L'application efficace d'un modèle conduit à visualiser les processus de l'entreprise, à simuler leur fonctionnement et à mettre en place des actions pour améliorer leurs performances. Pour chacun des processus clés de l'entreprise une multitude de modèle est disponible. Nous proposons une méthode de modélisation unique qui permet d'augmenter la compatibilité de différents modèles entre eux et d'améliorer la cohérence de l'entreprise. La première étape de notre méthode de modélisation est de lister les primitives de chaque modèle et de donner une définition claire de chacune de ces primitives. La deuxième étape est l'écriture de la grammaire du modèle. Les règles de modélisation permettent, en effet, d'arranger les primitives selon un certain ordre et d'obtenir un modèle qui a du sens. La troisième étape est la vérification de la validité du modèle. Nous évaluons les performances du modèle par rapport aux services qu'il rend à ses environnants tels que le modélisateur, les utilisateurs ou le système réel. Nous déterminons, par une analyse fonctionnelle, la liste des fonctions à vérifier par le modèle pour que ses services soient atteints. Une étude théorique permet d'appliquer cette méthode de modélisation sur trois des processus inter fonctionnels de l'entreprise : le processus de Supply Chain Management (SCM), le processus de Product Lifecycle Management (PLM) et le processus de Customer Relationship Management (CRM). Nous avons ciblé ces trois processus pour avoir une représentation des quatre sous-systèmes de l'entreprise : le sous-système de Décision (représenté par les finalités de chaque processus), le sous-système Opérant (représenté essentiellement par le processus de SCM), le sous-système d'Information (représenté essentiellement par le processus de PLM) et le sous-système de Connaissances (représenté par les connaissances sur les processus). Les résultats obtenus sont liés au degré de maturité des modèles. Si le processus dispose de plusieurs types de modèles, notre méthode de modélisation permet de clarifier les objectifs de modélisation et d'orienter le choix du manager vers le modèle qui permet de les atteindre. Si le processus dispose de peu de modèles, notre méthode permet de proposer un modèle représentant les étapes du processus global, ses ressources, ses acteurs et les flux échangés. Dans la pratique, toute entreprise industrielle est organisée autour d'un processus qui devient le processus central dont les objectifs sont primordiaux à atteindre, mais cela n'empêche pas les autres processus d'être visibles. L'une des exigences est de conserver la cohérence de toute l'entreprise. Nous définissons la cohérence par deux facteurs : l'unité d'objectif et la compatibilité entre les flux d'information et de connaissances dans l'entreprise. Les conditions de cohérence sont appliquées dans le cas d'une entreprise industrielle sur les modèles de trois processus : le SCM, le PLM et le CRM. Les gains organisationnels sont de permettre une vision globale des étapes et des ressources nécessaires à chaque processus, de distinguer les interfaces et les échanges d'informations entre processus et de capitaliser les connaissances sur la construction, l'utilisation et l'amélioration de modèles.

