Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión de Personas y Dinámica Organizacional / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento / La contribución que hacen las Áreas de Gestión de Personas, al cumplimiento de los objetivos de la organización en la actualidad, se considera como un referente de éxito. Por ese motivo, surge el interés por desarrollar el presente proyecto, con el objetivo de analizar el rol que tiene actualmente el Área de Gestión de Personas de una Institución Universitaria en Chile, en relación a las exigencias y desafíos de un contexto cambiante, identificando las expectativas de los funcionarios, pero además incorporando a esta información la noción que tienen los miembros de la misma en el ejercicio de su rol. Para ello, se considera como eje transversal teórico de la investigación al Rol, el que es abordado desde dos perspectivas teóricas; por una parte las cuatro metáforas desarrolladas por Dave Ulrich, en donde caracteriza el rol del área a través de los roles: Socio estratégico, Experto administrativo, Adalid de los empleados y el Rol de Agente de cambio. Y por otro lado, el Análisis del Rol Organizacional (ARO) como un aporte socio analítico, que permitirá conocer el rol de los miembros del área, a través de la aproximación psicoanalítica de organización‐enla‐ mente, como una forma de comprensión total de lo que se vivencia en la organización. La metodología que se aplica para la recolección de datos es a través de un enfoque mixto, que contiene: un análisis documental de las estrategias organizacionales y del área, una entrevista no estructurada con una autoridad de la Facultad, la aplicación de la técnica de Dibujo‐en rol a los miembros del área y por último el análisis de una encuesta dirigida a los funcionarios de la Facultad. La investigación permitió conocer que el rol principal que se requiere desde las autoridades de la Facultad para el área, es el rol estratégico, por el aporte que desde este ámbito se provee tanto a la creación de valor de los procesos como al cumplimiento de los objetivos organizacionales, lo que correspondería a convertirse en un rol de socio estratégico; respecto a la noción del rol de los miembros del área, ésta es percibida como administrativa, por el aporte que se realiza en atención a las necesidades laborales y personales a los empleados, lo que se asociaría con los roles de experto administrativo y adalid de los empleados, respectivamente; en cuanto a las expectativa de los funcionarios, es que el AGP sea un área experta en sus funciones y que participe con el cuidado de las personas, estos dos últimos roles de cierta forma se condicen con la noción del rol que tienen los miembros del área en el desarrollo de su ejercicio profesional

Magíster en Gestión y Políticas Públicas / La transición entre el modelo biomedico al un modelo biopsicosocial, Salud Familiar y Comunitario ha conllevado una serie de desafíos. Uno de estos, es la certificación de consultorios en Centro de Salud Familiar. Esta certificación evalúa aspectos clínicos, financieros, de calidad, de trabajo comunitario y gestión de recursos humanos. Con este escenario, es necesario contar con centros que respondan a las problemática de salud existente en el país en forma efectiva en un marco de calidad de la atención otorgada y con satisfacción usuaria. Para ello, los procesos de certificación deben ser exigentes y asegurar la excelencia en todas sus áreas. El presente estudio pretende establecer si los criterios utilizados actualmente, dotación y capacitación, son suficientes para determinar la excelencia de un Centro de Salud Familiar, por lo que su objetivo principal es evaluar los criterios utilizados por el MINSAL relacionados con el recurso humano que determinan la excelencia de un Centro de Salud Familiar. La metodología utilizada en este estudio de caso es de tipo cualitativa. Para ello se realizó dos focus groups segmentados en personas directivas y personas no directivas de la Atención Primaria de Salud. Luego de realizado los focus groups, se revisaron fuentes de información secundaria específicamente en relación a los criterios de evaluación del recurso humano. Finalmente, para la estrategia de análisis, se codificó la información y se agrupó en grandes categorías para facilitar la presentación de datos y el análisis de estos. En los resultados obtenidos se identificaron ocho características que se asocian a un centro de salud familiar de excelencia: enfoque sanitario, participación comunitaria, recursos humanos,infraestructura y tecnología, sectorización y reconocimiento de la población, sistema de financiamiento acorde a las necesidades, lideres sanitarios y comunitarios, y centros que realicen investigación con apoyo de instituciones universitarias. Junto con lo anterior, se proponen dos nuevos criterios para evaluar al recurso humano al momento de certificar a un centro modelo: contar con un óptimo clima organizacional y tener definidos perfiles y competencias de las personas que ocuparan los cargos que requiere la Atención Primaria de Salud, todo enmarcado en un Plan de Desarrollo Institucional. Frente a esto se ha concluido que es insuficiente evaluar solo a la dotación y capacitación del recurso humano como elementos aislados de un Plan de Desarrollo Institucional que aseguren la excelencia. Se identifica la necesidad de contar con variables y acciones que sustenten al recurso humano como un elemento constitutivo de calidad dentro de un Centro de Salud Familiar.