Magíster en Ingeniería de Negocios con Tecnologías de Información / El Banco Central está en una constante mejora de sus procesos de negocios a través de la gestión integral de riesgos operacionales en sus actividades. La necesidad de reducir la brecha que existe entre los riesgos declarados de sus procesos a través de la percepción de sus responsables y su probabilidad de ocurrencia y materialización en términos reales, impulso al Banco a establecer mejores prácticas en la gestión y buscar herramientas que faciliten la identificación de eventos de riesgo en sus procesos de negocios. El Proyecto de esta tesis, tiene como objetivo el desarrollo de un sistema integrado de identificación de riesgos por medio de la gestión y registro de incidentes, a través de las distintas unidades del Banco, destinado a resolver como los riesgos son materializados a través de los incidentes en la organización declarados en su Matriz de Riesgos. Este proyecto propone un rediseño a la gestión de incidentes que permita incorporar las actividades de identificación de eventos de riesgo a través de la técnica de minería de procesos. Para soportar el Proceso de identificación de eventos de riesgos por medio de la gestión de Incidentes, se desarrolló una solución tecnológica basada en la aplicación de la metodología impartida en el MBE, que tiene como componente central la construcción de Patrones de Procesos de Negocio, que unen la visión estratégica del Banco hasta los diagramas de procesos y las aplicaciones TICs de apoyo que soportan las actividades del proceso, así como su construcción e implementación, para lo cual se utilizaran técnicas y software especializado del área de Process Mining, que tiene como objetivo descubrir, monitorear y mejorar procesos de negocio a través de la extracción de conocimiento del registro de eventos de los sistemas de información. Los beneficios esperados están orientados a contar con un monitoreo en tiempo real de las incidencias y una posible ocurrencia de riesgos, disponer de una evaluación del impacto transversal que tienen los incidentes, entre las distintas unidades que participan en los procesos, apoyar en el proceso de identificación y autoevaluación de riesgos reduciendo los tiempos estimados de dedicación de los participantes involucrados, permitir generar KRI (indicadores de riesgo) más exactos y comenzar a construir una base histórica y centralizada de incidentes, así como contribuir al know-how en la administración de riesgos, ayudando a la eficiencia operativa y mantener en términos reales la matriz de riesgo del proceso de negocio.

El objetivo del presente trabajo de título es presentar una aplicación que se permita una gestión integral de los riesgos operacionales de un banco, desde un punto de vista de los procesos, con el objeto de identificar oportunidades en los mismos que permitan reducir las pérdidas que actualmente ocurren en el banco, junto con establecer una metodología cuantitativa de medición del riesgo operacional. Actualmente el banco cuenta con una metodología cualitativa de gestión de los riesgos operacionales y un área dedicada a la gestión del riesgo en procesos. Sin embargo, no contaban con una herramienta que les permitiese realizar mediciones cuantitativas sobre los procesos. Se revisaron los datos relevantes y la forma en que se deben conseguir, de modo de contar finalmente con una sólida base para el desarrollo de modelos estadísticos que entregan como salida la métrica cuantitativa de la situación del riesgo operacional en el banco. La metodología utilizada está finalmente alineada con las últimas propuestas a nivel mundial en materia de administración de riesgos operacionales, en particular con lo mencionado en Basilea II que se comienza a implementar en nuestro país. Lo anterior determinó que se cuente ahora con una herramienta que permite proyectar las pérdidas que se esperan a un cierto nivel de confianza, con lo que se podrán tomar decisiones orientadas a disminuir efectivamente el riesgo operacional al que se expone el banco, con una sólida base histórica y estadística. Esta proyección de pérdidas permite orientar los esfuerzos de mejora de procesos a las actividades del banco que realmente lo exponen al riesgo operacional, con lo que optimizaría sus recursos y aumentaría el beneficio esperado a partir de las mejoras.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El objetivo principal de este estudio es diseñar un sistema de gestión de riesgo operacional para CCAF Los Héroes que permita minimizar pérdidas debido a fallos de los procesos, el personal y los sistemas internos cumpliendo los lineamientos de Basilea. Específicamente se pretende entregar un marco metodológico que le permita gestionar de la mejor forma posible sus riesgos operativos inherentes. El análisis de la industria y la organización es relevante para un adecuado diagnóstico del estado actual de la Gestión de Riesgo Operacional en Los Héroes y centrar el estudio en las áreas donde existan mayores oportunidades de mejora. En comparación con los bancos, las cajas registran una brecha importante. El gasto de apoyo sobre el resultado operacional bruto en bancos es un 44%, en las cajas un 59% y en Los Héroes un 64%. Las buenas prácticas de gestión de riesgo operacional definidas en Basilea destacan que para una adecuada administración se debe revisar cuatro aspectos de los cuales se aborda en profundidad las Actividades de Gestión de Riesgo. Se propone una metodología de trabajo que considera cinco pasos: 1. Identificación de eventos de riesgo a través de la autoevaluación, mapeo de procesos y definición de indicadores de gestión 2. Medición de eventos de riesgo: almacenamiento de eventos de pérdidas, cuantificación de impactos por área de negocio a través de la estandarización de los eventos de pérdida. Este último además permite el almacenamiento de información y futuro desarrollo de modelos de pérdida esperada que permitan una adecuada constitución de provisiones. 