L'objet de cette recherche-action porte sur l'élaboration d'un processus d'amélioration continue de la qualité au service de physiothérapie du centre hospitalier de Val-d'Or. Pour ce faire nous avons utilisé la méthodologie des systèmes souples développée par Peter Checkland qui s'est avérée des plus adaptée au sujet d'étude, cette méthodologie étant capable d'appréhender la complexité de la réalité et les problèmes peu structurés. La méthodologie permettant l'implication active des acteurs et du chercheur tout au long de la démarche a permis d'intervenir dans une unité opérationnelle et d'y établir des consensus essentiels à la définition et à l'implantation des changements souhaités. Au début de cette recherche le chercheur pensait en terme de "programme d'appréciation de la qualité" mais le travail conceptuel et l'approche méthodologique a permis de mieux cibler la problématique et de l'élargir tout en la dynamisant. Nous avons utilisé l'approche systémique qui est capable de rendre compte de ce qui se passe dans une organisation où il y a de multiples relations d'interdépendances. Nous avons donc considéré le service de physiothérapie comme un système composé d'activités interreliées, par différents types de flux, dans le but de réaliser des objectifs. Suite à l'application de la démarche de recherche, la qualité des soins et services dispensés par le service de physiothérapie fut le point d'ancrage retenu par les membres du groupe d'intervention comme moyen d'améliorer le fonctionnement global du service tout en s'assurant de répondre aux attentes des différentes clientèles. Pour ce faire le modèle d'analyse des écarts de Parasuraman et all est venu couronné la démarche de recherche-action et l'approche systémique, et a su concilier la perception des producteurs de soins et services avec les attentes et les perceptions des usagers. L'utilisation de la démarche proposée appliquée premièrement aux usagers principaux du service, les patients, pourra également servir à identifier les attentes des autres usagers du service comme les médecins, les autres unités de soins, les organismes extérieurs, etc.. Même si le service dispose maintenant d'outils valides et adaptés permettant une amélioration constante de l'efficacité et de l'efficience du service, il ne faut pas négliger que le processus de changement enclenché est tributaire des activités des autres services du centre hospitalier qui devront progresser dans la même direction si nous voulons que le processus se perpétue.

Le Centre hospitalier de Beauceville privilégie l'optimisation des ressources. Les unités de mesure de la banque de données SOFI de l'AHQ ont été retenues pour calculer le niveau de productivité de chaque service du centre hospitalier. Cet exercice a permis de dénombrer dix services sur les vingt-neuf services étudiés affichant une productivité moindre. La recherche porte sur les deux services qui démontrent la plus faible productivité: la pédiatrie et la buanderie-lingerie. Les unités de mesure de l'AHQ sont des données brutes. Sont-elles fiables? Les services de pédiatrie et de buanderie-lingerie sont-ils vraiment improductifs? Pour vérifier la non-productivité de ces deux services, la démarche consiste à élaborer de nouveaux indices de productivité. Quatre indices ont été sélectionnés pour le service de pédiatrie et cinq indices pour le service de buanderie-lingerie. Puis, les indices de chaque service ont été pondérés par des membres de l'administration du Centre hospitalier de Beauceville. Pour mesurer le niveau de productivité de ces deux services, le modèle de Sardana et Prem Vrat a été choisi parmi les sept modèles décrits dans la revue de littérature. Cette approche basée sur la performance, les objectifs et la productivité (P - O - P) considère l'organisation comme un système et ses aires fonctionnelles et traditionnelles de production, de finance, de marketing, etc. comme ses sous-systèmes. D'après ce modèle, le service de pédiatrie du Centre hospitalier de Beauceville est improductif, tandis que le service de buanderie-lingerie affiche une excellente productivité. La comparaison des résultats de la méthode de productivité P - O - P et de celle de l'AHQ indique qu'il n'existe aucune similitude entre les deux méthodes. La méthode P - O - P est plus fiable, parce qu'elle porte sur plusieurs indices significatifs. La solution privilégiée pour améliorer la productivité de la pédiatrie est de réduire l'unité à cinq lits et de fermer l'équivalent de 4,7 postes. Si elle avait été appliquée en 1989-90, le niveau de productivité de la pédiatrie du Centre hospitalier de Beauceville aurait approché celui du centre hospitalier médian, l'Hôpital Jeffery Haie, avec un taux de 0.912 comparativement au taux de 0.989. Même si le service de buanderie-lingerie du centre hospitalier beauceron jouit d'un excellent niveau de productivité, il faut envisager remplacer les laveuses et les séchoirs désuets. Le tunnel de lavage est la solution à ce problème en terme d'économie. La réduction de trois postes et les ventes de services permettent de financer sans difficulté cet investissement de 716 000$, qui est le pré-requis essentiel pour demeurer le centre buandier de la sous-région de la Beauce.