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN / Vannessa Salcedo Rodríguez [Parte I], Ismael Cortes Venegas [Parte II] / TalentManager es un partner en la gestión del talento-humano al interior de las empresas, su objetivo es alinear las metas crucialmente importantes de la empresa con las metas que tienen asignadas los colaboradores, en donde el objetivo fundamental es conectar el “Que?- Metas” y el “Cómo? - Evaluación de desempeño”. Incrementando por sobre un 10% las utilidades de las empresas. Está conformado por un equipo de consultores especialistas en recursos humanos y una plataforma de software incloud, con diferentes módulos de fácil acceso a ser utilizado en cualquier dispositivo Smart, permitiéndoles a los colaboradores ser los protagonistas en su desarrollo de carrera profesional. Se definen las metas individuales de cada colaborador, alineadas a las de la empresa, y son gestionados sus indicadores para lograr el mejor desempeño posible y asegurando que los colaboradores puedan tener feedback oportuno de sus líderes y un plan de capacitaciones desprendido de las oportunidades de mejora, con el objetivo de mantenerlos motivados y mejorando continuamente. Para asegurarnos que el producto se adaptará al cliente, diseñamos con él como este funcionará para su empresa a través de consultorías especializadas realizando un diagnóstico de la estrategia de su empresa, para enlazarlo y customizarlo con la herramienta, acompañando al cliente con frecuentes consultorías en gestión del cambio y seguimiento. En Chile el tamaño del mercado de empresas “Medianas 1-2 y Grandes 1”, es aproximadamente a MMUSD$150, de los cuales actualmente ya cuentan con alguna solución en Talento humano un 14,3%, dejando una oportunidad de mercado potencial de MMUSD$128, y nuestro objetivo es capturar el 1,30% del mercado al 5 año, correspondientes a MMUSD$3. Dentro de nuestras ventajas competitivas, que serán mostradas en los apartados posteriores, destacamos al equipo fundador, que está compuesto por tres socios con experiencia en diversas industrias liderando equipos de alto desempeño, uno de ellos es especialista en consultoría y management de recursos humanos. Entre los beneficios de TalentManager destacamos el incremento las utilidades de las compañías, disminuir la tasa de rotación de colaboradores, potenciar el talento humano capacitando y mejorando las habilidades de las personas, se automatizarán funciones administrativas de recursos humanos a través de la plataforma, permitiendo alinear las metas de la empresa y de los colaboradores para que se evidencien estos resultados. Para llevar esto a cabo se requiere una inversión total de MM$106, en donde los tres socios fundadores aportaran con un 30% para desarrollo de la plataforma, y se requiere un aporte de los inversionistas del 70% para financiar la empresa los primeros 18 meses. El proyecto esta evaluado con una tasa de costo de capital de un 23,84%, lo que genera un VAN a cinco años de MM$396 con una TIR de un 64%.

Tesis de grado para optar al grado de MAGÍSTER EN GESTIÓN DE PERSONAS Y DINÁMICA ORGANIZACIONAL / En mi trabajo, en selección de personas, he tenido la posibilidad de entrevistar a muchos candidatos para diferentes cargos de varias empresas e industrias. Los motivos de los candidatos para buscar o interesarse en nuevas alternativas laborales son muchas: inestabilidad laboral, mal clima organizacional, jefes con poco liderazgo o conocimiento del negocio, entre otras. Sin embargo, las razones que más se repiten son: poder aumentar los beneficios y/o remuneraciones y buscar nuevas y mejores proyecciones laborales. A partir de mi experiencia en selección de personas, de las entrevistas a los candidatos y de conocer sus motivaciones para buscar nuevas alternativas laborales nace la pregunta de mi proyecto de título relacionada a la gestión de carrera para mejorar las proyecciones laborales de los trabajadores. Hasta la segunda mitad del siglo pasado, en los países desarrollados y, un poco más tarde, en Latinoamérica, la rotación era mucho más baja. Los trabajadores, en general, optaban por hacer carrera e ir ascendiendo en pocas empresas, manteniendo el mismo trabajo y esperando varios años para ser ascendidos. Había varias razones para este comportamiento: inestabilidad económica, menor información entre los trabajadores acerca del mercado y las ofertas laborales, organizaciones verticales y más jerárquicas, leyes laborales menos favorables para los trabajadores que motivaban la permanencia de estos en sus trabajos, culturas más austeras, menos ambiciosas y menos consumistas; entre otras. El contexto económico-cultural actual ha ocasionado que las personas pierdan miedo a lo desconocido y a la incertidumbre y ambicionen más, material e intelectualmente, lo que ha llevado a una constante búsqueda de mejores condiciones de vida, de acuerdo a sus intereses personales. Hoy en día, los profesionales trabajan en empresas más planas y horizontales, están más expuestos a lo que ocurre en el mercado y tienen más y mejor información para tomar decisiones respecto a su futuro laboral y personal. Por su parte, las empresas, al estar en mercados más competitivos, han ido cambiando las condiciones y políticas laborales, buscando mayor flexibilidad para afrontar las nuevas exigencias del