El caso Nexo Lubricantes describe el problema que enfrentaba la empresa desde la perspectiva de
Carlos, el “nuevo” Gerente General, en el contexto de lo que fue su primer año de gestión.
Nexo Lubricantes (Nexo) era una empresa subsidiaria de Primax (Grupo Romero) creada en 2011 para
ser el macrodistribuidor de lubricantes Shell en el Perú. La marca Shell decidió cerrar sus operaciones
comerciales directas de lubricantes en el Perú en 2010 y delegar esta responsabilidad en Nexo como su
macrodistribuidor. La marca Shell era la marca de Lubricantes número uno en el mundo en base a su
liderazgo tecnológico derivado de una gran inversión en investigación y desarrollo, trabajo en conjunto
con los principales fabricantes de equipos originales y una importante e inversión en marketing. Este
liderazgo global tenía una larga tradición en el Perú en donde la marca había logrado ser la marca líder
con más de 30% de participación de mercado; era una marca reconocida por los consumidores y clientes
industriales con un posicionamiento Premium. Tenía distribución a nivel nacional, un equipo comercial
profesional con procesos bien estructurados, inversión en marketing consistente en el tiempo,
principalmente concentrada en el canal, y un servicio técnico completo; en estas condiciones recibió Nexo
el compromiso de representar la marca en el país. Por su parte, el Grupo Romero ofrecía solidez
financiera, capacidad de inversión, conocimiento del país y una red de estaciones de servicio que era un
canal interesante para los lubricantes.
Los resultados para Nexo fueron preocupantes, del 2011 al 2016, todos los años, el volumen de ventas
había caído consistentemente, perdiendo participación de mercado; y en el último año, reduciendo su
margen. Esta situación no podía continuar pues el directorio de Nexo y Shell, esperaban crecimiento
sostenible y mantener el liderazgo en el mercado. Carlos creía que la pérdida de competitividad se debía
principalmente a los altos precios, derivados de una sucesión de incrementos de costos que Shell había
trasladado a Nexo. También reconocía que los procesos comerciales y la disciplina de ventas habían
decaído en la medida que pasaba el tiempo y el equipo rotaba.
El mercado crecía moderadamente pues los lubricantes eran una industria madura; el crecimiento era
impulsado por el incremento del parque automotor y sectores de la economía como la minería, pesca y
construcción. El contexto competitivo era intenso; en el B2B, Mobil era el competidor más importante de
Shell y se mantenía operando en el país de forma directa, con planta de producción local, lo que le daba
una cadena de valor más corta y eficiente y esto lo reflejaba en el mercado con una oferta agresiva en
precios y un nivel de servicios técnico completo. Castrol era la otra carca competidora clásica de Shell,
enfocada en el mercado B2C; esta marca también estaba en modelo indirecto y había perdido
participación de mercado por sus altos precios. Para competir en el mercado B2C, habían ingresado un
grupo de marcas nuevas conocidas como “nuevos entrantes”, estas marcas estaban creciendo
significativamente en base a precios agresivos, buen margen para el canal y un portafolio de productos
de calidad similar a las marcas premium.
¿Cómo recuperar la competitividad perdida? Este caso puede aplicarse en cursos de estrategia y
liderazgo de postgrado. El objetivo del mismo es introducir a los alumnos a un dilema real por resolver,
analizando los factores clave internos y externos que determinan los resultados del negocio y de este
análisis, identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. A continuación los alumnos
pueden proponer estrategias comerciales para resolver el problema. / Nexo Lubricantes case describes the problem faced by the company from the perspective of Carlos,
the "new" General Manager, in the context of his first year.
Nexo Lubricantes (Nexo) was a subsidiary of Primax (Grupo Romero) created in 2011 to be Shell's
lubricant macro-distributor in Peru. The Shell brand decided to close its direct lubricant business
operations in Peru in 2010 and delegate this responsibility to Nexo. The Shell brand was the number one
lubricants brand in the world based on its technological leadership derived from a large investment in
research and development, working together with the main OEMs and an important investment in
marketing. This global leadership had a long tradition in Peru where the brand had managed to be the
leading brand with over 30% market share; It was a brand recognized by consumers and industrial
customers with a Premium positioning. It had national distribution, a professional commercial team with
well structured processes, consistent investment in marketing over time, mainly concentrated in the
channel, and a complete technical service. Under these conditions, Nexo received the duty to represent
the brand in the country. For its part, the Romero Group offered financial strength, investment capacity,
knowledge of the country and a network of service stations that was an interesting channel to sell
lubricants.
The results for Nexo were worrying, from 2011 to 2016, every year, sales volume had fallen
consistently, losing market share; and in the last year, reducing its margin. This situation could not
continue because the board of Nexo and Shell, expected sustainable growth and maintain the leadership
in the market. Carlos believed that the loss of competitiveness was mainly due to high prices, derived
from a succession of cost increases that Shell had transferred to Nexo. He also recognized that business
processes and sales discipline had declined as time passed and the team rotated.
The market grew moderately as lubricants were a mature industry; Growth was driven by the
increase in the automotive park and sectors of the economy such as mining, fishing and construction. The
competitive context was intense; In the B2B, Mobil was the most important competitor of Shell and it
kept operating in the country directly, with a local production plant, which gave it a shorter and more
efficient value chain and this was reflected in the market with a aggressive offer in prices and a full-level
technical service. Castrol brand was the other classic competitor of Shell, focused on the B2C market; this
brand was also in an indirect model and had lost market share due to its high prices. To compete in the
B2C market, they had entered a group of new brands known as "new entrants", these brands were
growing significantly based on aggressive prices, good margin for the channel and a portfolio of quality
products similar to premium brands.
How to recover the lost competitiveness? This case can be applied in postgraduate leadership and
strategy courses. The objective is to introduce students to a real dilemma to solve, analyzing the internal
and external key factors that determine the results of the business and through this analysis, identify
opportunities, threats, strengths and weaknesses. Then the students can propose commercial strategies to
solve the problem. / Tesis
| Identifer | oai:union.ndltd.org:PUCP/oai:tesis.pucp.edu.pe:123456789/12656 |
| Date | 14 September 2018 |
| Creators | Sánchez Valdez, Carlos Eduardo, Mavila Rivasplata, Sergio Alvaro, Prado Chira, Alonso |
| Contributors | Rojas Valdez, Kelly |
| Publisher | Pontificia Universidad Católica del Perú |
| Source Sets | Pontificia Universidad Católica del Perú |
| Language | Spanish |
| Detected Language | English |
| Type | info:eu-repo/semantics/masterThesis |
| Format | application/pdf |
| Source | Pontificia Universidad Católica del Perú, Repositorio de Tesis - PUCP |
| Rights | info:eu-repo/semantics/restrictedAccess |
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