Syftet med arbetet är att påvisa viktiga faktorer för att lyckas med ett partneringprojekt och varför det blir andra krav på personer i ett projekt när det genomförs i partnering kontra traditionella utföranden. Arbetet baseras till stor del på intervjuer med personer som jobbat i partneringprojekt, totalt intervjuades 19 personer för arbetet. I arbetet har även en fallstudie av tre projekt utförda i partnering genomförts. De traditionella sätten att genomföra projekt på är total- och utförandeentreprenad, vilka båda går att liknas vid stafettlopp där varje aktör gör sin del för att sedan lämna över till nästa. Vid en utförandeentreprenad har entreprenören enbart ett utförandeansvar, vilket innebär att de ansvarar för att byggnationen blir enligt de handlingar byggherren tagit fram. Vid en totalentreprenad däremot har entreprenören ett funktionsansvar, vilket innebär att den uppförda byggnationen ska ha en fullvärdig användbarhet enligt av byggherren ställda programkrav. Partnering började användas inom den svenska byggbranschen i början av 2000-talet, vilket innebär att det är ett förhållandevis nytt sätt att genomföra projekt på. Viktigt att särskilja är att partnering är en samverkansform och inte en entreprenadform som de traditionella genomförandesätten är. Partnering grundas i tillit, öppenhet och samarbete mellan alla aktörer, utan dessa grundläggande faktorer faller själva tanken med partnering. I partnering kommer aktörerna in i ett mycket tidigt skede och tar tillsammans fram handlingar och löser problem gemensamt. Fokus hos alla aktörer ska alltid ligga på projektet och för att samarbetet ska fungera är det viktigt med gemensam organisation, gemensam ekonomi och gemensamma mål. Med detta menas att alla aktörer tillsammans bildar en projektorganisation som gemensamt sätter upp mål för projektet och dess genomförande. Gemensam ekonomi innebär att alla ska jobba med öppna böcker och vara ärliga med vad saker kostar och hur det påverkar projektet. Det innebär inte enbart att beställaren ska ha insyn i aktörernas ekonomi, utan de ska även ha insyn i beställarens totala projektbudget. Gemensam ekonomi innebär även att alla ska se till projektets ekonomi och fatta beslut som gynnar projektet och inte den egna vinningen. De intervjuade var alla eniga om att partnering är ett arbetssätt som inte passar för alla att jobba i eftersom arbetssättet bygger på tillit och samarbete. Den sociala förmågan och att våga lita på andra var viktiga egenskaper, samt att ha både förmåga och mandat att fatta beslut. Den främsta anledningen till att det ställs andra krav på projektorganisationen och personer i ett projekt är att alla aktörer kommer in i ett tidigare skede och måste samarbeta på ett annat sätt än de tidigare behövt göra i traditionella projektutföranden. Det är också anledningen till att partnering inte anses vara ett bra sätt att genomföra mindre eller enkla projekt på eftersom det kan ta längre tid. Men det är sett ur en ekonomisk synvinkel, det finns andra vinningar att göra för mindre projekt som genomförs i partnering, framförallt ur kvalitets- och arbetsmiljösynpunkt. Men eftersom det i slutändan handlar om ekonomi kommer troligtvis sällan små eller enkla projekt att genomföras i partnering. För att lösa både problem och konflikter jobbar de i partnering enligt en konfliktlösningstrappa, detta innebär att konflikter ska lösas så nära källan som möjligt, om iv de inte löst problemet inom rimlig tid går det upp ett steg i organisationen. Sista steget på konfliktlösningstrappan är styrgruppen som har det yttersta ansvaret. Styrgruppen beslutar även i frågor som faller utanför en av dem beslutad ekonomisk ram. Ett problem med partnering är att det inte finns något standardiserat regelverk för just partnering, något som majoriteten av de intervjuade ansåg behövas. Däremot gick åsikterna isär något kring hur omfattande det behövde vara, om det räcker med ett tillägg till de regelverk som finns idag eller om det skulle behövas ett eget regelverk för just partneringprojekt. Det som främst skulle behöva ett förtydligande enligt de intervjuade är ansvarsfrågan i projektet men även för garantitiden, samt eventuellt några standardiserade