mercado. Dado los cambios culturales, creo que es importante para las organizaciones promover el desarrollo de sus empleados y evitar la fuga de estos. Evitar que los empleados, con gran potencial, dejen sus empresas permite que estos logren más experiencia y conozcan mejor la organización y la industria, lo que ayuda a que sus aportes sean mejores y más significativos. Además, si se desarrollan planes de carrera para cada empleado, la organización podría anticiparse a los cambios y a la salida de los empleados que tienen proyecciones más cortas y cuidar más a los mejores evaluados y que son proyectados como los futuros líderes de esas organizaciones. Así, la empresa, evitaría gastos innecesarios en selección, inducciones, capacitaciones, rentas más altas, dado que deben recurrir al mercado para traer el recurso humano, y cargos vacantes por períodos muy largos mientras dura el proceso de búsqueda. Por otro lado, en mi rol de consultor, poder entender el proceso de cómo, las organizaciones, gestionan a sus empleados, en relación al desarrollo y crecimiento profesional, es sumamente importante ya que me permite hacer una mejor selección de estos, en base a las inquietudes profesionales y personales de cada candidato y así, evitar la frustración del empleado, despidos o renuncias repentinas. También, en mi rol de consultor, debo ayudar a la empresa a generar mejores condiciones para que los empleados puedan y quieran desarrollarse en sus empresas y en los cargos que desempeñan, de tal manera que permanezcan en cada cargo un tiempo razonable para que ellos puedan aprender y aportar para después, más adelante, lograr ser recompensado con alguna promoción o mejores condiciones laborales. Lo anterior se hace más relevante para las empresas de origen nacional que, en general, presentan menos avance en relación a las políticas de recursos humanos, al desarrollo organizacional y a la gestión de las personas; en comparación a las empresas multinacionales que están mucho más avanzadas en este ámbito. A raíz de esto, los cambios organizacionales en las empresas nacionales tienden a ser menos transparentes y a estar sujetos a decisiones arbitrarias de las jefaturas. A raíz de esto, proyectar una carrera en este tipo de organizaciones se hace mucho más difícil. Respecto al caso a estudiar, éste consiste en analizar cómo se gestionan las carreras en una empresa nacional. Para ello se analizará una empresa nacional, desde su historia y estructura organizacional hasta las políticas y procesos de la empresa, en particular de Recursos Humanos, además de algunos datos como los de la rotación y las bandas salariales. Paralelamente, se realizará una entrevista al Gerente de Recursos Humanos para conocer su percepción en relación a la gestión de carreras en la organización. Por último, se analizarán algunos casos particulares de empleados y sus carreras dentro de la empresa.

Seminario para optar al títulode Ingeniero Comercial, Mención Administración / En el siguiente estudio fue posible reconocer la existencia de una herramienta que contribuye a incrementar el valor de la empresa, representada por la planificación y gestión de los planes de carrera, pues con estos programas se impacta directamente la motivación de los empleados, lo que tiene efectos positivos en la productividad, la retención de talentos y en la reducción de los niveles de ausentismo y rotación. Los principales resultados de la investigación fueron la identificación de beneficios tanto para los empleados como para las organizaciones de contar con estos programas. En el primer caso, al reconocer la posibilidad de continuar adquiriendo y desarrollando competencias que permitan agregar valor a las carreras y que afecten positivamente la empleabilidad. En el segundo, al contribuir a que la organización mejore su capacidad de adaptación e innovación, al aumento de la productividad y al logro de un mayor compromiso de los trabajadores con una organización que se preocupa por su desarrollo, resultados basados en los efectos motivacionales que la implementación exitosa de este tipio de planes trae y al considerar la actualización e incorporación de nuevas habilidades en el personal. No obstante, también fue posible reconocer que para que estos beneficios se manifiesten, es necesario que existan ciertas condiciones en la organización tales como: considerar el tipo de empresa y estructura organizacional, proponer un mecanismo formal, incluir a todos los empleados, adecuada interrelación entre los subsistemas de Recursos Humanos y compromiso organizacional. El procedimiento para obtener los resultados anteriores se basó tanto en el estudio de la teoría referente al tema, en donde quedó en evidencia la estrecha relación que debe existir entre la motivación de los empleados y la administración, como en el análisis de un caso práctico, en donde se evaluó la relevancia de algunos indicadores de la gestión de personal. Si bien fue posible determinar el impacto a nivel económico del personal, no se pudo comprobar la existencia de un área de Gestión de Personal acorde a las exigencias para administrar los planes de carrera de los empleados, en donde gran parte de la información relevante se encuentra diseminada por diferentes estructuras, lo que dificulta la adecuada planificación de los recursos humanos y la evaluación de la efectividad de los planes implementados, como los programas de carrera.