Afin de resituer et de repositionner l'organisation et de passer du mode réactif au mode pro-actif, le Conseil d'administration du Centre hospitalier St-François d'Assise de La Sarre a mandaté le Directeur général afin qu'il procède à un exercice de planification stratégique. Le Conseil d'administration s'attendait à ce que le processus soit adapté aux us et coutumes de l'établissement. Il voulait préciser la mission à laquelle seraient rattachés des objectifs clairs et précis. Également, dans le cadre de cette démarche, l'organisation devait se doter d'une philosophie de gestion basée sur la participation et sur la décentralisation des décisions, des ressources humaines, financières et matérielles dans chacun des services. L'amélioration du niveau de communication dans l'établissement était une préoccupation majeure et en dernier lieu le Conseil s'attendait à bien comprendre la situation actuelle afin de mieux positionner le Centre hospitalier et d'exercer des choix pour 1'avenir. La démarche stratégique s'est étalée sur plus d'une année. La présente recherche analyse le déroulement du processus et elle pose un regard critique sur les résultats obtenus. Mentionnons enfin que le modèle de processus stratégique retenu est celui de Glueck.

La recherche-action qui s'est déroulée au Centre d'accueil Duhamel visait à élaborer un modèle d'intervention spécifique dont a découlé une proposition d'implantation d'une équipe multidisciplinaire. La méthodologie utilisée a été celle des systèmes souples adaptés par Paul Prévost pour le diagnostic-intervention. L'élaboration de l'image riche a permis de bien situer la réalité de cette organisation au niveau du processus, des indicateurs et du rôle du super-système. Les candidats identifiés au poste de problème provenaient de trois zones d'activités: intervention-client, gestion et ressources humaines. Un consensus s'est dégagé autour du problème de l'intervention-client, justifié par les tendances de l'environnement humain, la présence de certains indicateurs de même que par la préoccupation du Conseil d?administration «à maintenir une qualité de vie» à sa clientèle. Le système d'intervention multidisciplinaire se présente comme un modèle mixte de l'approche médicale et humaniste. Sur un postulat de Callista Roy qui énonce que "La personne humaine est un être bio-psycho-social en continuelle adaptation sur un continuum santé-maladie"; le système d?intervention multidisciplinaire entend y répondre en faisant appel à la synergie des ressources du milieu intervenant qui vont contribuer à maintenir en relative équilibre les modes d'adaptation des bénéficiaires. Le rôle de l'EM est de s'assurer d'une intervention optimale auprès du bénéficiaire. Tous les intervenants mettent en commun leurs connaissances et leur savoir-faire pour résoudre un problème médical et/ou psycho-social qu'il s'agisse de prévention, de traitement ou de réadaptation. L'outil que constitue le plan d'intervention individualisé permet l'organisation systématique des actions que comptent entreprendre un ou des intervenants en vue de seconder la personne en difficulté dans la solution de ses problèmes. La réussite de l'implantation du système d'intervention multidisciplinaire repose d'abord sur trois conditions essentielles: premièrement, être priorisé par le Conseil d'administration; deuxièmement, investir humainement et financièrement dans l'implantation du système et enfin, prendre le temps nécessaire. Cette intervention se veut une recherche-action. La complicité chercheur-acteur a été très présente, basée sur une communication-négociation qui n'a pu qu'enrichir le savoir cognitif, le savoir-faire et le savoir-être du chercheur et des acteurs. Cette recherche-action a été source d'apprentissage et de dépassement pour le chercheur, particulièrement au niveau de 1a réflexion méthodologique. Le système d'intervention multidisciplinaire est un outil accessible, opérationnel et surtout souhaité par le Conseil d'administration.

