo análisis permite abordar los objetivos del proyecto.

Tesis de grado para optar al grado de MAGÍSTER EN GESTIÓN DE PERSONAS Y DINÁMICA ORGANIZACIONAL / En un mundo globalizado como en el de hoy, hemos experimentado diversos cambios sociales. En particular, la interacción entre la esfera laboral y familiar -ámbitos fundamentales en la vida de las personas- ha sufrido cambios drásticos. Transformaciones socio-demográficas han propiciado modificaciones en la organización interna de las familias, favoreciendo una mayor variedad en su constitución y una importante variación en los roles al interior de ellas, generando nuevos equilibrios (y/o desequilibrios) en las demandas y cuidados que necesitan. En este sentido y, a modo de ejemplo, es notable un mayor protagonismo de la mujer en el ámbito laboral, que dista mucho de lo sucedido durante la mayor parte del siglo XX, donde los roles productivos y reproductivos estaban claramente definidos y, en cierta medida, rigidizados. Adicionalmente somos testigos de un conjunto de cambios organizacionales y productivos que han contribuido a incrementar las tensiones entre las referidas esferas, haciendo más difícil la integración de éstas. Las actuales demandas laborales hacen más difícil armonizarlos, lo que contribuye a la aparición del conflicto trabajo-familia. Entre los factores que han sido relevantes en el incremento de esta tensión están, la fuerte incorporación de la mujer al mundo del trabajo y la mayor participación de los hombres en las tareas domésticas, propias de la vida familiar. Ambos hechos dan cuenta del cambio en los roles y su menor rigidización, como se mencionara en el párrafo precedente. En este sentido, no sólo es apreciable la mayor incorporación de la mujer al trabajo, sino que junto con ello, se han ido compartiendo los roles entre hombres y mujeres, en las esferas familiar y laboral. Junto a lo anterior, es preciso mencionar que tanto hombres como mujeres que tienen bajo su cuidado a familiares, especialmente hijos, eventualmente podrían experimentar un conflicto de roles en el trabajo y en la familia. Para contribuir a la disminución del conflicto anteriormente mencionado, nuestra legislación y normativa laboral contempla elementos facilitadores de la integración de las esferas laboral y familiar que permiten compatibilizar responsabilidades que conlleva cada rol. Estos aspectos normativos son revisados más adelante.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN DE PERSONAS Y DINÁMICA ORGANIZACIONAL / Un problema tradicional ha sido medir la contribución del capital humano a la creación de valor. La dificultad real reside no solamente en cuantificar dicha aportación, sino en estimar también el propio valor de los recursos humanos de la empresa, ya que los indicadores estándares de eficiencia y rendimiento no son útiles para medir tales magnitudes cuando se refieren a estos recursos (Schneier, 1997). Es necesario darse cuenta que cualquier propuesta de valor, su definición de valor mismo, es dada por el receptor y no por el emisor. Para el caso de los profesionales que trabajamos en recursos humanos, esta premisa se explica en el que, en lugar de imponer nuestras creencias como área o departamento de recursos humanos al resto de la organización, primero debemos estar atentos a lo que necesitan los demás y para aquello debiésemos ser capaces de respondernos como área ciertas preguntas:  ¿Quiénes son los stakeholders claves a los que debo servir?  ¿Cuáles son sus objetivos y valores?  ¿Qué es importante para ellos?  ¿Qué quieren? En la medida que somos capaces de comprender estas exigencias seremos capaces de visualizar que Recursos Humanos no empieza en recursos humanos, sino que va de la mano del negocio. Durante las últimas décadas las áreas de recursos humanos han aspirado a ser más protagonistas en relación con los problemas centrales del negocio buscando una posición de “socio estratégico” en donde su visión va directamente a dar respuesta a los intereses de los clientes, accionistas, directivos y empleados. El punto de conexión entre las actividades, recursos humanos y la de las partes interesadas ofrecen el espacio para crear una propuesta de valor de recursos humanos que sea considerada como estratégica al interior de la organización.