Tesis de grado para optar al grado de Mágíster en Gestión de Personas y Dinámica Organizacional / Las organizaciones se encuentran en constantes cambios, donde situaciones del contexto como la globalización, desempleos, cambios en la economía, entre otros, la llevan a tomar decisiones de manera dinámica, configurando al trabajo, y con él a los trabajadores, como foco principal, esencialmente por el impacto que genera en la sociedad en su totalidad. A raíz de esto, surgen investigaciones que favorecen un acercamiento empírico a las organizaciones, donde el foco se da en comprender los procesos de interacción persona-empresa, potenciando un rol de relevancia a la función que ejerce una Gerencia de Recursos Humanos dentro de la organización, la que finalmente, impactará directamente en los resultados globales de ésta. A raíz de la competencia entre organizaciones, la gestión de personas asume un rol de mayor importancia, ya que permitirá a la empresa adecuarse a las características del entorno y potenciar a sus colaboradores como un elemento clave para el desarrollo, favoreciendo la permanencia del talento humano en la organización. Por lo tanto, no cabe dudas que una gestión de Recursos humanos debe aportar en la preparación de los colaboradores a una nueva cultura de trabajo, donde la percepción de equidad jugará un papel relevante, ya que de esta forma, incrementará la Justicia dentro de las Instituciones, dando valor a las empresas y definiendo su futuro a partir de la priorización de la función de Recursos Humanos. / 2017-01

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN DE PERSONAS Y DINÁMICA ORGANIZACIONAL / El objetivo de trabajo de esta investigación es generar una propuesta de gestión estratégica de capacitación para una empresa que produce productos prefabricados para la construcción. Esta empresa se ha propuesto mejorar su desempeño organizacional en general, solicitando a todas sus gerencias que emprendan acciones con ese objetivo. En este contexto, la Subgerencia de Recursos Humanos decidió que el eje fundamental del área para aportar con este desafío sería el desarrollo de la gestión de de capacitación. Por ello, una pregunta central en esta investigación es ¿cómo construir una óptima estrategia de gestión de capacitación para esta empresa? El marco teórico del proyecto incluye la revisión de antecedentes que abordan la gestión estratégica de capacitación, incluyendo la revisión de modelos de gestión que contienen elementos relacionados con la evaluación de necesidades, diseño, implementación y evaluación de la capacitación. Para el desarrollo del proyecto se utilizaron metodologías mixtas de investigación, integrando herramientas cuantitativas (método de auditoría / diagnóstico de recursos humanos propuesto por John McConnell) y cualitativas (entrevistas semi estructuradas). Los resultados del proceso de investigación permiten concluir que en la empresa no existe un sistema de gestión de capacitación, ni un responsable de tal proceso. A partir de los hallazgos obtenidos y del análisis del marco teórico, ha sido posible realizar una propuesta de intervención para la empresa que contiene dos elementos centrales: a) Un modelo estratégico de gestión de capacitación, que contempla cuatro fases; evaluación de necesidades, diseño del programa de capacitación, implementación del programa de capacitación, y evaluación del programa de capacitación. b) Una propuesta para crear la “unidad de capacitación” de la empresa, cuyo objetivo es gestionar el sistema de capacitación propuesto para la organización.

