La presente investigación plantea la necesidad de conocer cómo construir una marca fuerte para una empresa social basándose en el modelo de Kevin Keller, incluyendo el planteamiento de la propuesta de valor, la definición del posicionamiento de la marca y determinando qué actividades de marketing construyen Valor Capital de Marca para el cliente. La aproximación de la investigación se realiza mediante el estudio de caso de una empresa social peruana la cual ofrece al mercado productos outdoor, con la peculiaridad que por cada casaca que logran vender donan otra a niños de escasos recursos de los andes peruanos. La empresa tiene como objetivo de corto plazo ingresar a un nuevo segmento del mercado; por tal motivo, la investigación presenta como uno de sus objetivos específicos identificar y definir el target al cual la marca puede dirigirse y plantear la propuesta de construcción de marca enfocada en este nuevo target. Para lograrlo se comenzó con realización de un análisis interno y externo a la empresa para crear una visión general y comprender los factores que influyen en ella. Posteriormente, a través de entrevistas a los clientes actuales y al gerente de marca de la empresa, se identifica la propuesta de valor actual y se define el posicionamiento de marca basados en el modelo de Keller. Luego, se realizaron focus groups, cuyos participantes formaban parte del nuevo target propuesto, para identificar insights que puedan agregar valor a la propuesta de la marca. La propuesta de valor potenciada con los insights recabados en los focus groups fue validada a través de encuestas realizadas a personas del target propuesto. Luego, con la información obtenida en los focus groups y en las encuestas se propusieron actividades de marketing que contribuyeran a la construcción de una marca fuerte. Finalmente, se compara el valor económico generado para la empresa en ambos escenarios: con actividades de marketing y sin actividades de marketing. / Tesis

Tesis

vii, 93 h. : il. ; 30 cm. / El concepto de marca se ha utilizado desde tiempos milenarios, y en sus orígenes sirvió para identificar la propiedad en sus actividades económicas, en la actualidad las organizaciones han obtenido grandes beneficios económicos principalmente por la gestión de marca, y con ello el desarrollo de distintos modelos de gestión donde se resalta principalmente el valor de marca, la identidad y la estrategia de marca. Este presente trabajo se realizó con el propósito de identificar aquellos factores que convierten en exitosa a una marca, interés creciente de las organizaciones de hoy. Para ello se aplicó la metodología de revisión de literatura lográndose identificar los criterios para definir a una marca exitosa tales como rentabilidad, liderazgo, participación de mercado y perdurable, así como los factores de éxito siendo agrupados dentro de cada uno de estos criterios. Los resultados de la revisión de la literatura mostraron tres tipos de trabajos: casos, estudios y modelos; y se identificaron 12 factores críticos de éxito de la marca, estos son: calidad, emoción, comunicación, consistencia, cultura, diferenciación, diseño, identidad, innovación, personalidad, y valores. Por otro lado, esta investigación servirá de marco de referencia para estudios posteriores y para el desarrollo de la marca en las organizaciones / The brand concept has been used since ancient times, and originally served to identify the property in their economic activities, currently organizations have made great economic benefits mainly brand management, and thus the development of different models management which mainly highlights the value of brand identity and brand strategy. This present study was performed in order to identify those factors that make it a successful brand, growing interest in organizations today. This methodology was applied literature review identifying achieving the criteria for defining a successful brand such as profitability, leadership, and enduring market share and success factors being grouped within each of these criteria. The results of the literature review showed three types of work: case studies and models, and 12 critical success factors of the brand, these are identified: quality, emotion, communication, consistency, culture, differentiation, design, identity, innovation, personality, and values. Moreover, this research will serve as a framework for further development and brand studies in organizations / Tesis

