在國際金融市場全面朝向自由化、國際化之發展聲浪中，因應經濟情勢與金融環境之快速轉變，先進國家如美國、日本及歐洲地區之金融機構合併風氣均十分盛行。而台灣地區在90年代初期開放設立新銀行後，經過十餘年來之激烈價格競爭，金融機構之存放款利差及總體獲利能力不斷下滑，市場結構更暴露出過度競爭下的劣質經營現象，導致銀行產業面臨嚴峻的考驗。 我國政府為因應金融多元化之發展需求、強化金融產業規模、提升金融機構經營效能，同時為鼓勵金融機構合併，提供良好法律環境，於2000、2001年間陸續通過銀行法修正案、金融機構合併法、金融控股公司法、企業併購法及相關配套之法令修正案等，為金融業跨業經營及組織再造等需求建立一個有利的環境。 台灣過去出現的金融機構合併案例，大多為政府為貽平當時基層金融機構出現問題後可能引發的金融危機，而出面以「政策指導」手段援引其他合適金融機構接手之「概括承受」行為。至於純粹由金融機構本身自發性為擴張事業版圖或提升經營績效而出現的合併案例，則是近幾年的事。 本研究以台新銀行與大安銀行之合併案為研究個案，並著重於其合併後之整合過程所衍生的各項問題及其解決方法。主要係因該個案為台灣銀行間良質合併之首例，且其整合工作已全數完成，可藉由事後之記錄作深入分析，作為日後其他銀行合併整合時之參考，以事前防範，並避免不必要之問題產生，俾利於整合工作之加速進行。 本研究詳細說明二家個案銀行之發展背景、合併整合過程、整合作業之規劃特色、預期之合併綜效及整合過程所面臨之重大問題等。二家銀行合併後以台新銀行為存續銀行，大安銀行為消滅銀行，本研究發現本個案二家銀行在整合過程會所面臨之重大問題為企業文化及人力資源整合困難、拒絕留用員工抗議衍生之重大勞資爭議、資訊系統整合不易及客戶資料轉換之複雜、合併初期業務流失危機、忽略客戶權益之保障等方面。所幸在高階主管不斷信心喊話，及時化解各項問題後，以一年左右之時間，即完成所有資訊系統轉換及客戶資料轉籍等作業，達到真正以「一家銀行」之模式服務其全省客戶。 合併後之台新銀行，2002年因合併而產生之總合綜效為新台幣11.6億元，除營收提升綜效未達目標外，成本節省綜效及資金成本降低綜效均已超越預算目標，台新銀行經由本次合併，已成功脫離新銀行族群，晉升為中型銀行之列。整體而言，本個案二家銀行合併之整合過程尚稱圓滿順利，相較於其他國際間之銀行合併案例，本個案之整合速度來得快速許多。

自1990年代開放成立新銀行後，台灣的銀行業進入戰國時代，競爭態勢日趨嚴重，各銀行績效每下愈況；為解決問題銀行經營虧損、人謀不臧等弊端，以避免可能發生的本土金融危機，政府於2000年通過「金融機構合併法」，銀行同業間的合併案自始方興未艾，且發生頻率快速增加，期能透過合併以提升營收，改善績效及體質。 但整併所耗費的時間卻有長有短，成效也有高有低，其中員工的整合是個關鍵；當合併的事實發生後，銀行留不留得住既有的人才，中基層員工對於合併所產生的不確定性與不安全感又如何反應，都會影響到合併後的最終績效，而這就需探究員工的需求面，以及其他足以影響員工的組織內部環境因素。 本研究於深度訪談經歷過整個銀行合併過程的中基層員工後，將他們對身處於銀行合併過程中之感受及建議，從行員角度出發，探討銀行合併時主併銀行的管理政策，如何影響行員個人感受、去留、行為及士氣等，以及如何影響員工個人績效，分別就以下幾個議題進行分析：財務性報酬之調整、薪資與壓力、系統轉換之調適、能力與權力、優退方案與投機行為、組織文化之融合、內部氣氛與工作效率、合併溝通與信任、職等制度之整合、聘任及升遷制度改革、員工訓練及活動之增加、以及職涯發展之吸引。 同時，員工也需努力為達成個人績效目標、部門目標以及銀行整體目標而努力付出，以優異的表現證明自己是真正的人才，創造出有被銀行利用的價值；當銀行面臨合併時，會努力挽留的員工，正是這種具有高貢獻度的員工。