Ingeniero Civil Industrial / El presente documento expone en detalle el desarrollo de un modelo de gestión de inventarios realizado en Rafael Arana y Cía., una mediana empresa inmersa en el rubro de los repuestos automotrices. En los últimos cinco años la empresa ha aumentado su nivel de inventario en un 40,2% y aun así continua trabajando con los mismos sistemas de gestión de hace una década atrás. Esto ha generado la pérdida sobre el control de los costos de inventario y mercaderías faltantes, ambos estimados en un 18,87% de la mercadería almacenada y un 13,1% de las ventas respectivamente. Para llevar a cabo el estudio se clasificó la base de datos de productos en categorías según características técnicas. Luego, según su aporte económico se logró establecer el alcance final en las siete primeras categorías, a las cuales pertenece el 5,64% de los ítems, segmento que aportó en los últimos años el 40% del margen total de la empresa. Para la administración de los inventarios se utilizó una metodología de pronóstico agregado, la cual según la porción que ocupaba cada ítem en su categoría, repartía cantidades esperadas de demanda. Luego, mediante el uso del modelo EOQ con extensión probabilística se obtuvieron las cantidades de pedido y de seguridad de inventario óptimas para cada producto. Al simular el modelo para los niveles de servicios actuales, se obtuvo que dos categorías no presentaron variaciones en sus resultados, mientras que entre las otras cinco se lograron disminuciones promedio del 7,9% de los costos. Se evaluó también el comportamiento del modelo ante variaciones en el nivel de servicio. Frente a esto, seis de las siete categorías obtuvieron alzas en sus desempeños al aumentar sus niveles. Dichas mejoras generaron beneficios cercanos a $111 MM, cifra equivalente al 4,74% de las ventas. Los niveles de servicio aumentaron en un 5,5% promedio, crecimiento que trae consigo una valoración intrínseca por parte de los clientes al contar con un mayor stock. En cuanto a los productos no analizados se sugirió implementar políticas acordes a sus características, que incluye un proceso similar al de clasificación, pero menos riguroso en la medida que disminuya su aporte a la empresa. Finalmente, se concluyó que el modelo es capaz de hacer mejorar los resultados de la empresa, aun así es fundamental implementar junto a él algunas políticas de control que permitan su óptima ejecución.

Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 1/6/2020. / Magíster en Gestión para la Globalización / Comercial Ecomotor es un distribuidor minorista de repuestos Hyundai, Kia y Suzuki, con dos locales de Santiago y ventas del orden de 2,1 millones de dólares anuales. La empresa se abastece mayoritariamente a través de importadores nacionales (95%) y en menor medida mediante algunas importaciones directas ocasionales (5%). La tesis plantea el desafío de internacionalizar la empresa centrándose en la búsqueda de distribuidores mayoristas asiáticos, con el propósito de incrementar las importaciones directas, promover la integración vertical respecto de la adquisición y bajar costos, propuesta aceptada por la administración de la empresa e internalizada como objetivo prioritario. En la búsqueda y selección de los distribuidores extranjeros hay dos actividades relevantes programadas y realizadas por el autor de esta tesis: asistencia a la feria mundial de repuestos AAPEX 2013 de Las Vegas, y visita a cinco empresas previamente seleccionadas de Corea del Sur, China y Taiwán, a fines del 2014 en el contexto del Business Experience Trip (ex Study tour) del Global MBA. Se estructura una estrategia para el cambio para aprovechar y potenciar el nuevo escenario de mejores inventarios y costos, afianzando el rol de la empresa como distribuidor minorista de Santiago con la apertura de un tercer local en el barrio más emblemático e importante del rubro, donde la empresa no tiene presencia. En la evaluación económica se valorizan dos escenarios: un primer escenario sin cambio , manteniendo los mismos dos locales actuales y ventas por 2,1 millones de dólares anuales; y un segundo escenario deseado o mejorado que incluye masificación de las importaciones, tres locales, iniciación paulatina como mayorista y ventas que fluctúan entre 2,6 y 3,7 millones de dólares anuales. Este segundo escenario incluye inversiones para abrir el tercer local y adquirir un inmueble para bodega independiente de los locales. La evaluación económica, planteada como comparación de escenarios a cinco años, tiene indicadores suficientemente atractivos como para justificar las decisiones de cambio propuestas en esta tesis. Como conclusión del trabajo, se recomienda impulsar las importaciones, abrir un tercer local en la Avenida 10 de Julio, y acentuar la diferenciación positiva de la empresa respecto de otros distribuidores minoristas en temas de gestión y atención a público.

Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo aborda la determinación de la capacidad productiva de un centro de distribución de repuestos automotrices de la marca Nissan, ante un aumento gradual de la demanda a través de un rediseño de procesos en el área de despacho e inventario (reslotting del almacén). El centro de distribución es de propiedad de Bodenor Flexcenter pero es administrado por DHL Supply Chain por medio de un contrato cost plus. Se encuentra ubicado en Camino Lo boza 120D, comuna de Pudahuel, tiene construidos 8.438 m^2 y lleva dos años funcionando. Este centro de distribución cuenta con 25 colaboradores que tienen a cargo los procesos de recepción, almacenamiento, control de stock, preparación, despacho, distribución y maquila de los 27.096 repuestos automotrices de la marca nipona. En este último año, el centro de distribución ha experimentado muchas dificultades. Destacan la mala distribución de los recursos en el área de despacho que trae consigo un gran aumento de las horas extras. Además los trabajadores se encuentran trabajando efectivamente sólo un 60% de la jornada laboral. Por último, los productos con mayor rotación se encuentran en lugares de difícil acceso para la preparación de los pedidos. Para lograr el objetivo propuesto, se realizó un levantamiento de los procesos del área de despacho y se recolectaron datos para establecer un diagnóstico detallado del comportamiento del centro de distribución. Luego se recurrió a un reslotting del inventario del almacén basado en la curva ABC y a una simulación del proceso de despacho. Está simulación fue evaluada en distintos escenarios de demanda y como principales resultados se tiene: Disminución de un 15% en el tiempo de picking/preparación de los pedidos por un mejor slotting de los productos Despachar lo mismo que se despacha actualmente con una disminución de un 6% en los costos mensuales de operación Disminución en un 12,6% y un 15% en los costos unitarios por línea despachada si la demanda aumenta en un 20% y un 30% respectivamente Una propuesta nueva de bono de productividad para la operación El impacto de todos estos cambios proyectado a dos años trae un ahorro $434 MM. Se recomienda a DHL Supply Chain mantener el contrato cost plus con Nissan hasta entender por completo los volúmenes de despacho, además de realizar cada 3 meses el reslotting del almacén y por último, para eliminar inventarios obsoletos o sin movimiento por mucho tiempo, realizar venta de bodega para los dealers.