En la Decisión 486 de la Comunidad Andina existe un apartado relacionado con las acciones de cancelación de registros; sin embargo, en dicha normativa se encuentra un artículo concerniente a la acción de cancelación por notoriedad, figura que no ha sido muy utilizada en los últimos años en los procedimientos de propiedad intelectual en la legislación peruana. El artículo 235 de la Decisión 486 faculta a los titulares de marcas para que interpongan la acción de cancelación de registros similares o idénticos que fueron solicitados y otorgados cuando sus marcas gozaban de la calidad de notoriamente conocidas, indicando expresamente que dicha figura será aplicable siempre y cuando la norma nacional lo disponga. Cabe señalar que, si bien ello se encontraba legislado en el derogado Decreto Legislativo 823, con la entrada en vigencia del Decreto Legislativo 1075, que aprobaba disposiciones complementarias a la Decisión 486, dicha ley no regulaba la cancelación por notoriedad. En el presente trabajo de investigación se desarrollarán los aspectos relacionados a dicho tipo de cancelación, comenzando con conceptos como la notoriedad de las marcas, la protección de éstas, así como comparaciones con la acción de nulidad y una mirada a la legislación nacional e internacional aplicable. En nuestra opinión dicha cancelación sí cuenta con fundamentos fácticos que justifican su regreso al ordenamiento nacional, por lo que esta tesis buscará mostrar las razones por las cuales resulta conveniente la aplicación de la cancelación por notoriedad en la realidad peruana. Finalmente, se brindará una propuesta normativa con el fin de que dicha forma de cancelación de registros de marcas pueda volver a ser interpuesta por titulares de registros marcarios, conforme lo señala la Decisión 486. / Tesis

El presente trabajo persigue desentrañar la controvertida aplicación de las cláusulas de moralidad —moral, orden público, buenas costumbres, adecuación social— en el campo del Derecho de Marcas y en el Derecho de la Publicidad. Para lograr tal fin, se ha adecuado la estructura de la tesis de la siguiente forma: En el primer capítulo, se abordará el entendimiento de la problemática del análisis de las cláusulas de moralidad y se estudiará el modo clásico del estudio de ellas a través de la teoría de los conceptos jurídicos indeterminados (CJI). En este capítulo se concluye que la técnica de los CJI no es apropiada para encontrar soluciones a la problemática planteada. En el segundo capítulo, se examinará las cláusulas de moralidad en tres planos: (i) el doctrinario, dentro del cual, se expondrán los criterios de estudio de las cláusulas de moralidad que se maneja, (ii) el normativo o legislativo, en el que se visualizará el panorama de la aceptación legislativa de las cláusulas de moralidad en las principales jurisdicciones del mundo y, (iii) el casuístico, plano en el cual se repasará la aplicación de las cláusulas de moralidad con especial énfasis en las controversias legales que revisten gran relevancia. En el capítulo final, se desarrollarán algunas consideraciones para cuestionar, por lo menos dogmáticamente, las cláusulas de moralidad. Se hará énfasis, entre otros argumentos, en el hecho inadvertido por la gran mayoría de que los juicios éticos no pueden ser fundamentados ni lógica ni fácticamente, pues ellos no tienen sentido y resultan arbitrarios, con lo cual violan el principio constitucional de la debida motivación de las decisiones. / Tesis