L’application efficace d’un modèle conduit à visualiser les processus de l’entreprise, à simuler leur fonctionnement et à mettre en place des actions pour améliorer leurs performances. Pour chacun des processus clés de l’entreprise une multitude de modèle est disponible. Nous proposons une méthode de modélisation unique qui permet d’augmenter la compatibilité de différents modèles entre eux et d’améliorer la cohérence de l’entreprise. La première étape de notre méthode de modélisation est de lister les primitives de chaque modèle et de donner une définition claire de chacune de ces primitives. La deuxième étape est l’écriture de la grammaire du modèle. Les règles de modélisation permettent, en effet, d’arranger les primitives selon un certain ordre et d’obtenir un modèle qui a du sens. La troisième étape est la vérification de la validité du modèle. Nous évaluons les performances du modèle par rapport aux services qu’il rend à ses environnants tels que le modélisateur, les utilisateurs ou le système réel. Nous déterminons, par une analyse fonctionnelle, la liste des fonctions à vérifier par le modèle pour que ses services soient atteints. Une étude théorique permet d’appliquer cette méthode de modélisation sur trois des processus inter fonctionnels de l’entreprise : le processus de Supply Chain Management (SCM), le processus de Product Lifecycle Management (PLM) et le processus de Customer Relationship Management (CRM). Nous avons ciblé ces trois processus pour avoir une représentation des quatre sous-systèmes de l’entreprise : le sous-système de Décision (représenté par les finalités de chaque processus), le sous-système Opérant (représenté essentiellement par le processus de SCM), le sous-système d’Information (représenté essentiellement par le processus de PLM) et le sous-système de Connaissances (représenté par les connaissances sur les processus). Les résultats obtenus sont liés au degré de maturité des modèles. Si le processus dispose de plusieurs types de modèles, notre méthode de modélisation permet de clarifier les objectifs de modélisation et d’orienter le choix du manager vers le modèle qui permet de les atteindre. Si le processus dispose de peu de modèles, notre méthode permet de proposer un modèle représentant les étapes du processus global, ses ressources, ses acteurs et les flux échangés. Dans la pratique, toute entreprise industrielle est organisée autour d’un processus qui devient le processus central dont les objectifs sont primordiaux à atteindre, mais cela n’empêche pas les autres processus d’être visibles. L’une des exigences est de conserver la cohérence de toute l’entreprise. Nous définissons la cohérence par deux facteurs : l’unité d’objectif et la compatibilité entre les flux d’information et de connaissances dans l’entreprise. Les conditions de cohérence sont appliquées dans le cas d’une entreprise industrielle sur les modèles de trois processus : le SCM, le PLM et le CRM. Les gains organisationnels sont de permettre une vision globale des étapes et des ressources nécessaires à chaque processus, de distinguer les interfaces et les échanges d’informations entre processus et de capitaliser les connaissances sur la construction, l’utilisation et l’amélioration de modèles. / Enterprise Managers have two important objectives: anticipating the enterprise evolution and mastering its transformation. As a consequence, different process models are available in research papers. But it is difficult to choose between available models and prove that the selected model can improve the enterprise performances. We propose a unified modelling methodology enhancing the models suitability and preserving the enterprise coherency. The first step of our methodology is to obtain a components list for each studied model and to provide a clear definition for each component. The second step is to clarify the syntactic rules that allow building the model. The model components have to be arranged according to a specific order to form a meaningful model. Process models validation is based on a Functional Analysis approach that acts as a guide in building process models. We focus our theoretical study on three processes: the Supply Chain Management (SCM), the Product Lifecycle Management (PLM) and the Customer Relationship Management (CRM). The four enterprise sub-systems are represented: The Decision Subsystem (through the finalities of each process), the Operations Sub-system (which operations are depicted in the SCM process), the Information Sub-system (represented by the information flow in the PLM process) and the Knowledge Sub-system (the knowledge flow in each processes is identified). The result of using our modelling methodology depends of the maturity of the models. If the process possesses different types of models, our methodology lists all the possible modelling objectives which facilitate the manager choice. If the process has few models, our methodology permits building a model depicting the process steps, its resources, its actors and the exchanged flows. The results of this theoretical study are evaluating existing SCM models, building new PLM models and sorting CRM models according to their aim into separate categories. On the field, the enterprise organisation is focused on one central process (such as the SCM, the PLM or the CRM process), but the other processes are clearly visible. The enterprise managers have more than one model to master. The major constraint is to preserve the enterprise coherency. The coherency is obtained through the alignment of the models’ objectives and the compatibility between information and knowledge flows. These two coherency factors are realised in all the phases of the model lifecycle: building the model, initializing it in the enterprise, making it fully operational and improving it. Applied with an industrial partner, our coherency conditions bring considerable gains: it provides a detailed view of three important processes in the enterprise (the SCM, the PLM and the CRM), it identifies the interfaces and the information exchange between processes and it allows capitalising the knowledge on building, using and improving models. Our research subject focused on building and validating process models and enhancing coherency conditions leads to numerous perspectives. The future developments are to apply the modelling methodology on other enterprise processes and to develop a Knowledge System realising models coherency.