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión de Personas y Dinámica Organizacional / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento. / Organizaciones privadas y públicas solicitan activamente investigaciones en el área de gestión de personas para cumplir con su estrategia. Estas pueden abarcar a toda la organización, una línea de negocios, circunscribirse a un departamento o función, grupo de miembros, en fin, según su alcance definido, participación concitada y variables de interés examinadas. Los motivos para iniciarles son diversos: identificar problemas y factores críticos, ante comportamientos cívicos superados por los contraproductivos, frente a conflictos no resueltos, analizar fuentes de irritación entre los empleados, cuando se hace difícil la conducción y la coordinación, ante el bajo compromiso e insatisfacción, cuando amargas críticas configuran descontento e incertidumbre, en casos de acoso laboral y su consecuente impacto, para revertir el ausentismo, rotación y los balances negativos en las arcas financieras, frente al sufrimiento (mental y físico), ante la afectación de la producción y desorganización del trabajo. También se utilizan para evaluar impactos del crecimiento y entorno, analizar el estado del grupo, estudiar el efecto de la gestión sobre la calidad de vida de sus miembros, relevar la identidad corporativa, evidenciar buenas prácticas, generar ideas y sugerencias desde las bases operativas, compararse internamente (longitudinal) o con la industria (benchmarking); etc., etc. Según Mercer Chile en 2013, nueve de cada diez empresas realiza investigaciones laborales en el país. Su estudio incluyó 135 empresas multinacionales, multilatinas y locales de diversos rubros y tamaños. Los resultados indicaron que el 77% de los empleados se encuentra satisfecho en su trabajo y un 72% de las empresas realiza el proceso vía consultoría externa. Sobre la periodicidad de la medición, un 63% de las compañías realiza encuestas anualmente, el 87% comunica los resultados al resto de la compañía e identifica planes de acción, cuya intervención es liderada en un 68% por el área de Recursos Humanos y el Equipo Directivo (Tapia, 2013, Diciembre 27). La investigación organizacional toma visibilidad a través de los rankings, siendo uno de los más conocidos “Mejores Empresas para trabajar en Chile”. La metodología del Instituto Great Place To Work (GPTW) marca un estándar global basado en una investigación objetiva y reconocimiento del lugar de trabajo, para definir un gran lugar para trabajar o aquel en el que uno confía en las personas para las que trabaja, está orgulloso de lo que hace y disfruta de las personas con las que trabaja (Great Place To Work, 2015). Este ranking incorpora cada vez a más organizaciones interesadas en medirse y compararse respecto de sus prácticas en gestión de personas. En 2007, fueron medidas en Chile 176 compañías que alcanzaron más de 117.000 trabajadores encuestados con el Trust Index y el Culture Audit. Ya en el año 2010, se elevó a 198 compañías que alcanzaron más de 203.000 trabajadores, respectivamente. Durante el reciente proceso de medición (2014), en Chile se evaluaron más de 200 empresas de distintos rubros, equivalente a 287.928 personas. La medición incorporó a 78 medianas empresas chilenas que alcanzaron más de 2.402 colaboradores. Esta investigación organizacional se extiende a más de 45 países en el globo, abarcando a más de 10 millones de colaboradores y cuyos resultados se publican en medios prestigiosos, como Fortune, Handesblatt y Le Figaro Economie. En Chile es publicado en El Mercurio y Revista Capital. Igualmente destacan “Las Empresas más Respetadas”, configurado desde 1995 a la fecha por GfK Adimark y Diario La Segunda, en base a indicadores de empresas que cuentan con un buen clima laboral y con mayor atracción de mejores profesionales. En contraposición se encuentra el ranking de “Las Peores Empresas para Trabajar en Chile” elaborado por La Nación (2008, Octubre 5), según la cantidad de denuncias que recibe la Dirección del Trabajo ligadas a las empresas incluidas en el listado, que revelan una serie de malas prácticas (despidos masivos, atentar contra la negociación colectiva y el movimiento sindical, disminución de sueldos, condiciones estresantes de trabajo, problemas para conciliar trabajo-familia, discriminación, exceso