El caso Nexo Lubricantes describe el problema que enfrentaba la empresa desde la perspectiva de Carlos, el “nuevo” Gerente General, en el contexto de lo que fue su primer año de gestión. Nexo Lubricantes (Nexo) era una empresa subsidiaria de Primax (Grupo Romero) creada en 2011 para ser el macrodistribuidor de lubricantes Shell en el Perú. La marca Shell decidió cerrar sus operaciones comerciales directas de lubricantes en el Perú en 2010 y delegar esta responsabilidad en Nexo como su macrodistribuidor. La marca Shell era la marca de Lubricantes número uno en el mundo en base a su liderazgo tecnológico derivado de una gran inversión en investigación y desarrollo, trabajo en conjunto con los principales fabricantes de equipos originales y una importante e inversión en marketing. Este liderazgo global tenía una larga tradición en el Perú en donde la marca había logrado ser la marca líder con más de 30% de participación de mercado; era una marca reconocida por los consumidores y clientes industriales con un posicionamiento Premium. Tenía distribución a nivel nacional, un equipo comercial profesional con procesos bien estructurados, inversión en marketing consistente en el tiempo, principalmente concentrada en el canal, y un servicio técnico completo; en estas condiciones recibió Nexo el compromiso de representar la marca en el país. Por su parte, el Grupo Romero ofrecía solidez financiera, capacidad de inversión, conocimiento del país y una red de estaciones de servicio que era un canal interesante para los lubricantes. Los resultados para Nexo fueron preocupantes, del 2011 al 2016, todos los años, el volumen de ventas había caído consistentemente, perdiendo participación de mercado; y en el último año, reduciendo su margen. Esta situación no podía continuar pues el directorio de Nexo y Shell, esperaban crecimiento sostenible y mantener el liderazgo en el mercado. Carlos creía que la pérdida de competitividad se debía principalmente a los altos precios, derivados de una sucesión de incrementos de costos que Shell había trasladado a Nexo. También reconocía que los procesos comerciales y la disciplina de ventas habían decaído en la medida que pasaba el tiempo y el equipo rotaba. El mercado crecía moderadamente pues los lubricantes eran una industria madura; el crecimiento era impulsado por el incremento del parque automotor y sectores de la economía como la minería, pesca y construcción. El contexto competitivo era intenso; en el B2B, Mobil era el competidor más importante de Shell y se mantenía operando en el país de forma directa, con planta de producción local, lo que le daba una cadena de valor más corta y eficiente y esto lo reflejaba en el mercado con una oferta agresiva en precios y un nivel de servicios técnico completo. Castrol era la otra carca competidora clásica de Shell, enfocada en el mercado B2C; esta marca también estaba en modelo indirecto y había perdido participación de mercado por sus altos precios. Para competir en el mercado B2C, habían ingresado un grupo de marcas nuevas conocidas como “nuevos entrantes”, estas marcas estaban creciendo significativamente en base a precios agresivos, buen margen para el canal y un portafolio de productos de calidad similar a las marcas premium. ¿Cómo recuperar la competitividad perdida? Este caso puede aplicarse en cursos de estrategia y liderazgo de postgrado. El objetivo del mismo es introducir a los alumnos a un dilema real por resolver, analizando los factores clave internos y externos que determinan los resultados del negocio y de este análisis, identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. A continuación los alumnos pueden proponer estrategias comerciales para resolver el problema. / Nexo Lubricantes case describes the problem faced by the company from the perspective of Carlos, the "new" General Manager, in the context of his first year. Nexo Lubricantes (Nexo) was a subsidiary of Primax (Grupo Romero) created in 2011 to be Shell's lubricant macro-distributor in Peru. The Shell brand decided to close its direct lubricant business operations in Peru in 2010 and delegate this responsibility to Nexo. The Shell brand was the number one lubricants brand in the world based on its technological leadership derived from a large investment in research and development, working together with the main OEMs and an important investment in marketing. This global leadership had a long tradition in Peru where the brand had managed to be the leading brand with over 30% market share; It was a brand recognized by consumers and industrial customers with a Premium positioning. It had national distribution, a professional commercial team with well structured processes, consistent investment in marketing over time, mainly concentrated in the channel, and a complete technical service. Under these conditions, Nexo received the duty to represent the brand in the country. For its part, the Romero Group offered financial strength, investment capacity, knowledge of the country and a network of service stations that was an interesting channel to sell lubricants. The results for Nexo were worrying, from 2011 to 2016, every year, sales volume had fallen consistently, losing market share; and in the last year, reducing its margin. This situation could not continue because the board of Nexo and Shell, expected sustainable growth and maintain the leadership in the market. Carlos believed that the loss of competitiveness was mainly due to high prices, derived from a succession of cost increases that Shell had transferred to Nexo. He also recognized that business processes and sales discipline had declined as time passed and the team rotated. The market grew moderately as lubricants were a mature industry; Growth was driven by the increase in the automotive park and sectors of the economy such as mining, fishing and construction. The competitive context was intense; In the B2B, Mobil was the most important competitor of Shell and it kept operating in the country directly, with a local production plant, which gave it a shorter and more efficient value chain and this was reflected in the market with a aggressive offer in prices and a full-level technical service. Castrol brand was the other classic competitor of Shell, focused on the B2C market; this brand was also in an indirect model and had lost market share due to its high prices. To compete in the B2C market, they had entered a group of new brands known as "new entrants", these brands were growing significantly based on aggressive prices, good margin for the channel and a portfolio of quality products similar to premium brands. How to recover the lost competitiveness? This case can be applied in postgraduate leadership and strategy courses. The objective is to introduce students to a real dilemma to solve, analyzing the internal and external key factors that determine the results of the business and through this analysis, identify opportunities, threats, strengths and weaknesses. Then the students can propose commercial strategies to solve the problem. / Tesis

Todo aquel que participa en el mercado, está constantemente buscando los medios más atractivos y populares para publicitar su marca. Hoy en día, Internet es visto como uno de los medios de mayor popularidad, no sólo por su nivel tecnológico, sino también por su alcance, ya que tiene la capacidad de llegar a todo tipo de público en cualquier parte del mundo. El problema se origina en el momento en que las marcas quieren acceder a Internet por medio de los nombres de dominio, creando una dirección en la red que las contenga, pero se ven impedidas debido a que alguien más las registró primero. También a la inversa, cuando un nombre de dominio gana tal popularidad que otro lo registra como marca. En consecuencia, surgen las interrogantes en torno a determinar quién tiene derechos respecto al nombre de dominio, en el primer caso, así como respecto a la marca en el segundo caso. / Tesis

