Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo de título tiene como objetivo principal el desarrollar un plan de negocios para el Proyecto Directores Líderes en Escuelas Vulnerables del Centro de Liderazgo Educativo 2020 (parte de la Fundación Educación 2020). El Proyecto surgió a partir de la evidencia sobre el impacto que un buen liderazgo por parte del equipo directivo tiene en la calidad educativa de los estudiantes, y a partir la ausencia de herramientas y programas que potencien dicho liderazgo de manera efectiva. En primer lugar se realizó una investigación de mercado, para determinar las necesidades y las preferencias de los equipos directivos de escuelas municipales (a quienes va dirigido el Proyecto), y para definir el mercado potencial del Proyecto. A continuación se realizó un análisis de la industria de las Asesorías Técnicas en Educación, para caracterizar la oferta actual de asesorías dirigidas a las escuelas, y para distinguir buenas prácticas, fortaleciendo de esta manera su propuesta de valor. Posteriormente se realizó un análisis de entorno interno y externo del Centro de Liderazgo Educativo 2020, para distinguir sus principales Fortalezas y Oportunidades, así como también sus Debilidades y Amenazas. A partir de la investigación realizada se construyó el Plan de Negocios para el Proyecto. Se definió la propuesta de valor utilizando la metodología CANVAS, y se realizaron un Plan de Ventas, Operaciones y Recursos Humanos. Finalmente se evaluó si el Proyecto es viable económicamente, mediante una evaluación financiera. La propuesta del Proyecto consiste en una asistencia personalizada e integral, dirigida los equipos directivos de escuelas municipales de la Región Metropolitana. Busca desarrollar en ellos las competencias y habilidades necesarias para ejercer un buen liderazgo educativo, a través de actividades realizadas periódicamente en los mismos establecimientos. Cada asesoría dura alrededor de cuatro años, y debe planificarse desde el foco de las necesidades específicas y la realidad de cada escuela. La confianza entre las personas y la buena disposición son claves para maximizar el impacto del Proyecto, por lo que la participación del equipo directivo debe ser voluntaria. Aunque vaya dirigido a los equipos directivos, el fin último es mejorar la calidad educativa de los estudiantes, desde el punto de vista curricular y también de calidad de vida. Por esto, el Proyecto incorpora a todo el entorno de las escuelas: docentes, alumnos y apoderados. En lo que respecta a la evaluación financiera, el Proyecto tiene una inversión que bordea los 28 millones de pesos (incluyendo el capital de trabajo), con un periodo de recuperación de 3 años y 3 meses. A una tasa de descuento de 12% y en un horizonte de 10 años, se obtuvo un VPN de 108 millones de pesos, con una TIR de 35%. A partir de los resultados obtenidos, se concluye que el Proyecto es capaz de auto sustentarse, e incluso generar ingresos para financiar otros proyectos de Educación 2020.

Magíster en Ingeniería de Negocios con Tecnologías de Información / Producto de la Ley Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Parvularia, Básica y Media y su Fiscalización, N° 20.529, 2011; se crea la Superintendencia de Educación la cual, mediante la fiscalización, la rendición de cuentas y la gestión de denuncias ciudadanas garantiza el cumplimiento de las condiciones necesarias para que exista calidad y equidad en la educación parvularia y escolar. En la actualidad, de acuerdo al artículo 48 de la Ley N° 20.529, la SUPEREDUC debe fiscalizar el cumplimiento normativo educacional de más de 1.800 obligaciones y velar por la legalidad del uso de más de 6 billones de pesos anuales (3% presupuesto total del país) que reciben los sostenedores de establecimientos educacionales como aportes estatales. Para lo anterior, cuenta con una capacidad de fiscalización limitada, que promedia las 21.400 visitas anuales y que obliga a la Organización a priorizar las materias a incluir en cada programa, así como los sostenedores y/o escuelas a fiscalizar. Ante la problemática descrita, y tras instanciar la metodología de ingeniería de negocios se identificó que la SUPERDUC ante el objetivo de mejorar el uso de los recursos asignados para fines educativos, sus procesos de fiscalización se activaban en fecha posterior a la declaración anual de gastos, y durante el año no se tomaban medidas preventivas y/o de mitigación de riesgos derivados de usos indebidos de recursos. Con esta forma de operar, la SUPEREDUC anualmente detecta miles de millones de pesos en usos indebidos que los sostenedores deben reintegrar al sistema escolar. Producto de lo cual, el propósito de la SUPEREDUC de ser garante de derechos educativos no se encuentra totalmente alineado con la cautela del debido uso de los fondos de las subvenciones de propósito específico, en especial con la subvención escolar preferencial (SEP) -recursos que por Ley deben destinarse a apoyar a los estudiantes más vulnerables del país y a garantizar que los proyectos educativos se concreten- y donde se concentra la mayor cantidad de incumplimientos en esta materia. Por las razones expuestas, y sumado al principio de eficiencia del Estado, la SUPEREDUC debe aumentar la efectividad en las fiscalizaciones de uso de recursos y al mismo tiempo, ejecutar acciones preventivas y/o de mitigación para así, lograr disminuir año tras año el monto total en gastos no aceptados.