de horas extraordinarias y no canceladas, hostigamientos hacia los miembros, etc.). Sus resultados cuestionan los galardones que las mismas empresas reciben del Gobierno, ICARE, GPTW y sus utilidades publicadas. La metodología del ranking “Sustentabilidad Social Empresarial PROhumana”, considera la gobernanza, DDHH, principios y prácticas laborales, fomento de la salud y seguridad laboral, capacitación y desarrollo, monitorización del clima y satisfacción laboral. Asimismo incluye la gestión de la participación y resolución de conflictos, calidad de vida de los trabajadores y sus familias, evaluación de prácticas laborales de proveedores, por mencionar algunos puntos. El enfoque considera al Global Reporting Initiative G4, Directrices OCDE, Principios de la OIT, GPTW, Normas Internacionales, Principios del Pacto Global, Premio RS SOFOFA, Forética GSE 21, Premio ChileCalidad a la Gestión de Excelencia, entre otros (PROhumana, 2015, Marzo 5). Más ejemplos lo constituyen la Encuesta Mori, en la cual dicha consultora categoriza “Organizaciones con Mejor Compromiso Social y Laboral”, y “Mejores Empresas para Madres y Padres que trabajan” realizado por la Fundación Chile Unido y Revista Ya – El Mercurio. Ganga, Vera y Araya (2009) indican que “la investigación al campo de los recursos humanos posibilita el acceso a información fidedigna, la cual sirve para fundamentar las decisiones operativas inmediatas y además provocar otros conocimientos que sirvan de base para seguir progresando en el ámbito organizacional” (p.59). Así la investigación en el área de gestión de personas está al servicio del ápice para tomar decisiones, asegurando confiablidad en las bases para la acción y/o para configurar evidencias que aseguren el cumplimiento de las metas. De este modo se levantan indicadores claves de desempeño (Key Performance Indicators), propios de los sistemas de control y Direccionamiento Macro-organizacional, reflejado en las métricas de gestión del cliente interno que constituyen el Mapa Estratégico, Programa Anual de Personas, Proyectos de Desarrollo Organizacional, etc. Un ejemplo actual son las mediciones de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del Cuadro de Mando Integral o Balanced Score Card, que demandan índices de calidad del ambiente laboral, motivación, participación, metas personales, rotación, retención, comunicación interna, percepción del clima y satisfacción organizacional. Otros instrumentos profesionales que demandan fuertemente información sobre el capital humano son las memorias, cuentas públicas, estadísticas de gestión interna, auditorías, certificaciones, informes ejecutivos, due diligence, etc. El problema es que los investigadores/consultores utilizarían criterios poco ortodoxos al momento de seleccionar las técnicas de recolección de datos para abordar una investigación organizacional con independencia de los objetivos que le conciben. Para responder al ¿por qué se ha elegido esa técnica y no otra?, Ibáñez (1986), indica que el investigador suele elegir, sin pensar demasiado en la elección, la técnica que tiene más a mano: “bien por razones personales (uno es experto en esa técnica), bien por razones organizativas (uno trabaja en una organización constituida para trabajar con esa técnica), bien por razones institucionales (uno pertenece a una institución interesada en vender esa técnica)” (p.1). Hernández y Rojas (2011), sostienen que el know how de la consultoría organizacional ha diseñado una serie de instrumentos, basados en modelos como Litwin & Stringer, Likert, Pritchard & Karasick, Toro, etc., ya confeccionados y que se venden para su aplicación. Estos “instrumentos ya diseñados pueden tener una validez y confiabilidad garantizada, pero la desventaja es que sus dimensiones pueden no ser las más adecuadas o importantes en relación al contexto organizacional específico” (p.24), lo que atenta contra la calidad y utilidad de la indagación. Maslow (1963, citado en Ander-Egg, 1993), critica los superespecialistas, a quienes no les importa trabajar algún problema, en tanto utilicen sus propias técnicas. Subordinarse al método implica estudiar problemas con gran refinamiento, cuando su índole no exige tal sofisticación, tan grave como estudiar cuestiones irrelevantes, llegando a un “metodologismo preocupado por cuestiones milimétricas acerca de