La recherche-action menée au Centre Hospitalier Rouyn-Noranda avait pour objet de poser un diagnostic organisationnel afin que l'organisation puisse entreprendre un processus d'activités lui permettant de s'orienter et de se développer de façon rationnelle dans les années à venir. La méthodologie utilisée a été celle de Peter Checkland, laquelle préconise l'approche des systèmes souples. Une adaptation de cette méthodologie a été développée par Paul Prévost de l'Université du Québec de Chicoutimi afin qu'elle s'applique au diagnostic-intervention. Ce dernier auteur a constitué la ressource de base pour l?utilisation de la dite méthodologie. L'image riche nous a permis de cerner l'environnement large du système de santé québécois ainsi que la composante régionale particulière de 1'Abitibi-Témiscamingue. Nous avons alors pu identifier les dynamique et problématique particulières de la distribution des soins médicaux et hospitaliers en région. L'étude de l'environnement interne du Centre Hospitalier Rouyn-Noranda nous a permis d'identifier des zones problématiques au niveau des structures, des processus et du climat organisationnel, la plupart étant directement ou indirectement reliées à un problème de planification. La planification dans un centre hospitalier comporte un haut niveau de complexité vu les rôles de complémentarités que doivent jouer les centres hospitaliers en région périphérique, la dynamique de concurrence inter-centre, la rareté des ressources, les incertitudes des orientations socio-sanitaires et la multitude des intervenants et intérêts impliqués. Il existe peu de documentation sur la planification hospitalière adaptée au contexte québécois, les ouvrages étant surtout américains. Nous avons tout de même développé un système de planification stratégique et opérationnelle permettant à l'organisation de prendre en considération les différentes contraintes environnementales et organisationnelles. A l'étape de 1'opérationnalisation, nous avons proposé à l'organisation des étapes avec échéanciers afin de mener à bien un processus de planification stratégique ainsi que des moyens pour faciliter ces étapes. La réflexion méthodologique nous a finalement permis de faire un retour sur le vécu du chercheur lors de l'intervention, à toutes les étapes de la méthode utilisée. Cette démarche nous a permis de faire ressortir les difficultés particulières rencontrées dans l'application de la méthodologie de Peter Checkland dans un centre hospitalier et également, l'outil précieux qu'elle a constitué, en terme de rigueur, de professionnalisme. La réflexion nous a également permis de dégager les gains personnels procurés par la réalisation de cette présente recherche-action.

Cette recherche-action porte sur l'exploration d'une situation problématique au sein de l'Unité de soins chirurgicaux du Centre hospitalier St-Sauveur de Val d'Or. L'objet de cette étude comporte à la fois deux (2) visées. Il s'agit, dans un premier temps, d'élaborer un diagnostic organisationnel et de proposer des solutions potentielles favorisant un meilleur climat organisationnel au sein de l'Unité. Toutefois, l'étude ne conduit pas à l'implantation de ces solutions. Puis dans une deuxième perspective, il s'agit de vérifier deux (2) hypothèses découlant d'une préoccupation d'ordre personnel de la part de la chercheure qui veulent que 1 ) la compréhension et le partage des objectifs de l'Unité par l'ensemble du personnel leur permettent de mieux s'intégrer à la vie de l'organisation et de se responsabiliser face à la réalisation de ces objectifs; et 2) que la communication multi-directionnelle atténue l'apparition de distorsion et promeut l'engagement et la participation du personnel. Tout comme l'ensemble des organisations du secteur public et parapublic du Québec, l'Unité de soins de chirurgie a, elle aussi été frappée par la rigueur des compressions budgétaires. « L?Etat-Providence » ayant à faire face à la dure réalité que comportent les coûts effarants des soins de santé a, par une intervention régulatrice, tenté de remédier à ses déficits par une gamme de réductions de ressources dont la cible a été les hôpitaux et ce, malgré une hausse constante de services et d'activités. Les hôpitaux devront dorénavant faire plus avec moins. Ce contexte réductionniste, en 1987, amène l'Unité de soins à fonctionner avec un ratio de 0,56 ressource par bénéficiaire, alors qu'en 1976, elle attribuait une (1) ressource par bénéficiaire. En plus d'être confrontée à une insuffisance de ressource, l'Unité subit un harassement continuel de son environnement qui lui impose une charge de travail importante. L'approche méthodologique privilégiée pour l'étude de la situation actuelle est celle des systèmes souples de Peter B. Checkland. Conçue pour s'attaquer à des problèmes complexes, cette démarche méthodologique nous a permis de cerner la réalité avec un maximum de précision. Un des éléments clé de réussite de cette approche a été la démarche effectuée avec un ensemble d'employés, laquelle a facilité une élaboration de l'image riche la plus complète possible, ainsi que l'identification des solutions potentielles. L'étude des structures, des