Esta investigación corresponde a un estudio exploratorio de las prácticas de liderazgo directivo en escuelas municipales de altos niveles de vulnerabilidad. Entre sus objetivos se encuentran: (i) Identificar y caracterizar estas prácticas; (ii) Estudiar la percepción de los directores sobre ellas; (iii) Analizar las diferencias y factores comunes de las prácticas entre escuelas con buenos y malos resultados y (iv) Estudiar la relación existente entre prácticas y resultados de la escuela. La metodología utilizada contempla un análisis cualitativo y cuantitativo en base a entrevistas y a una encuesta aplicada a 76 directores y 28 profesores de escuelas comparables entre sí, seleccionadas según aspectos socioeconómicos (ingreso del hogar del alumno, educación promedio de los padres e índice de vulnerabilidad) y resultados (SIMCE, tasas de variación de SIMCE y matrícula, y satisfacción de los apoderados sobre la escuela). Los resultados obtenidos muestran que existen prácticas de liderazgo directivo que diferencian a directores de escuelas con buenos y malos resultados. Estas son: (i) Preocuparse de la satisfacción de los profesores por su trabajo; (ii) Generar altas expectativas de rendimiento en la comunidad educativa; (iii) Fomentar la construcción y materialización de objetivos grupales; (iv) Valorar, reconocer y acompañar el trabajo que hacen los profesores y (v) Dar a conocer logros, fortalezas y virtudes de la escuela a la comunidad para posicionarla en su comuna. Además, se destaca en las escuelas de mejores resultados una fuerte integración de los apoderados en el establecimiento, un proyecto educativo claro y compartido por todos, un trabajo cercano con el sostenedor y un clima escolar caracterizado por tener altas expectativas de rendimiento en profesores y alumnos, espíritu de superación y profesores comprometidos con la escuela y satisfechos con lo que hacen. Se concluye que el liderazgo directivo y el clima escolar son factores que generan condiciones muy favorables para alcanzar buenos resultados. Es más, estas variables explican el 88,6% de la varianza de los resultados y, cuando se integra la vulnerabilidad, que fluctuó entre 90% y 98%, la varianza explicada sube sólo en 1,8 puntos porcentuales. Finalmente, se sugiere a los directores que focalicen su trabajo en potenciar su rol pedagógico, a través de las prácticas antes mencionadas, además de que trabajen con los buenos profesores y se apoyen en su cuerpo directivo. A nivel de política pública se recomienda fortalecer las instancias de formación de directivos; generar un nuevo y más exigente proceso de reclutamiento y selección; mayores atribuciones y mejores remuneraciones; riguroso proceso de evaluación y mecanismos claros de desvinculación. Esto implica una enorme responsabilidad para los sostenedores, quienes deben focalizar su gestión del sistema escolar en contar con directivos de excelencia y darle primera prioridad para conseguirlo.

La presente investigación tiene como objetivo principal realizar un diagnóstico de las prácticas de liderazgo de los directores de escuelas municipales rurales en sectores con niveles altos y medios de vulnerabilidad social, de la zona central. La metodología utilizada contempla un análisis cualitativo y cuantitativo en base a entrevistas y a una encuesta aplicada a directores, jefes de UTP y profesores de 16 escuelas rurales de la región metropolitana, de distintos niveles de vulnerabilidad, seleccionadas según aspectos socioeconómicos y resultados SIMCE. Dentro de los resultados obtenidos, se identificaron las prácticas que llevan a un liderazgo directivo exitoso para las escuelas rurales de distintos niveles de vulnerabilidad. Para el caso de las escuelas de vulnerabilidad media, las prácticas asociadas diferenciadoras son: Se comunican constantemente los valores y estrategias de la escuela a la comunidad educativa, se monitorea el cumplimiento de las estrategias, se crea el propio material educativo, se brindan oportunidades de perfeccionamiento a los docentes y se desarrollan prácticas asociadas a la generación de un clima de superación y altas expectativas de rendimiento en la comunidad educativa. Para el caso de las escuelas con alta vulnerabilidad, las prácticas diferenciadoras son: se asignan recursos para impulsar los esfuerzos del mejoramiento escolar y se crear el propio material educativo. Se concluye que, más que la vulnerabilidad, uno de los factores más influyentes en el rendimiento de los alumnos de establecimientos rurales es el acceso a información y a experiencias culturales diferentes a las de su comunidad. Se recomienda a los equipos directivos trabajar en las prácticas relacionadas con la generación de un clima con altas expectativas y que motiven a toda la comunidad a mejorar la autoestima de los alumnos y a la superación como proceso continuo, aprender de la experiencia de otros establecimientos y buscar asociaciones entre los mismos. Finalmente, con respecto a las políticas públicas orientadas a establecimientos rurales, se recomienda aprovechar la idiosincrasia rural de cada comunidad para el desarrollo de los planes de mejoramiento escolar y desarrollar más proyectos que involucren una retroalimentación de las experiencias y conocimientos adquiridos por los equipos directivos, dentro del entorno rural.