La thèse porte sur le développement d'une nouvelle approche pour améliorer la performance des projets d'une organisation. Cette approche est basée sur un modèle conceptuel donnant une représentation cognitive permettant à l'organisation de construire et d'adapter les éléments ayant un impact dans la performance des projets. Le modèle est formé de trois parties. Les principes sont les préalables auxquels doivent adhérer les dirigeants de l'organisation et les personnes ayant des activités de coordination. Les concepts sont des définitions, idées et représentations mentales servant de bases au modèle. Les domaines de progression sont formés de problématiques et sous-problématiques qu'il convient de parcourir de manière équilibrée. Ce modèle a été décliné en une méthode destinée aux organisations entreprenant de manière régulière des projets internes. La durée de la thèse n'a permis de tester la méthode dans des conditions réelles.

La thèse porte sur le développement d’une nouvelle approche pour améliorer la performance des projets d’une organisation. Cette approche est basée sur un modèle conceptuel donnant une représentation cognitive permettant à l’organisation de construire et d’adapter les éléments ayant un impact dans la performance des projets. Le modèle est formé de trois parties. Les principes sont les préalables auxquels doivent adhérer les dirigeants de l’organisation et les personnes ayant des activités de coordination. Les concepts sont des définitions, idées et représentations mentales servant de bases au modèle. Les domaines de progression sont formés de problématiques et sous-problématiques qu’il convient de parcourir de manière équilibrée. Ce modèle a été décliné en une méthode destinée aux organisations entreprenant de manière régulière des projets internes. La durée de la thèse n’a permis de tester la méthode dans des conditions réelles. / The thesis focuses on developing a new approach to improve organizational project performance. This approach is based on a conceptual model giving a cognitive representation that enables the organization to build and adapt the items affecting the project performance. The model consists of three parts. The principles are the prerequisites that the leaders of the organization and people with coordination role must comply with. The concepts are definitions, ideas and mental constructs intended to be the model basis. The progress areas are made of issues and sub-issues that should be treated in a balanced way. This model has been used to create a method for organizations undertaking regularly internal projects. In the duration of the thesis, the method cannot be tested in actual situations.

Les entreprises de l'industrie du luxe sont aujourd'hui soumises à une pression constante de la part des marchés pour développer et produire une plus grande variété de nouveaux produits dans des délais toujours plus courts. Néanmoins, cela doit se réaliser en répondant tout à la fois aux critères fondamentaux de l'industrie tels que concevoir l'unique, réaliser l'extravagance et rendre le produit à son plus haut niveau de qualité. L'amélioration des processus de développement de produits par les paradigmes du lean et de l'agilité connus sous le terme "leagility" peut apporter des réponses à ces défis. Poursuivis conjointement, les objectifs du lean et de l'agilité se focalisent d'une part sur l'élimination des gaspillages tout en créant un flux continu sur la chaîne de valeur et d'autre part, se concentrent sur une réponse proactive face à la demande des marchés. Cependant, considérant la multiplicité de techniques et d'outils leagiles, il n'est pas simple pour une organisation de sélectionner les initiatives de transformation les plus performantes ainsi que les activités à réaliser afin de répondre efficacement aux besoins d'amélioration spécifique relatifs aux objectifs stratégiques de l'entreprise. Définir, déployer et piloter un plan de transformation cohérent par rapport à la vision de l'organisation et considérant son niveau de maturité d'adoption des bonnes pratiques en développement de produits requièrent une rigueur et une implication soutenue des membres de l'organisation ainsi qu'une vision claire des objectifs à atteindre lesquels s'illustreront par des résultats tangibles et mesurables. Reconnaissant cette difficulté industrielle, cette thèse propose une méthodologie de transformation leagile en développement de produits permettant de conduire la transformation d'une organisation sur tout son cycle de vie allant de l'initialisation de la vision jusqu'au pilotage des initiatives d'amélioration leagiles de manière incrémentale. En d'autres termes, l'approche soutient les utilisateurs et les guide dans la conduite d'un diagnostic de maturité, dans la sélection des leviers d'amélioration appropriés, dans le choix des outils et des techniques d'amélioration associés ainsi que dans la construction et dans le déploiement d'un plan d'intervention reposant sur une séquence détaillée d'activités prenant en compte les bonnes pratiques de la conduite du changement.

