摘 要
1992年政府開放15家新銀行以來，銀行產業逐漸進入全面競爭的銀行業戰國時期，接著經歷了亞洲金融風暴、地雷股、二次金改整併風起、金控公司紛紛成立等事件；旋即又遭雙卡風暴及美國次貸危機引發的雷曼風暴肆虐；激烈競爭下台灣的存放利差在全球已是數一數二的薄利。雖兩岸銀行業已正式互相開放設置據點，但還難有實績。看著整個產業不斷在變，唯一不變的是如割喉般的競爭，不禁要問，臺灣銀行業的出路在哪裡？
受限於台灣經濟體的規模小、金融市場趨近飽和、過度而且無法發揮市場機制之不合理競爭環境；海外機會如雨後春筍冒出，又有國際銀行如HSBC、CITI等國際化成功案例可循，進入海外市場尋找春天，似乎成了臺灣銀行業想要有效成長之不二選擇。問題是，如何走出去？這就是這篇論文研究的背後動機。希望這篇研究報告可以提供國內銀行業，欲發展海外市場時，於策略發展、策略選擇、策略執行上，有一個完整的架構作參考。
這篇研究將回答下列問題，供銀行業發展海外市場時的參考：
1. 銀行業國際化時，如何選擇目標市場和進入策略？
2. 銀行業進入海外市場時，配合策略發展之經營模式如何擬定？
本研究共分為五章，第一章是緒論，簡述研究背景與動機、研究問題與目的、研究流程與章節簡介；第二章則是引用文獻來探討企業國際化的動機、如何做國際目標市場的選擇、 進入國際市場的進入策略及配合國際策略發展的經營模式設計。第三章研究方法與架構，分別說明研究架構、個案研究方法與資料蒐集方式及研究限制。第四章為個案背景與分析:第一節先介紹個案公司的背景資料並分析其所處產業環境；第二節描述個案公司三個階段的國際化動機及過去國際化經驗；第三節探討個案公司因國內無法滿足其成長需求而必須進入海外市場的理由；第四節則闡明個案公司所設定之未來的目標及自身的能力條件；第五節敘述個案公司對可能進入的地主國所做的評比分析；第六節說明個案公司如何透過國際顧問公司協助，由專案小組E-team, 對國際市場的聚焦作出選擇；第七節分享個案公司採取什麼方式,進入所選擇海外市場的進入策略；第八節則檢視個案公司所擬定之國際目標市場的經營模式，包括W銀行選擇什麼業務在當地經營? 如何設計組織架構?採取什麼樣的國際化人力資源政策及財務政策?接著介紹個案公司如何展開及執行策略；第九節則針對個案公司國際化策略執行績效作檢討並對W銀行提出建議。第五章為結論與建議。
經個案的探討對W銀行提出的建議包括:國際化的發展首先要建立國際化人才庫；強化國際化管理能力；資源有限，應聚焦專心經營印尼市場，把印尼經營成功，以建立國際化信心及團隊；業務開展前應先將各項支援活動(規章制度、作業流程設計、風險管理、內部控制、系統建置等)準備就緒；目前 W銀行尚不宜採矩陣式組織,建議挑選有能力的CEO，全權負責當地發展，母行合理監督即可；W 銀行也應密切注意國際金融巿場稍縱即逝的機會；此外，W銀行也應該持續尋求國內小型銀行或跨業併購機會,完整其產品線，也累積更多併購經驗及未來國際併購之資本實力。
從本個案研究可以歸納出，W銀行國際化的作法：
1. W銀行有明確的國際化動機與目標；
2. W銀行選擇市場後, 先從既有據點發展, 培養對當地市場的經營能力、並同時關注當地市場可以併購的機會，伺機而作。
3. 經營方式:W銀行以當地市場機會及自身業務能力，做當地目標市場(客群品)選擇；設計國際化組織架構及管理程序、調整人力資源政策、確立國際財務政策及行銷政策(進入之業務)。
4. 就W銀行至目前國際化的檢討歸納下列待改進之處:
5. 經營國際巿場的人才不足；
缺乏對當地市場瞭解，海外發展策略規劃不當；
6. 決心不足( Lack of commitments)；
7. 組織設計未因地制宜，失去效率，也失去培養地區總經理人才的機會；
8. 策略選擇後, 未按策略聚焦，未明確取捨。
根據本個案研究：銀行國際化要成功，必須掌握下列因素：
1. 當地客戶的需求及被満足的狀況存在著缺口-機會；
2. 進入地主國,進入者是外來者,在地主國個大、小銀行已滲透市場多年的情況下，在地市場容易獲利之客戶已為當地銀行牢牢掌握，新進入者只能在夾縫中成長 ；
3. 地主國政府是否開放國外銀行進入競爭? 進入門檻能否跨越?