processus et du climat a également contribué à mettre en évidence les zones problématiques à partir desquelles a été construit un modèle de fonctionnement qui propose une voie de solution à un problème. Sans avoir la prétention d'être idéaliste, ce modèle est un construit à l'image des besoins de l'Unité. Par ailleurs, sans être transposable de façon intégrale à une autre situation donnée, ce modèle peut à tout le moins être adapté à une situation problématique semblable. L'étude a démontré que malgré une sous-dotation relative en matière de ressources humaines; l'Unité de soins souffre d'un manque évident de contrôle sur son environnement, ce qui explique en partie la détérioration du climat organisationnel. Cette situation se traduit particulièrement par un manque de communication, de coordination et de concertation tant à l'intérieur de ses structures qu'avec son environnement, ainsi que par une inorganisation du travail. Sur le plan administratif, la préséance est laissée à la gestion du cas par cas. Afin de remédier à cette situation, c'est donc sous l'angle d'une gestion pro-active que la problématique retenue a été étudiée. Le modèle proposé se réfère à un processus de gestion qui met l'accent non seulement sur les activités managériales déficientes, mais également sur l'anticipation du changement. A l'instar de la croyance populaire du secteur hospitalier qui prétend que le contrôle sur l'environnement est quasi-impossible, les résultats de notre recherche font contrepoids à cette conviction en démontrant qu'il est bel et bien possible de contrôler une bonne part de l'incertitude liée à l'environnement. Le vécu de l'intervention a suscité certains questionnements au chapitre de la réflexion d'ordre méthodologique et plus particulièrement sur le plan de la neutralité de la chercheure et sur le plan de la validation par consensus dans un contexte de recherche-action. Cette recherche-action se veut l'une des rares à être effectuée au sein du milieu hospitalier. Les recherches plus traditionnelles occupent à elles seules les premiers rangs en matière de recherche dans ce secteur. Nous croyons, cependant, que l'approche privilégiée au cours de cette recherche est davantage préférable à celle que préconisent les chercheurs traditionnels. En fait, la méthodologie que nous avons utilisée nous a permis d'élaborer des solutions "sur mesure" pour le contexte à l'étude, donc réalisables et pertinentes.

La recherche-action qui s'est déroulée au Centre d'accueil Duhamel visait à élaborer un modèle d'intervention spécifique dont a découlé une proposition d'implantation d'une équipe multidisciplinaire. La méthodologie utilisée a été celle des systèmes souples adaptés par Paul Prévost pour le diagnostic-intervention. L'élaboration de l'image riche a permis de bien situer la réalité de cette organisation au niveau du processus, des indicateurs et du rôle du super-système. Les candidats identifiés au poste de problème provenaient de trois zones d'activités: intervention-client, gestion et ressources humaines. Un consensus s'est dégagé autour du problème de l'intervention-client, justifié par les tendances de l'environnement humain, la présence de certains indicateurs de même que par la préoccupation du Conseil d?administration «à maintenir une qualité de vie» à sa clientèle. Le système d'intervention multidisciplinaire se présente comme un modèle mixte de l'approche médicale et humaniste. Sur un postulat de Callista Roy qui énonce que "La personne humaine est un être bio-psycho-social en continuelle adaptation sur un continuum santé-maladie"; le système d?intervention multidisciplinaire entend y répondre en faisant appel à la synergie des ressources du milieu intervenant qui vont contribuer à maintenir en relative équilibre les modes d'adaptation des bénéficiaires. Le rôle de l'EM est de s'assurer d'une intervention optimale auprès du bénéficiaire. Tous les intervenants mettent en commun leurs connaissances et leur savoir-faire pour résoudre un problème médical et/ou psycho-social qu'il s'agisse de prévention, de traitement ou de réadaptation. L'outil que constitue le plan d'intervention individualisé permet l'organisation systématique des actions que comptent entreprendre un ou des intervenants en vue de seconder la personne en difficulté dans la solution de ses problèmes. La réussite de l'implantation du système d'intervention multidisciplinaire repose d'abord sur trois conditions essentielles: premièrement, être priorisé par le Conseil d'administration; deuxièmement, investir humainement et financièrement dans l'implantation du système et enfin, prendre le temps nécessaire. Cette intervention se veut une recherche-action. La complicité chercheur-acteur a été très présente, basée sur une communication-négociation qui n'a pu qu'enrichir le savoir cognitif, le savoir-faire et le savoir-être du chercheur et des acteurs. Cette recherche-action a été source d'apprentissage et de dépassement pour le chercheur, particulièrement au niveau de 1a réflexion méthodologique. Le système d'intervention multidisciplinaire est un outil accessible, opérationnel et surtout souhaité par le Conseil d'administration.