banalidades (…) que termina por deja escapar lo sustancial o más significativo de los hechos que enfrenta” (p.163). Humeres y Morales (2013), advierten de la inevitable encrucijada al seleccionar las técnicas o vías de acceso a la realidad, ante la pregunta “¿cómo reclama el objeto de conocimiento el método que ha de seguirse con él?” (p.975), considerando como respuesta lógica, atender a su naturaleza y motivo que sustenta la búsqueda. Argumentan además que no cualquier método se adecúa a cualquier objeto. En este sentido, Pinilla y Páramo (2011), postulan que la conveniencia de un método particular depende de una circunstancia también específica, considerando el contexto o contingencia que el diseño de la investigación deba atender. Guber (2011) cuestiona la autoridad exclusiva del investigador cuando impone las técnicas unilateralmente. Señala que desde la estandarización de procedimientos hasta lo sucedido en el campo particular, se extiende una terra incógnita, por tanto la justificación metodológica no descansa en técnicas per se. No se trata de “aprender a utilizar de tal o cual manera un artefacto de medición, a definir una muestra, a mirar, a trazar un cuestionario o a hacer una entrevista. Se trata, en vez, de registrar atentamente al investigador y sus procedimientos” (p.63), pues su accionar contribuirá o no, al conocimiento en un entorno específico. Las áreas de RRHH gastan tiempo en preparar encuestas, repasar las preguntas, compararlas con las del año pasado para decidir si se repetirán o se cambiarán, se embarcan en sofisticados sistemas de medición basados en cálculos de las respuestas, en lugar de detenerse a preguntarse el porqué y poner más enfoque en los empleados (Celpax, 2014). “Responder un cuestionario proporciona información pero no garantiza que los resultados obtenidos sean significativos o lo suficientemente sólidos como para fundamentar la toma de decisiones” (Belmar, Cáceres & Salas, 2002, pp.78-79). Meyer (1991, citado en Nossal, 2010), señala que los investigadores organizacionales diseñan instrumentos que restringen a los sujetos a tener que hablar y escribir, dependiendo entonces principalmente de respuestas verbales para elaborar su diagnóstico. Sin embargo, el objetivo no es recoger datos en encuestas y entrevistas, para elaborar informes o diseñar diagramas, “sino que la información recogida tiene que servir para conocer qué problemas existen y por qué [las organizaciones] no producen los resultados esperados, con el fin último de mejorar” (Álvarez, García, Rodríguez, Bonet, De Vos & Van Der Stuyft, 2009, p.13). Por ello Investigación organizacional no debe confundirse con la simple consulta a los miembros. Merlinsky (2006), insiste en que la “pedagogía de la investigación”, debe exponer la didáctica de las técnicas de recolección de datos, enfatizando su forma presupuesta en el abordaje del objeto y el análisis de las consecuencias prácticas de su implementación. Insta en los investigadores una disposición activa a utilizarlas como herramientas para la producción de conocimiento pero evitando ritualizar las prácticas. Bourdieu, Chamboredón y Passerón (2002, citados en Rosa, 2009), proponen “dejar de lado la aplicación automática de las técnicas para incorporar la reflexión sobre cada instrumento” (p.4). Afirman que las técnicas ayudan al conocimiento sólo si se reflexiona sobre las consecuencias metodológicas de su utilización, se conocen sus límites y se tenga en cuenta que pueden ser refinadas a partir de su aplicación, dependiendo del objeto analizado y contexto de recolección. En este escenario que realza la responsabilidad del profesional del área de gestión de personas y su compromiso con la investigación organizacional, el presente proyecto de título se propone ofrecer a la comunidad de consultores, un panorama de las diferencias y similitudes de un conjunto de técnicas de investigación. La pregunta que se busca responder a lo largo del proyecto es ¿en qué grado se parecen y diferencian las técnicas de recolección de datos para realizar una investigación organizacional que más frecuentemente se utilizan en diagnóstico organizacional? De esta manera, el objetivo general del proyecto es identificar las diferencias y similitudes que posee un conjunto de 60 técnicas para recolectar datos frecuentemente utilizadas en procesos de diagnóstico organizacional e