3. Monitoreo: relevante en esta etapa es el diseño de informes estandarizados de gestión, la revisión del cumplimiento regulatorio y la comunicación a la alta administración. 4. Controlar y mitigar eventos de riesgo a través de del desarrollo y políticas, procesos y procedimientos además del control de límites de riesgo 5. Desarrollo de planes de contingencia y continuidad para los eventos que generen mayores exposiciones de riesgo Una forma de controlar y dar visibilidad a los riesgos operacionales es a través de la constitución de provisiones, esto permite a las diferentes áreas de negocio establecer los impactos reales producidos por fallos en los procesos, los sistemas o las personas de cada unidad de negocio. El costo de la implementación de metodologías básicas (MMM$ 17,5) y estándar (MMM$ 14,5) definidas por Basilea son similares al resultado antes de impuesto promedio de los últimos 4 años (MMM$ 15,5) y por lo mismo la recomendación es trabajar en el almacenamiento de información que permita el desarrollo de modelos avanzados, cuyos resultados deberían ser más ajustados a la realidad y por lo mismo aplicables en el negocio.

La reciente crisis financiera internacional ha dejado de manifiesto la importancia de contar con un efectivo sistema de gestión de riesgos en las entidades financieras. Es por ello que en el Perú, la Superintendencia de Banca Seguros y AFP (SBS) exige a las empresas del sistema financiero, a través de su Resolución SBS N° 2115-2009, cumplir con ciertos lineamientos para el cálculo del requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo operacional. Este cálculo puede utilizar el método del indicador básico (BIA), método estándar alternativo (ASA) o métodos avanzados (AMA) y para hacer uso de los métodos ASA y AMA se necesita tener autorización previa de la SBS. Este artículo tiene como objetivo fomentar el uso del método ASA respecto al BIA en entidades financieras que inician operaciones en el mercado peruano o se encuentran en proceso de obtener la licencia de funcionamiento por parte de la SBS. Para ello, se ha implementado el método ASA en una financiera ficticia con cinco meses de operación, obteniendo como resultado la reducción del efecto de la inmovilización de recursos y el incremento de la rentabilidad, al permitir concretar oportunidades de negocio con mayor eficiencia.

El presente documento se ha realizado con el propósito de conocer y evidenciar si la adecuada gestión del riesgo operacional, incorporando en las actividades del negocio un esquema de control interno, puede favorecer el desempeño y aportar al logro de los objetivos estratégicos de la organización. El análisis del caso lo hemos desarrollado en una Entidad Financiera del Perú, acotado a un proceso específico, “Programas de Incentivación” para equipos Comerciales, en cuyo contexto se ha generado impactos de riesgo operacional no identificados de manera temprana, por ende no gestionados de manera oportuna. El documento consta de cuatro capítulos que describimos a continuación: En el Capítulo 1 abordamos el Marco Teórico relacionado a la Gestión de Riesgo Operacional y Control Interno, explicando aspectos de regulación internacional y local que se exige a las entidades financieras en ésta materia. También hacemos referencia a la Gestión de Programas de Incentivación en las organizaciones. En el Capítulo 2, presentamos información de la Entidad Financiera, y un diagóstico de la forma cómo viene afrontando la Gestión del Riesgo Operacional, y las Polìticas de Incentivación. En el Capítulo 3, efectuamos un análisis de las variables en la materia de investigación, los impactos que viene generando para la entidad, así como también abordamos propuestas que permitan cambiar el escenario actual. En el capítulo 4, presentamos las conclusiones y recomendaciones a las que llegamos luego de efectuar el análisis del presente informe. Finalmente se incluye glosario de términos utilizados y anexos como información de respaldo al informe. / The purpose of this document is to provide evidence and to determine whether adequate operational risk management in the business’ operations, such as incorporating internal control procedures, can increase the performance and contribute to the achievement of the organizational strategic objectives. The case analysis took place at a Peruvian financial institution, which was running an incentives program for their commercial teams. The operational risks generated by this program were not identified early on and therefore were not managed in a timely manner. that is bounded to a specific process called "Incentive programs" for commercial equipment, in which context it has generated operational risk impacts not identified earlier, therefore