La recherche-action menée au Centre Hospitalier Rouyn-Noranda avait pour objet de poser un diagnostic organisationnel afin que l'organisation puisse entreprendre un processus d'activités lui permettant de s'orienter et de se développer de façon rationnelle dans les années à venir. La méthodologie utilisée a été celle de Peter Checkland, laquelle préconise l'approche des systèmes souples. Une adaptation de cette méthodologie a été développée par Paul Prévost de l'Université du Québec de Chicoutimi afin qu'elle s'applique au diagnostic-intervention. Ce dernier auteur a constitué la ressource de base pour l?utilisation de la dite méthodologie. L'image riche nous a permis de cerner l'environnement large du système de santé québécois ainsi que la composante régionale particulière de 1'Abitibi-Témiscamingue. Nous avons alors pu identifier les dynamique et problématique particulières de la distribution des soins médicaux et hospitaliers en région. L'étude de l'environnement interne du Centre Hospitalier Rouyn-Noranda nous a permis d'identifier des zones problématiques au niveau des structures, des processus et du climat organisationnel, la plupart étant directement ou indirectement reliées à un problème de planification. La planification dans un centre hospitalier comporte un haut niveau de complexité vu les rôles de complémentarités que doivent jouer les centres hospitaliers en région périphérique, la dynamique de concurrence inter-centre, la rareté des ressources, les incertitudes des orientations socio-sanitaires et la multitude des intervenants et intérêts impliqués. Il existe peu de documentation sur la planification hospitalière adaptée au contexte québécois, les ouvrages étant surtout américains. Nous avons tout de même développé un système de planification stratégique et opérationnelle permettant à l'organisation de prendre en considération les différentes contraintes environnementales et organisationnelles. A l'étape de 1'opérationnalisation, nous avons proposé à l'organisation des étapes avec échéanciers afin de mener à bien un processus de planification stratégique ainsi que des moyens pour faciliter ces étapes. La réflexion méthodologique nous a finalement permis de faire un retour sur le vécu du chercheur lors de l'intervention, à toutes les étapes de la méthode utilisée. Cette démarche nous a permis de faire ressortir les difficultés particulières rencontrées dans l'application de la méthodologie de Peter Checkland dans un centre hospitalier et également, l'outil précieux qu'elle a constitué, en terme de rigueur, de professionnalisme. La réflexion nous a également permis de dégager les gains personnels procurés par la réalisation de cette présente recherche-action.

Cette recherche-action porte sur l'exploration d'une situation problématique au sein de l'Unité de soins chirurgicaux du Centre hospitalier St-Sauveur de Val d'Or. L'objet de cette étude comporte à la fois deux (2) visées. Il s'agit, dans un premier temps, d'élaborer un diagnostic organisationnel et de proposer des solutions potentielles favorisant un meilleur climat organisationnel au sein de l'Unité. Toutefois, l'étude ne conduit pas à l'implantation de ces solutions. Puis dans une deuxième perspective, il s'agit de vérifier deux (2) hypothèses découlant d'une préoccupation d'ordre personnel de la part de la chercheure qui veulent que 1 ) la compréhension et le partage des objectifs de l'Unité par l'ensemble du personnel leur permettent de mieux s'intégrer à la vie de l'organisation et de se responsabiliser face à la réalisation de ces objectifs; et 2) que la communication multi-directionnelle atténue l'apparition de distorsion et promeut l'engagement et la participation du personnel. Tout comme l'ensemble des organisations du secteur public et parapublic du Québec, l'Unité de soins de chirurgie a, elle aussi été frappée par la rigueur des compressions budgétaires. « L?Etat-Providence » ayant à faire face à la dure réalité que comportent les coûts effarants des soins de santé a, par une intervention régulatrice, tenté de remédier à ses déficits par une gamme de réductions de ressources dont la cible a été les hôpitaux et ce, malgré une hausse constante de services et d'activités. Les hôpitaux devront dorénavant faire plus avec moins. Ce contexte réductionniste, en 1987, amène l'Unité de soins à fonctionner avec un ratio de 0,56 ressource par bénéficiaire, alors qu'en 1976, elle attribuait une (1) ressource par bénéficiaire. En plus d'être confrontée à une insuffisance de ressource, l'Unité subit un harassement continuel de son environnement qui lui impose une charge de travail importante. L'approche méthodologique privilégiée pour l'étude de la situation actuelle est celle des systèmes souples de Peter B. Checkland. Conçue pour s'attaquer à des problèmes complexes, cette démarche méthodologique nous a permis de cerner la réalité avec un maximum de précision. Un des éléments clé de réussite de cette approche a été la démarche effectuée avec un ensemble d'employés, laquelle a facilité une élaboration de l'image riche la plus complète possible, ainsi que l'identification des solutions potentielles. L'étude des structures, des processus et du climat a également contribué à mettre en évidence les zones problématiques à partir desquelles a été construit un modèle de fonctionnement qui propose une voie de solution à un problème. Sans avoir la prétention d'être idéaliste, ce modèle est un construit à l'image des besoins de l'Unité. Par ailleurs, sans être transposable de façon intégrale à une autre situation donnée, ce modèle peut à tout le moins être adapté à une situation problématique semblable. L'étude a démontré que malgré une sous-dotation relative en matière de ressources humaines; l'Unité de soins souffre d'un manque évident de contrôle sur son environnement, ce qui explique en partie la détérioration du climat organisationnel. Cette situation se traduit particulièrement par un manque de communication, de coordination et de concertation tant à l'intérieur de ses structures qu'avec son environnement, ainsi que par une inorganisation du travail. Sur le plan administratif, la préséance est laissée à la gestion du cas par cas. Afin de remédier à cette situation, c'est donc sous l'angle d'une gestion pro-active que la problématique retenue a été étudiée. Le modèle proposé se réfère à un processus de gestion qui met l'accent non seulement sur les activités managériales déficientes, mais également sur l'anticipation du changement. A l'instar de la croyance populaire du secteur hospitalier qui prétend que le contrôle sur l'environnement est quasi-impossible, les résultats de notre recherche font contrepoids à cette conviction en démontrant qu'il est bel et bien possible de contrôler une bonne part de l'incertitude liée à l'environnement. Le vécu de l'intervention a suscité certains questionnements au chapitre de la réflexion d'ordre méthodologique et plus particulièrement sur le plan de la neutralité de la chercheure et sur le plan de la validation par consensus dans un contexte de recherche-action. Cette recherche-action se veut l'une des rares à être effectuée au sein du milieu hospitalier. Les recherches plus traditionnelles occupent à elles seules les premiers rangs en matière de recherche dans ce secteur. Nous croyons, cependant, que l'approche privilégiée au cours de cette recherche est davantage préférable à celle que préconisent les chercheurs traditionnels. En fait, la méthodologie que nous avons utilisée nous a permis d'élaborer des solutions "sur mesure" pour le contexte à l'étude, donc réalisables et pertinentes.

Afin de resituer et de repositionner l'organisation et de passer du mode réactif au mode pro-actif, le Conseil d'administration du Centre hospitalier St-François d'Assise de La Sarre a mandaté le Directeur général afin qu'il procède à un exercice de planification stratégique. Le Conseil d'administration s'attendait à ce que le processus soit adapté aux us et coutumes de l'établissement. Il voulait préciser la mission à laquelle seraient rattachés des objectifs clairs et précis. Également, dans le cadre de cette démarche, l'organisation devait se doter d'une philosophie de gestion basée sur la participation et sur la décentralisation des décisions, des ressources humaines, financières et matérielles dans chacun des services. L'amélioration du niveau de communication dans l'établissement était une préoccupation majeure et en dernier lieu le Conseil s'attendait à bien comprendre la situation actuelle afin de mieux positionner le Centre hospitalier et d'exercer des choix pour 1'avenir. La démarche stratégique s'est étalée sur plus d'une année. La présente recherche analyse le déroulement du processus et elle pose un regard critique sur les résultats obtenus. Mentionnons enfin que le modèle de processus stratégique retenu est celui de Glueck.