La Decisión 486 de la Comunidad Andina contiene una lista de prohibiciones para el registro de marcas, dicha lista es dividida por los doctrinarios como prohibiciones absolutas y prohibiciones relativas. El artículo 135 p) de la Decisión 486 prohíbe el registro de signos, como marcas, que sean contrarios a la ley, a la moral, al orden público o a las buenas costumbres. Desde la perspectiva doctrinaria, los cuatro conceptos mencionados son perfectamente claros y distinguibles unos de otros, el problema surge en la práctica, donde tales conceptos se entremezclan y se alejan de esa claridad aparente, afirmación que se encuentra demostrada mediante la jurisprudencia de los países que tienen un artículo similar al objeto de esta investigación. Ante esta problemática, el Dr. Lobato sugiere la modificación de la prohibición a un concepto unificado, el concepto de orden público constitucional, aterrizando dicho concepto a supuestos particulares. Nuestra propuesta parte de la premisa de orden público constitucional, pero se diferencia en que añade los supuestos de engaño al consumidor, afectación a derechos de la personalidad, prohibición del registro de obras en dominio público y el uso de nombres de comunidades indígenas, afroamericanas o locales. La mencionada propuesta sistematiza el esquema de prohibiciones y elimina el plazo prescriptorio de las prohibiciones relativas incluidas en la misma, permitiendo, de esta manera, dotar de un contenido más práctico a la prohibición. / Tesis

La presente investigación tuvo como objetivo analizar la gestión de marca desarrollada por una empresa de ropas de baño del mercado local, Capittana R.S. S.A.C.; la cual se ha realizado a través de una metodología mixta, predominando el análisis cualitativo. Capittana es una empresa peruana con más de cuatro años en el mercado, siendo una de las más destacadas en su rubro. La empresa ha desarrollado una serie de estrategias y procesos de branding, los cuales están centrados principalmente en la creación de valor de marca; tanto para la organización como para sus clientes y consumidores. Esta investigación espera servir de guía y herramienta de apoyo para MYPES del sector de moda con características similares a la señalada que planeen desarrollar y gestionar su marca. Para analizar las estrategias que ha implementado la marca, en primer lugar, se ha evaluado los procesos internos y externos que influyen en el sector en que la marca se desarrolla a través de entrevistas a profundidad con los dueños de Capittana. En segundo lugar, con el fin de contrastar la información brindada, se aplicaron encuestas a las consumidoras de la marca y se realizó un focus group con las mismas. Finalmente, la información obtenida de ambas categorías se analizó según la teoría de Resonancia de marca de Kevin Keller y el Proceso de branding de César Pérez. Como resultado se evidenció que el branding no ha sido desarrollado de manera orgánica, sino que se realizaron una serie de estrategias. Asimismo, gran parte de la información brindada por los dueños de Capittana es contrastada por las consumidoras. / Tesis