not managed in a timely manner. The document consists of four chapters which we describe below: In Chapter 1 we approach the theoretical framework related to the management of operational risks and internal controls, explaining aspects of international and local regulations for financial institutions. In addition, we also make reference to the management of incentive programs within organizations. In Chapter 2 we present information about the financial institution and a diagnosis of how it is dealing with their operational risk management and incentive policies. In Chapter 3 we carry out an analysis of the variables in the research and their impact on the institution, as well as discussing proposals that would allow said entity to change their current situation. In Chapter 4 we present the conclusions and recommendations that we reached after carrying out analysis of the report. Finally, this report includes a glossary of terms used and annexes as background information. / Trabajo de investigación

Comencemos preguntando sobre algo que está presente en cada actividad de nuestra vida, incluso cuando dormimos o no estamos conscientes de nuestros actos: El Riesgo. ¿Qué es el Riesgo? Lo primero que se nos viene a la mente es la “incertidumbre” de que algo va pasar y nos pueda afectar. En efecto, el riesgo definido a manera general es una acción que tiene la posibilidad de impactarnos, no dejándonos lograr uno a más objetivos determinados. Hay muchas clases de riesgo, como los siguientes: riesgo de crédito, riesgo de mercado, riesgo reputacional, riesgo de liquidez, riesgo legal, riesgo estratégico y riesgo operacional. En el sector financiero estos son los riesgos en los que se tiene especial cuidado, priorizando el establecer un sistema de gestión adecuado para controlarlos a un nivel aceptable para la organización, porque ese es el objetivo de un sistema de gestión del riesgo: Controlar el Riesgo. El riesgo es inherente en todas las actividades de cualquier tipo de empresa, el nivel de riesgo nunca es cero, pero si se gestiona, puede llegar a tener un nivel en el cual la organización pueda convivir con él.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Esta tesis tiene como objetivo principal, el desarrollo de un modelo avanzado de medición y valorización del riesgo operacional tecnológico para el Banco Crédito e Inversiones (en adelante BCI), basado en los requerimientos de capital planteados en el acuerdo internacional de Basilea II. Este modelo busca ajustar (disminuir) la provisión por riesgo operacional en un 20% de aquí a 3 años (5% el 1er año, 10% el 2do y 20% el 3er año), aumentar las utilidades, el valor de la empresa, potenciar el control interno y el Gobierno Corporativo de la organización. El modelo propuesto se divide en tres etapas; la primera consiste, en el desarrollo de un marco conceptual basado en las mejores prácticas recomendadas por el estándar internacional Cobit, a objeto de identificar y evaluar los controles asociados a los procesos tecnológicos considerados como claves y que pueden generar riesgos en este ámbito. En una segunda etapa, se establecen métricas idóneas y una metodología para medir cualitativamente el riesgo, la efectividad y cumplimiento de cada uno de los controles claves seleccionados, obteniéndose información valiosa para gestionar mejoras a dichos controles y de esta manera influir en la disminución continua de los niveles de riesgo tecnológico. En una tercera etapa, se desarrolla un modelo estadístico de evaluación cuantitativa del riesgo operacional tecnológico, tomando como base metodológica un modelo conceptual desarrollado por PricewaterhouseCoopers y la metodología Value At Risk (VaR), realizando la gestión de toda la información proveniente de las entradas definidas en la primera etapa del Modelo. De acuerdo a lo anterior, se establece una manera de integrar toda la información de riesgos generada, transformándose en un panel de luces de los principales riesgos asociados a los procesos tecnológicos, niveles de cumplimiento, efectividad de los controles y la valorización asociada a estos riesgos. Finalmente, se efectúa un ejercicio real de cálculo de provisiones utilizando el modelo avanzado de cálculo de Riesgo Operacional Tecnológico propuesto y se compara el resultado obtenido, con el resultado del cálculo efectuado por el Banco a finales del 2010, sin la aplicación de éste modelo, a objeto de comprobar si se cumplen los objetivos propuestos. En conclusión, se demuestra en parte la tesis propuesta, ya que la disminución del requerimiento de capital para los riesgos tecnológicos del Banco disminuyó en MM$328 (7,8%) para año 2011 (1er año), respecto de lo calculado en el ejercicio anterior durante el 2010, faltando el cálculo de los montos de provisión para el resto de los procesos y unidades de negocio cuyos riesgos operacionales también deben ser evaluados y que no eran parte del ámbito de este proyecto. De acuerdo al resultado obtenido, el ahorro en provisiones puede seguir aumentando si se logra mejorar el nivel de madurez de los controles, lo que permitiría disminuir aun más las pérdidas reales, mejorar la calificación del riesgo y su posterior valorización, lo que transforma a este modelo en una herramienta poderosa para la gestión de dichos conceptos y un apoyo importante al Gobierno Corporativo del Banco.