4. 銀行的核心能力及資源在當地市場是否具備競爭優勢?
5. 資源有限，聚焦是絕對必要的；
6. 深度的海外巿場分析與瞭解；
7. 知己知彼，瞭解當地同業的競爭能力及自己的核心能力；
8. 明確選擇利基巿場；
9. 充足的海外人才庫；
10. 有效的多國組織設計架構；
11. 明確的發展策略及長期經營當地巿場的承諾。
個案中W銀行，研究者對W 銀行及台灣銀行業有如下的建議：
對W銀行的建議為:
第一要務是建立國際人才庫；用科學方式( 市場潛力、法令限制、競爭優勢、人才齊備度等)、慎選海外目標市場，選定後嚴格執行；資源有限，尤以人才為甚，先在一個國際市場成功 ( 大陸同文同種,國際化經驗應以印尼為本)，累積經驗及人才庫，做為拓展另一個國際市場的基礎 。
對台灣銀行業有如下的建議:
1. 銀行業想長保競爭力，走出台灣已是必要選項；
2. 綜觀全球巿場，根據當地巿場的未來潛力、競爭程度，選定目標市場，俟機取得進入巿場門票；
3. 清楚的價值定位( Value Proposition)與信念(Beliefs)；
4. 人才、人才， 成敗關鍵：吸引志同道合的人才；
5. 國際化標準制度及流程；
6. 有效組織架構設計；
7. 資源有限，策略聚焦，準備好了再進入國際市場；
8. 慎始與堅持:審慎評估及選擇目標市場,貫徹策略執行；
9. 大陸市場要有更廣的視野和更彈性的操作；
10. 台灣銀行業的海外機會點，絕對是在新興市場；
11. 要到海外發展，要設子行或當地只允許設子行，則一定要以經營當地客戶為主的決心；
12. 拋棄台灣是老大的思維，尊重當地市場，適應它，別再以台灣看天下 。
筆者建議關於銀行國際化發展可以延伸下列三個後續研究方向：
1. 尋找條件和背景和台灣的銀行類似的例子,如研究韓國銀行、新加坡銀行的海外發展方式及策略思考邏輯，比較能符合台灣的銀行的立足點及環境，他們走過的路，也許較能讓台灣的銀行參考。
2. 一般銀行國際化的動因，大致都是為了延申對客戶之服務，而花旗(CITI)則是少見以分行直接經營當地客戶。花旗的國際化發展，Alfred Slager 歸類為穩紮穩打型，至於Santander 他歸類為加速型，這兩類型國際化發展的成效孰優孰劣？而兩者不同的擴展模式是時勢、機會使然?還是縝密策略規劃下的產物？而加速型的策略，要具備什麼樣條件才能採行?這是值得進一步探討的。
3. 國際化動機中，改善獲利及分散地區風險也是可能決策點。有兩個有趣的問題：(1)國際化是否增進了企業的價值？長期及短期的結論一致嗎？(2)在歐債危機中，Santander 的國際擴張策略是否提升了抗風險能力?
| Identifer | oai:union.ndltd.org:CHENGCHI/G0095932056 |
| Creators | 陳永晉 |
| Publisher | 國立政治大學 |
| Source Sets | National Chengchi University Libraries |
| Language | 中文 |
| Detected Language | Unknown |
| Type | text |
| Rights | Copyright © nccu library on behalf of the copyright holders |
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