investigaciones relacionadas a constructos del área de gestión de personas. Para alcanzar este objetivo, primero se caracterizarán las técnicas más frecuentemente implementadas en procesos de diagnóstico organizacional. Luego serán identificadas las propiedades del diseño metodológico por medio de las cuales es posible contrastar las 60 técnicas entre sí. A partir de esta información se evaluará cada una de las técnicas en relación con las propiedades del diseño metodológico, de modo de reducir la totalidad de propiedades a la menor cantidad de factores comunes. Finalmente se identificará la ubicación relativa de cada una de las técnicas en relación con los factores, y se presentarán los grupos resultantes a los que pertenecen. En la medida que los profesionales del Área de Gestión de Personas, sean consultores internos o externos, puedan contar con un catastro de técnicas de recolección de datos, al tiempo que puedan identificar las similitudes y diferencias entre ellas, su servicio de investigación organizacional mejorará en calidad e impactará de modo más pertinente cuando dicha información se utilice para intervenir el sistema organizacional desde el cual se extrajeron los datos para favorecer el cumplimiento de la estrategia del mismo. Este proyecto de título ofrece como una guía que eficiente la selección de las técnicas de recolección que conformarán el diseño metodológico de una determinada investigación organizacional, aportando las propiedades y factores comunes, para sustentar dicha elección y correcta implementación de las técnicas, velando por el cumplimiento de los objetivos de la investigación y de la organización demandante. Contar con técnicas de recolección idóneas que velen por una cantidad suficiente de datos y calidad de la información, posibilita que la investigación sea acertada y útil. Una evaluación precisa ofrece una plataforma sólida para la toma de decisiones y la consecuente implementación de políticas efectivas de recursos humanos, guardando relación con las posibilidades de la organización, ajustar las necesidades organizacionales a las de los miembros, generar un soporte de información para diseñar (o rediseñar estructuras), etc. En síntesis, un diagnóstico que entregue una correcta visión del estado de la organización para mejorar la productividad y calidad de vida laboral (Rodríguez, 1995). “Este proyecto de título servirá para las personas que quieren hacer una investigación organizacional y no saben cómo realizarla. Sirve a los consultores y a los Jefes de Personal para conocer sobre las técnicas y cómo responder a su contraparte” (D. Rodríguez, comunicación personal, Noviembre 25, 2014).

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión de Personas y Dinámica organizacional / De no presentarse mejoras en la productividad laboral de los trabajadores frutícolas, como también si no mejoran los procesos de reclutamiento y búsqueda de trabajadores de temporada, sumado a la no tramitación del proyecto de ley que reforma la antigua ley migratoria de nuestro país, el futuro del mercado laboral del rubro frutícola se vislumbra complejo. Así concluye el informe llamado Puesta al día y proyección de la demanda de mano de obra en fruticultura, realizado por la Oficina de Estudios y Políticas Agrarias, ODEPA, durante septiembre del año 2013 (p. 6). Este y otros estudios realizados, son mostrados a lo largo de este trabajo, como datos oficiales que demuestran la presencia y gravedad de la problemática, además de reflejar la preocupación que existe por la alta percepción de escasez de mano de obra en el sector frutícola exportador, es decir, las empresas dedicadas a la producción de fruta fresca no están logrando reunir la suficiente cantidad de personas dispuestas a desempeñarse en las labores asociadas al proceso productivo. Estas personas se desempeñan en un trabajo con características particulares e históricas, conocidas como temporeros, lo que quiere decir que son personas que se desempeñan por períodos definidos de tiempo, principalmente en labores de cosecha y packing, las cuales duran como máximo 7 meses. En el presente trabajo se nombran las causas que se atribuyen a la escasez de mano de obra, desde el punto de vista de los estudios sectoriales y estadísticos desarrollados a la fecha y desde los cuales se desarrollan políticas para paliar la situación. Sin