Magister en Gestión y Políticas Públicas / Ingeniera Civil Industrial / En el marco de la reforma educativa por la que está pasando el país, resulta fundamental estudiar el papel que tienen los Directivos Escolares, ya que, según la experiencia internacional, son uno de los actores más relevantes en términos de impacto en la calidad de la educación, donde una de las aristas para mirar este tema, se relaciona con la selección de estos directivos. El objetivo general de esta investigación es analizar el sistema de selección de Directores Escolares y Jefes DAEM consagrado en la ley 20.501, identificando fortalezas y debilidades del mismo para proponer mejoras a la política pública en este tema, aportando consideraciones relevantes para un eventual proceso de desmunicipalización. La metodología utilizada es de carácter exploratorio. Considera dimensiones de análisis relevantes y realiza acciones para saturar esas dimensiones de observación, como una revisión bibliográfica que incluye una comparación internacional, encuestas y entrevistas a actores relevantes. Los principales resultados positivos son: el rol asumido por el Servicio Civil y el papel de los Representantes de Alta Dirección Pública en las iniciativas de apoyo que se desarrollaron para facilitar la implementación de estos concursos y la conducción de los procesos, así como la positiva valoración de este sistema por parte de todos los actores como un avance frente a lo que existía anteriormente. Las principales falencias, en tanto, se relacionan con que los directivos de las Corporaciones Municipales no estén sujetos a la concursabilidad, la inexistencia -hasta ahora- de un responsable global del sistema, la escasez de buenos postulantes a muchos concursos, que los municipios no cuenten con las capacidades financieras ni las competencias que les significa este nuevo sistema, la inexistencia de fiscalización en la duración de las suplencias e incumplimientos al otorgar nuevas atribuciones y remuneraciones a los directores. Algunas de las recomendaciones más relevantes surgidas como consecuencia de este estudio son: la creación de un Fondo Presupuestario para el pago de los costos asociados a la implementación de esta ley, la creación de una Carrera Directiva, la incorporación a la concursabilidad de Directivos de Corporaciones y otros cargos relevantes, la designación del futuro Servicio Nacional de Educación Pública como responsable global del sistema de identificación, formación, selección y apoyo a los nuevos directivos, la instauración de la reunión de lineamientos como parte obligatoria del proceso, la modificación de la integración de la Comisión Calificadora para el caso de selección de Directores y la obligatoriedad para los municipios de realizar sus concursos mediante el sitio www.directoresparachile.cl.

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión y Políticas Públicas / La educación parvularia es el nivel educativo que atiende a niños desde su nacimiento hasta su ingreso a la educación básica y su propósito es favorecer el desarrollo y aprendizajes relevantes y significativos en los niños (Mineduc, 2018). Actualmente, este nivel ha ido adquiriendo cada vez más importancia, producto de las múltiples evidencias que señalan que los primeros años de vida son muy significativos, porque es en esta etapa donde se estructuran las bases del desarrollo neurológico, físico y psicológico que acompañarán a una persona durante toda su vida (Unesco,2011). Sin embargo, estos importantes beneficios solo se logran en la medida que se entrega un servicio educativo de alta calidad (Mineduc, 2012b). A nivel internacional como nacional no se cuenta con una definición sobre cómo es o cómo debe ser una educación parvularia de calidad. Las investigaciones se han centrado en desarrollar iniciativas para mejorar la calidad desde una perspectiva integral, argumentando que la calidad se puede operacionalizar en distintas dimensiones, constituyendo el liderazgo educativo unos de los factores clave y determinante para el desarrollo de un servicio de calidad en educación parvularia (Educación, 2015). Esta investigación aborda de manera exploratoria este factor en específico. El objetivo general es caracterizar -a nivel de prácticas y recursos personales- el liderazgo directivo en establecimientos educacionales públicos que imparten educación parvularia. Como marco analítico se utilizaron como referencia los modelos conceptuales de Kenneth Leithwood (2007) y Stephen Anderson (2010). Adicionalmente, se utilizó metodologías cualitativas asociadas con la revisión bibliográfica disponible -a nivel internacional y nacional-; y entrevistas semi-estructuradas con análisis de contenido a actores de tres establecimientos educacionales del Servicio Local de Educación Pública Barrancas. Los resultados indican que a nivel internacional existe más investigación y desarrollo sobre liderazgo en educación parvularia que a nivel nacional, se observa: un marco de referencia con prácticas efectivas; identificación de tareas y funciones propias de los líderes; y desarrollo de recursos y materiales para apoyar la formación de estos. A nivel nacional destacan las metodologías de mejora continua y de calidad, que enmarcan los procesos y prácticas de los líderes. Finalmente, respecto a cómo se operacionaliza el liderazgo, se señala que las prácticas y los recursos personales de los líderes difieren en su estadio de desarrollo, de manera general, de acuerdo con la categorización del establecimiento educacional analizado: Medio Alto, Medio Bajo e Insuficiente.