隨著經濟全球化和信息化的迅速發展，跨國併購逐漸成為全球國際直接投資的最主要形式，成為跨國公司進入海外市場時最有效的途徑。然而，其績效並不理想，主要的原因之一為不同國家之間文化差異問題，跨國併購的成功與否在很大程度上取決於在有形資產的優勢互補過程中，對企業文化差異和衝突的處理。本文正是在這種背景下，研究跨國併購企業的文化整合。第一章為本文研究動機與目的；第二章為文獻探討，從跨國併購和企業文化兩方面著手，進而從國外學者的研究指出文化整合的重要性；第三章探討不同國家之間的文化差異，介紹其文化衝突與問題；第四章為文化整合的流程設計與模式選擇；第五章為個案分析，從明基併購西門子案例中研析其在文化上失敗的原因；最後一章為結論。

本研究旨在探討企業面臨併購時，中階管理人員扮演的角色及採取的管理行動。組織為了持續發展，採取合併與收購外部組織的方式，稱之為併購 (mergers and acquisitions, M & A)。 企業併購可以達到許多策略目標，例如搶先進入市場、減少競爭程度、取得關鍵資源，或是獲得與既有營運範疇互補而可達到綜效的事業，因此企業併購被視為是當今企業重要的策略工具之一。近年來國內銀行業合併案頻傳，內部各項整合問題是企業一大挑戰，包括整體人力規劃、文化整合、制度調整、組織結構重設計等，都讓原本預期由合併所可能獲得的利益大幅降低。 公司內部的中階管理人員在企業併購活動中扮演關鍵的角色，當高階管理團隊處理與併購對象間的談判斡旋時，中階管理人員則扮演穩定內部關係、協調上下階層、維持基本營運的角色，其運用的管理作為及其心理機制，對於企業併購的成效有舉足輕重的影響。 本研究以金融機構的併購案為例，針對萬泰銀行與開發金控併購的事件為主體，討論企業併購的動機、執行模式與後期整合管理，以企業實務建構理論架構。 本研究以個案研究法探討中階管理人員在企業併購中扮演的角色與採取的管理手段，根據本研究歸納彙整的結果，中階管理人員無論在心理與物質上，都可做為降低組織內抗拒變革的關鍵角色，實質的行動方案包括： 一、凝聚共同意識，包括建立共同陣線及員工心理區隔； 二、資訊與資源共享，包括公開資訊分享與具體互助行動； 三、團隊共同精進，包括領導模式調整與團隊關係凝聚。 本研究所提出的具體行動架構，不僅可做為金融機構併購時之參考，亦可適用於其它產業、國家的管理實務，是一具系統性、普遍性的架構。