El objetivo del presente trabajo es proponer un modelo de gestión para evaluar el recurso humano, dado la importancia que este ha adquirido para crear diferencias comparativas en un mercado tan competitivo. El modelo propuesto se basa en un Cuadro de Mando para la Gestión de las Personas. Esta elección se basa en que por medio de un cuadro de mando se puede integrar indicadores financieros, que reflejan resultados de la gestión pasada, como medidas de inductores de la gestión, que permiten obtener una proyección a futuro, mediante la evaluación de tres perspectivas adicionales: la de los clientes, la de los procesos internos y la del desarrollo de las personas. También se propone una revisión a una Metodología de Auditoría de Recursos humanos, esto con el fin de establecer y conocer los parámetros que deben ser medidos a la hora de analizar y evaluar las distintas funciones de la Unidad de Recursos Humanos.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN DE PERSONAS Y DINÁMICA ORGANIZACIONAL / En el rol de consultor de Recursos Humanos, específicamente como especialista en reclutamiento y selección para diversas empresas, se tiene la posibilidad de entrevistar muchos candidatos para diferentes cargos de varias empresas en diversas industrias. Por otro lado, en este rol, la relación con Gerentes de RR.HH. o Jefe de Selección de diversas empresas que actúan como clientes en consultoría es muy frecuente. Con ellos se trabaja en conjunto para levantar perfiles de los cargos para los cuales requieren implementar procesos de selección. Desde esta posición en los proceso de reclutamiento y selección se hace evidente cómo impacta en los profesionales de RR.HH. el historial educacional que tienen los postulantes cunado se selecciona personal para ofrecer un cargo en la empresa que se encuentra en búsqueda. Muchos clientes establecen como requisito formación profesional en universidades con prestigio académico, pero sobre todo cuando se refiere a cargos estratégicos se preocupan mucho que el candidato cuente con estudios de posgrado. Esta pareciera ser una realidad en el mercado laboral chileno en el día de hoy, y que de cierta manera les abre puertas a algunos profesionales, pero también se las cierran a otros. En el pasado, la especialización en Chile y en el mundo occidental era mucho más baja. Los trabajadores, en general, optaban por hacer carrera e ir ascendiendo en pocas empresas, manteniendo el mismo cargo y esperando varios años para ser ascendidos. Habrían varias razones para este comportamiento: inestabilidad económica, menor información entre los trabajadores acerca del mercado y las ofertas laborales, organizaciones verticales y más jerárquicas, leyes laborales menos favorables para los trabajadores y que motivaban la permanencia de estos en sus trabajos, culturas más austeras, menos ambiciosas y menos consumistas; entre otras.

Tesis de grado para optar al grado de MAGÍSTER EN GESTIÓN DE PERSONAS Y DINÁMICA ORGANIZACIONAL / El presente proyecto de título se orienta a ver las causas que producen insatisfacción laboral en los trabajadores de la empresa constructora TECNASIC S.A., a la luz de factores como la relación trabajo familia, las jornadas de trabajo, los factores ambientales y la supervisión, que se sospecha incidirían en el compromiso con la organización, manifestándose a través de rotación y ausentismo laboral de los trabajadores. Este surge del cuestionario SUSESO/ISTAS 21 del Ministerio de Salud aplicado en una de las faenas de TECNASIC S.A. en la ciudad de Calama en mayo de 2015, en el cual se evidenció que los trabajadores percibían que uno de los temas que los preocupaba era la doble presencia, asociada al hecho de encontrarse en el lugar de trabajo pero con la constante preocupación de conciliar esta situación con el ámbito familiar. Esto, debido a que gran parte de su tiempo lo dedican al trabajo lejos de sus casas y de sus dinámicas familiares, ya que los trabajadores cuentan con turnos de 14 días de trabajo y 7 días de descanso, los cuales se traducen en 5 días de descanso efectivo, debido a los tiempos de traslado, limitando fuertemente el tiempo familiar y, por lo tanto, debiendo abordar situaciones familiares durante su turno de trabajo, afectando su desempeño, estado anímico y pudiendo perjudicar también su seguridad y la de su equipo de trabajo. Por ejemplo, una capataz en una de las obra tuvo un contratiempo personal donde su familia se vio afectada por un incendio el cual cobró la vida de su hermana y dos sobrino. Frente a esta situación, el trabajador solicitó a su supervisión directa el volver anticipadamente a su hogar, para así apoyar a su familia y asistir al funeral. Sin embargo, el permiso se le fue denegado y posteriormente fue desvinculado de la organización cuando dio a conocer su situación al personal administrativo de la obra. Si bien posteriormente esta supervisión fue también desvinculada de la empresa y se le solicitó al trabajador retomar sus labores, este se negó y decidió no volver a trabajar en TECNASIC. Esta situación molestó a todo el personal en general, creando desconfianza hacia la organización