embargo, estas estadísticas se han llevado durante años sin la profundidad necesaria para explorar la dinámica organizacional de las empresas y como ésta, puede estar afectando a la alta rotación de personas, expresadas en el (no) retorno a la temporada siguiente de parte de las personas trabajadoras. A continuación expongo algunas aproximaciones teóricas que buscan explorar y comprender desde el punto de vista de la dinámica organizacional, el problema de la escasez de mano de obra de trabajadores temporeros con sus características propias del trabajo, en organizaciones cuya tarea primaria es la producción de fruta de exportación, y como esto afecta a la gestión de personas de esas empresas. Las aproximaciones teóricas que se expondrán en este trabajo, son integradas con mis vivencias y experiencias en mi rol profesional como consultor de gestión de personas y desarrollo organizacional en empresas del sector. Este rol profesional, lo he ejercido por más de 4 años, lo que me ha permitido observar, con la distancia lógica de la consultoría, las relaciones humanas, la cultura y la dinámica organizacional en los distintos periodos de una temporada y en diversas empresas a lo largo del país. En términos metodológicos, los datos que expondré como vivencias personales, pueden ser identificados como una observación no participante, propia del ejercicio de mi trabajo y a partir de la cual surge la motivación para reflexionar respecto algunas dimensiones del trabajo de personas temporeras y su relación con organizaciones. En este proyecto de titulación para optar al grado de Magister en Gestión de Personas y Dinámica Organizacional, pretendo aportar con una mirada distinta y complementaria al problema mencionado, otorgando mayor amplitud y profundidad al análisis.

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión de Personas y Dinámica organizacional / Hoy en día, en Chile como en todo el mundo “cada vez más compañías se concentran en su negocio, dejando de lado actividades secundarias o no directamente vinculadas con su corebusiness” (English, 2011). Esta tendencia global se ha evidenciado en Chile por la creciente predisposición de las empresas por externalizar parte de sus funciones a especialistas fuera de la compañía. Son diferentes las áreas y funciones que pueden ser externalizadas y una de ellas es el área de recursos humanos, donde English también revela que “para el manejo de ciertos aspectos clave de la gestión de recursos humanos (como la búsqueda y selección de personal, el pago de las remuneraciones e incentivos, los contratos, las evaluaciones y los perfilamientos) el 25,7% de las empresas utiliza los servicios de agentes externos” (2011). Enfocándonos en la selección de personal para motivos del proyecto, para las empresas es importante contar con el mejor talento, ya que según Durán (2013) esto “representa sin duda una ventaja en la consecución de los objetivos de cualquier organización. Por eso el Outsourcing de RRHH – la externalización del reclutamiento de personal- tiende a ser una inversión, no un gasto.” En relación a lo anterior, la tercerización del proceso de selección de personal conlleva varios beneficios para las empresas, lo que explica que cada vez más empresas sigan esta tendencia. Según el sitio de Professional Force (2015) estos beneficios son “la reducción de costo y tiempo, la escalabilidad y la flexibilidad y la mejora de la fidelización del capital humano que incrementa la calidad de los candidatos”. Entonces, surge la problemática frente al contexto actual descrito anteriormente, donde este aumento del requerimiento de efectuar la selección de personal de forma externalizada, implica responsabilizar a un tercero con la tarea de seleccionar al candidato idóneo para un cargo en la empresa. En pocas palabras, es remunerar a un desconocido para suplir un puesto de trabajo que desconoce para una empresa a la cual no pertenece. Entonces llama la atención el interés de los clientes por usar este método para seleccionar parte de su personal, y la respuesta podría encontrarse a partir de la confianza que debe generar el consultor externo en su relación con el cliente para adjudicarse la tarea de seleccionar el personal, ya que de lo contrario, el cliente podría continuar con otro consultor externo o bien asignar la tarea al área de recursos humanos de su empresa.