Les entreprises de l’industrie du luxe sont aujourd’hui soumises à une pression constante de la part des marchés pour développer et produire une plus grande variété de nouveaux produits dans des délais toujours plus courts. Néanmoins, cela doit se réaliser en répondant tout à la fois aux critères fondamentaux de l’industrie tels que concevoir l’unique, réaliser l’extravagance et rendre le produit à son plus haut niveau de qualité. L’amélioration des processus de développement de produits par les paradigmes du lean et de l’agilité connus sous le terme «leagility» peut apporter des réponses à ces défis. Poursuivis conjointement, les objectifs du lean et de l’agilité se focalisent d’une part sur l’élimination des gaspillages tout en créant un flux continu sur la chaîne de valeur et d’autre part, se concentrent sur une réponse proactive face à la demande des marchés. Cependant, considérant la multiplicité de techniques et d’outils leagiles, il n’est pas simple pour une organisation de sélectionner les initiatives de transformation les plus performantes ainsi que les activités à réaliser afin de répondre efficacement aux besoins d’amélioration spécifique relatifs aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Définir, déployer et piloter un plan de transformation cohérent par rapport à la vision de l’organisation et considérant son niveau de maturité d’adoption des bonnes pratiques en développement de produits requièrent une rigueur et une implication soutenue des membres de l’organisation ainsi qu’une vision claire des objectifs à atteindre lesquels s’illustreront par des résultats tangibles et mesurables. Reconnaissant cette difficulté industrielle, cette thèse propose une méthodologie de transformation leagile en développement de produits permettant de conduire la transformation d’une organisation sur tout son cycle de vie allant de l’initialisation de la vision jusqu’au pilotage des initiatives d’amélioration leagiles de manière incrémentale. En d’autres termes, l’approche soutient les utilisateurs et les guide dans la conduite d’un diagnostic de maturité, dans la sélection des leviers d’amélioration appropriés, dans le choix des outils et des techniques d’amélioration associés ainsi que dans la construction et dans le déploiement d’un plan d’intervention reposant sur une séquence détaillée d’activités prenant en compte les bonnes pratiques de la conduite du changement. / .Luxury industry companies are subjected to constant pressure from markets to develop and produce more varieties of new products in shorter delays. Nevertheless, this must be realized without compromising fundamental criterion such as designing unique products, developing extravagance, achieving top quality level and renewing the offering while, at the same time, retaining the brand image and elitism of the product. Lean and agile concepts, known by the term “leagility”, offer potential answers for facing these challenges and to improve product development processes . Pursued together, lean and agile objectives focalize on waste elimination while creating a continuous flow on the value chain. However, considering the large number of leagile techniques and tools, it is not easy for an organization to select the most efficient transformation initiatives and the most adequate activities to be implemented to meet achieve their strategic objectives. Defining, deploying, and steering a consistent transformation plan in line with the organisation’s vision and its level of maturity in terms of adoption of best practices calls for rigour and considerable involvement of the organisation members, as well as a clear vision of the objectives to be achieved. This thesis proposes a leagile transformation methodology for guiding industrials in a product development organisation transformation along its entire life cycle from the definition of a clear vision to the deployment of leagile improvement initiatives. The proposed approach supports users in conducting a maturity diagnostic, in selecting appropriate levers for improvement, in choosing related tools and related improvement techniques with the aim of constructing, and rolling out a transformation plan which relies on change management best practices.