El caso Nexo Lubricantes describe el problema que enfrentaba la empresa desde la perspectiva de Carlos, el “nuevo” Gerente General, en el contexto de lo que fue su primer año de gestión. Nexo Lubricantes (Nexo) era una empresa subsidiaria de Primax (Grupo Romero) creada en 2011 para ser el macrodistribuidor de lubricantes Shell en el Perú. La marca Shell decidió cerrar sus operaciones comerciales directas de lubricantes en el Perú en 2010 y delegar esta responsabilidad en Nexo como su macrodistribuidor. La marca Shell era la marca de Lubricantes número uno en el mundo en base a su liderazgo tecnológico derivado de una gran inversión en investigación y desarrollo, trabajo en conjunto con los principales fabricantes de equipos originales y una importante e inversión en marketing. Este liderazgo global tenía una larga tradición en el Perú en donde la marca había logrado ser la marca líder con más de 30% de participación de mercado; era una marca reconocida por los consumidores y clientes industriales con un posicionamiento Premium. Tenía distribución a nivel nacional, un equipo comercial profesional con procesos bien estructurados, inversión en marketing consistente en el tiempo, principalmente concentrada en el canal, y un servicio técnico completo; en estas condiciones recibió Nexo el compromiso de representar la marca en el país. Por su parte, el Grupo Romero ofrecía solidez financiera, capacidad de inversión, conocimiento del país y una red de estaciones de servicio que era un canal interesante para los lubricantes. Los resultados para Nexo fueron preocupantes, del 2011 al 2016, todos los años, el volumen de ventas había caído consistentemente, perdiendo participación de mercado; y en el último año, reduciendo su margen. Esta situación no podía continuar pues el directorio de Nexo y Shell, esperaban crecimiento sostenible y mantener el liderazgo en el mercado. Carlos creía que la pérdida de competitividad se debía principalmente a los altos precios, derivados de una sucesión de incrementos de costos que Shell había trasladado a Nexo. También reconocía que los procesos comerciales y la disciplina de ventas habían decaído en la medida que pasaba el tiempo y el equipo rotaba. El mercado crecía moderadamente pues los lubricantes eran una industria madura; el crecimiento era impulsado por el incremento del parque automotor y sectores de la economía como la minería, pesca y construcción. El contexto competitivo era intenso; en el B2B, Mobil era el competidor más importante de Shell y se mantenía operando en el país de forma directa, con planta de producción local, lo que le daba una cadena de valor más corta y eficiente y esto lo reflejaba en el mercado con una oferta agresiva en precios y un nivel de servicios técnico completo. Castrol era la otra carca competidora clásica de Shell, enfocada en el mercado B2C; esta marca también estaba en modelo indirecto y había perdido participación de mercado por sus altos precios. Para competir en el mercado B2C, habían ingresado un grupo de marcas nuevas conocidas como “nuevos entrantes”, estas marcas estaban creciendo significativamente en base a precios agresivos, buen margen para el canal y un portafolio de productos de calidad similar a las marcas premium. ¿Cómo recuperar la competitividad perdida? Este caso puede aplicarse en cursos de estrategia y liderazgo de postgrado. El objetivo del mismo es introducir a los alumnos a un dilema real por resolver, analizando los factores clave internos y externos que determinan los resultados del negocio y de este análisis, identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. A continuación los alumnos pueden proponer estrategias comerciales para resolver el problema / Nexo Lubricantes case describes the problem faced by the company from the perspective of Carlos, the "new" General Manager, in the context of his first year. Nexo Lubricantes (Nexo) was a subsidiary of Primax (Grupo Romero) created in 2011 to be Shell's lubricant macro-distributor in Peru. The Shell brand decided to close its direct lubricant business operations in Peru in 2010 and delegate this responsibility to Nexo. The Shell brand was the number one lubricants brand in the world based on its technological leadership derived from a large investment in research and development, working together with the main OEMs and an important investment in marketing. This global leadership had a long tradition in Peru where the brand had managed to be the leading brand with over 30% market share; It was a brand recognized by consumers and industrial customers with a Premium positioning. It had national distribution, a professional commercial team with well structured processes, consistent investment in marketing over time, mainly concentrated in the channel, and a complete technical service. Under these conditions, Nexo received the duty to represent the brand in the country. For its part, the Romero Group offered financial strength, investment capacity, knowledge of the country and a network of service stations that was an interesting channel to sell lubricants. The results for Nexo were worrying, from 2011 to 2016, every year, sales volume had fallen consistently, losing market share; and in the last year, reducing its margin. This situation could not continue because the board of Nexo and Shell, expected sustainable growth and maintain the leadership in the market. Carlos believed that the loss of competitiveness was mainly due to high prices, derived from a succession of cost increases that Shell had transferred to Nexo. He also recognized that business processes and sales discipline had declined as time passed and the team rotated. The market grew moderately as lubricants were a mature industry; Growth was driven by the increase in the automotive park and sectors of the economy such as mining, fishing and construction. The competitive context was intense; In the B2B, Mobil was the most important competitor of Shell and it kept operating in the country directly, with a local production plant, which gave it a shorter and more efficient value chain and this was reflected in the market with a aggressive offer in prices and a full-level technical service. Castrol brand was the other classic competitor of Shell, focused on the B2C market; this brand was also in an indirect model and had lost market share due to its high prices. To compete in the B2C market, they had entered a group of new brands known as "new entrants", these brands were growing significantly based on aggressive prices, good margin for the channel and a portfolio of quality products similar to premium brands. How to recover the lost competitiveness? This case can be applied in postgraduate leadership and strategy courses. The objective is to introduce students to a real dilemma to solve, analyzing the internal and external key factors that determine the results of the business and through this analysis, identify opportunities, threats, strengths and weaknesses. Then the students can propose commercial strategies to solve the problem / Tesis