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Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 1/9/2020. / Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Las pérdidas por riesgo operacional en las instituciones financieras representan a toda pérdida por fallas derivadas de las personas, sistemas, procesos o factores externos, donde se incluye el riesgo legal y se excluye el riesgo estratégico y el de reputación. Esta definición si bien tiene más de una década, aún presenta diversas dificultades en su aplicación y gestión dentro de las instituciones tanto chilenas como extranjeras, siendo países como España en Europa y Colombia en Sudamérica los que llevan la delantera en este tema de alta complejidad. A través de un diagnóstico de la organización analizada, identificando principalmente las mayores brechas con respecto a las mejores prácticas de Basilea II, lo dispuesto por la Ley general de bancos y la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras, este trabajo, primero ejecuta la Matriz de Gestión y Solvencia y posteriormente propone un modelo de gestión de riesgo operacional y de una metodología para llevar los distintos ámbitos a procesos de estandarización de datos y procesos para ofrecer garantías frente a la exposición al riesgo operacional y aportar en la utilización del método avanzado del VaROp (AMA) que a través del modelo interno de cálculo, permite reducir en un porcentaje importante el cálculo realizado a través del método de Indicador Básico (BIA).

El presente trabajo de investigación tiene por objetivo principal proponer una metodología de gestión del riesgo operacional para el negocio B2B de una empresa de telecomunicaciones. Si bien el trabajo de investigación se enfoca en la necesidad de esta metodología para el negocio B2B, la idea es que la metodología sea escalable y replicable para cada negocio, unidad y, de manera agregada, toda la organización, constituyéndose en una metodología homogénea que permita la apropiada gestión del riesgo operacional. Como parte de la metodología hemos desarrollado los componentes a nivel estratégico, funcional y operativo, así como las matrices que permitirán una autoevaluación del riesgo operacional con el fin de identificar y priorizar los riesgos operacionales, tomando la decisión de ratificarlos, modificarlos, anularlos o transferirlos. Las matrices que han sido propuestas como parte de esta metodología de gestión del riesgo operacional se han clasificado en seis niveles: (i) autoevaluación de los riesgos operacionales, que consta de 3 matrices y un mapa de riesgos; (ii) evaluación de riesgos operacionales ante cambios significativos o relevantes, que consta de una matriz; (iii) la gestión de la continuidad del negocio (evaluación del nivel de criticidad de procesos), que consta de dos matrices; (iv) la evaluación de procesos de contratación significativa y proveedores críticos, que consta de dos matrices; (v) los indicadores de riesgo operacional, que indica el proceso de definición de los indicadores de riesgo operacional; y, (vi) la gestión de eventos de pérdida. / The main objective of this research is to propose an operational risk management methodology for the B2B business of a telecommunications company. Although the research focuses on the need for this methodology for the B2B business, the idea is that the methodology is scalable and replicable for each business, unit and, in an aggregate way, the entire organization, constituting a homogeneous methodology that allow the appropriate management of operational risk. As part of the methodology, we have developed the components at a strategic, functional and operational level, as well as all evaluation matrixes that will allow a self-assessment of operational risk in order to identify and prioritize operational risks, making the decision to ratify, modify, cancel or transfer them. All evaluation matrixes that have been proposed as part of this operational risk management methodology have been classified into six levels: (i) self-assessment of operational risks, consisting of three matrixes and a risk map; (ii) evaluation of operational risks in the event of significant or relevant changes, which consists of one matrix; (iii) business continuity management (evaluation of the level of criticality of processes), which consists of two matrixes; (iv) the evaluation of significant contracting processes and critical suppliers, which consists of two matrixes; (v) operational risk indicators, which indicates the process for defining operational risk indicators; and, (vi) loss event management. / Trabajo de investigación