鑒於國內對於休閒產業的需求增加，政府為了提升體育風氣，改善民眾休閒生活，於2005年在臺北市興建完成擁有15000座席，也是台灣地區第一座多功能室內體育館(簡稱台北小巨蛋)。管理單位臺北市政府肇於管理資源之限制，係以公辦民營模式 (Operate-and-Transfer，簡稱OT)對外招標，並由「東森巨蛋公司」以15億8千元標下9年的委託經營管理權，並依約由該公司每年繳交台北市政府權利金新台幣1億多萬元。據此，政府不傴可以省下每年巨額的人事和事務管理費用，並且在嚴密的監督下，也期待民間企業利用其豐沛的財力和專業的團隊人力資源為台灣創造全新風格的運動與藝文展演風潮，讓該場館能作更有效率、更貼近社會需要及多樣化的經營。然而，因東森集團涉嫌以非法手段取得經營權，復於2007年遭檢方貣訴，台北市政府乃於同年8月依據政府採購法第50條規定終止與東森巨蛋公司的委託合約，並進而依據《臺北市市有財產委託經營管理自治條例》之規定，強制收回台北小巨蛋之經營權，交由臺台北文化基金會短期接管後，復於2008年9月由台北大眾捷運公司負責經營管理及設施維護迄今。 本研究範圍是從台北小巨蛋公辦民營委外經營，到台北市政府收回公營的過程。研究架構是透過場館經營、活動經紀兩個層陎，利用民營化的企業性和公共性來檢視台北小巨蛋不同模式經營下的情況。研究發現，台北小巨蛋在台北捷運公司經營後，場館的使用率和活動分配都較東森巨蛋公司經營時期略有所提升。經查主要係因由民營收回公營後降低了場租門檻；且消除了民間公司經營時所產生的商業性壟斷行為。因此，為國內最重要的大型比賽和演出場地經營能更有效率及更具公正和公帄性，以期儘快與國際接軌，建議政府未來小巨蛋的營運目標，可以從「積極培育專業管理人員，建立優良獎金績效制度」、「各項活動使用或租借相關之審查機制過程的公開及透明化」、「跳脫政治力的影響，讓藝文活動單純化」、「運用營運實務經驗，以思考更多經營模式的可能」等四個方向努力，讓小巨蛋成為市民們生活、運動、文化等活動最好的場地，帶動國人參與運動與藝文的熱潮，以求大幅提升國人休閒生活的視野和品質。