ekonomiska modeller. En fråga där de intervjuade inte var eniga är kring ekonomiska incitaments vara eller inte vara. Några ansåg det vara viktigt för att entreprenörerna ska göra ett bra jobb, medan några var av åsikten att de ekonomiska incitamenten lägger fokus på fel saker och att det bör vara en tillräcklig morot för entreprenörer att genomföra ett bra projekt, då det ger ett gott rykte. Några av de intervjuade ansåg att ekonomiska incitament kan fungera om det är rätt personer som jobbar i projektet. Dock känns det riskfyllt att hoppas på att det är personer som behåller fokus på att projektet genomförs optimalt och inte på den egna vinningen, och att det är i sådana fall bättre att inte ha incitamenten över huvud taget. De tre projekt som omfattas av fallstudien ansågs alla som lyckade sett till partneringsamarbetet. Två av projekten var bostadsprojekt och det tredje ett sjukhusprojekt. De fick hantverkarna att anamma partneringtänket, och de hade ett bra samarbete med övriga aktörer, höll lagda tidplaner och hade inga nämnvärda problem under projektgenomförandena. Även om de jobbade på lite olika sätt med att få partneringsamarbete att fungera lyckades de alla tre. Respondenterna ansåg att de följt de föreskrifter som finns för hur ett projekt i partnering bör genomföras. I ena bostadsprojektet genomfördes inga workshops i skede 2 med hanverkarna, trots att det är en av sakerna som föreskrivs för att få partneringtänket till hantverkarna. Trots det fick de partneringtänket och partneringandan till hantverkarna. Detta beror troligtvis på en bra produktionsledning vilket visar att en bra platsledning är viktigare än att genomföra föreskrivna workshops. Om produktionsledningen har fel inställning till partnering spelar det ingen roll hur många workshops som genomförs, partneringandan skulle ändå försvinna. Partnering känns som ett naturligt sätt att genomföra projekt på med bra strategier för få partneringtänket och partneringandan till alla som är involverade i ett projekt - det gäller bara att de används. Detsamma gäller konflikthantering med konfliktlösningstrappan. I mångt och mycket handlar det i partnering om att de som jobbar i projekten har rätt inställning och att de har förstått vad partnering innebär och vad det innebär att jobba i ett partneringprojekt. I skede 1 ligger alltid en stor fokus på samarbete och att de som jobbar i projektet har rätt inställning och egenskaper, men det är lika viktigt att produktionsledningen i skede 2 har rätt egenskaper och inställning. / The purpose with this thesis was to point out key factors on how to get the best result from a project performed in partnering. The result is based on interviews with 19 people and case studies on three projects performed in partnering, one hospital project and two projects where they built multiple family houses. There are three key factors to get the best results possible from projects performed in partnering. These are: the right persons with the right abilities, putting the project as the first priority and to define what partnering means for each project. The right abilities can be summoned as open, honest and social with both the ability and mandate to make decisions. Economic incentive should not be used in partnering projects since they are found to do more harm than good. All sorts of projects would benefit from being performed as partnering projects instead of using the traditional ways of performing projects in the Swedish construction business. Even though smaller projects probably will make a smaller profit when performed in partnering instead of the traditional ways, there are other profits such as larger focus on quality and work environment. In the Swedish construction industry there is one thing that would need improvement to get even better results from projects performed in partnering, that is a standardization of the system of rules. The main reason for this is that many conflicts could be avoided and time put on defining who has responsibility for what wouldn’t be needed. But there is an uncertainty if there is need for a whole new system of rules or if it would do with just an addition to the existing system of rules.